序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇項目團隊管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞： 工程團隊建設(shè)；施工項目管理；目標(biāo)管理

中圖分類號：TU71文獻標(biāo)識碼：A

1、工程項目團隊的特點

所謂的團隊就是指一組個體成員為了實現(xiàn)一個共同的目標(biāo)，按照一定的分工和工作程序協(xié)同工作而組成的有機整體。一個團隊要實現(xiàn)其工作目標(biāo)，重要的是其成員要有團隊精神。團隊精神主要是指團隊成員為了實現(xiàn)團隊的利益與目標(biāo)，工作中相互協(xié)作、相互信任、相互支持、盡心盡力的意愿與作風(fēng)。團隊精神對企業(yè)管理的重要作用早已被世界各地的各類企業(yè)所證明筆者認為工程項目團隊有以下三方面的特點。

1.1 項目團隊的臨時性和開放性特征

項目團隊是為了完成一個特定的工程任務(wù)而組建的，工程項目完成，項目團隊也隨之解散，所以施工項目團隊具有臨時性特征。此外，項目團隊的成員構(gòu)成也不是一成不變的，而是隨著工程項目的進展和施工任務(wù)的變化不斷地調(diào)整，具有明顯的開放性。比如一個工程項目分為基礎(chǔ)、主體、裝飾裝修、機電安裝等不同階段，每個階段工作重點不同，現(xiàn)場管理人員也會相應(yīng)調(diào)整補充。

1.2 團隊成員的差異性特征

施工項目團隊所面臨的施工項目是一個涉及多方面的綜合性非常強的綜合體。所以項目團隊的組成經(jīng)常是各個專業(yè)、各個年齡段、各種經(jīng)歷與文化素質(zhì)的成員。根據(jù)需求層次理論，人員的多樣性勢必帶來需求層次的多樣化。所以，如何建設(shè)良好的團隊精神，充分運用激勵機制，將團隊成員凝聚在一起，是施工項目團隊建設(shè)管理的重要內(nèi)容。

1.3 工程項目的整體性！復(fù)雜性要求項目團隊具有良好的團隊精神

幾乎每一個工程項目都是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，除了工程本身結(jié)構(gòu)的獨特性，涉及技術(shù)的復(fù)雜性之外，工程項目建設(shè)的時間！地點！條件等等都會有若干差別，都涉及到某些以前沒有做過的事情，建設(shè)過程中各種情況的變化帶來的風(fēng)險因素較多。項目部總會面臨新的挑戰(zhàn)，往往不是某個人單獨可以承擔(dān)的，需要整個項目團隊齊心合力，共同攻克難關(guān)。團隊的形成并不是將項目成員簡單組合在一起就能成了的，有的項目則可能在很短的時間內(nèi)就形成了一個團隊，而有的項目可能在項目工作結(jié)束時也沒能形成一個真正意義上的團隊。

2.項目團隊建設(shè)原則

2.1、項目團隊建設(shè)必須在公司統(tǒng)一的體系、制度指導(dǎo)下進行

項目團隊是公司的團隊，必須遵守公司的項目管理制度。統(tǒng)一的制度、體系就有利于發(fā)現(xiàn)團體建設(shè)的規(guī)律，把一些片段的、不連續(xù)的、少數(shù)人的經(jīng)驗傳承下來，不斷豐富、更新、完善企業(yè)的項目管理和制度體系，從而更好的指導(dǎo)企業(yè)的團隊建設(shè)。我們不愿看到：隨著項目經(jīng)理的離任，優(yōu)秀的團體慢慢失去競爭力。

2.2、項目團隊的能力來自和諧

項目團隊和諧是指項目、項目團隊、項目管理機制三者之間的和諧。工程項目復(fù)雜，很難預(yù)先將各項責(zé)任清晰無誤的分配給每個崗位，也不可能預(yù)先將所有崗位間的關(guān)系準(zhǔn)確的表示清楚，任何體系、制度都不可能代替項目團隊成員之間和諧的人際關(guān)系。項目團隊成員必須能夠互相支持和共同承擔(dān)責(zé)任。

項目團隊成員之間要具備互補的技能，互補的性格也是必不可少的。指導(dǎo)型或社會活動型的人是項目經(jīng)理比較好的人選，技術(shù)員、質(zhì)量員、安全員應(yīng)是理智型，施工員可以是合作性或社會活動性的。一個成員性格多樣的團隊帶來管理上更多的麻煩。項目團隊成員必須明白：性格無優(yōu)劣之分，懂得如何適應(yīng)和欣賞其他性格類型的人，項目團隊就會減少彼此之間的隔閡和排斥。

采用何種項目管理機制也是十分重要。只有采取與工程項目、項目團隊成員特點相和諧的管理體系、制度、方法，才能讓項目團隊成員的能力發(fā)揮出來，并激發(fā)他們的能動性。

2.3、項目團隊要有一個有威信的領(lǐng)導(dǎo)

團隊領(lǐng)導(dǎo)個人威信也是團隊建設(shè)的關(guān)鍵因素，這是管理雙重屬性和中國的傳統(tǒng)文化決定的。有威信的項目經(jīng)理，能團結(jié)項目團隊全體成員，激發(fā)出項目團隊成員的潛能，能使項目團隊有凝聚力、核心競爭力。項目經(jīng)理的威信會在項目即將出現(xiàn)混亂的時候起到很大的作用。

企業(yè)的授權(quán)是項目經(jīng)理威信建立的必要、首要條件。項目經(jīng)理個人的能力和魅力是威信建立的基石，扎實的專業(yè)能力與豐富的與人溝通、解決沖突等管理經(jīng)驗同等重要。項目經(jīng)理要有良好的個人修養(yǎng)、道德品質(zhì)是必須的。建立和培養(yǎng)共同的愛好也有利于個人威信的培養(yǎng)。

3 項目團隊建設(shè)的策劃與實施：筆者的觀點：項目經(jīng)理是團隊建設(shè)的關(guān)鍵因子

3.1、施工項目經(jīng)理是施工項目工程團隊建設(shè)和管理的組織者和實施者。

施工項目經(jīng)理要將一批素質(zhì)高、善管理、會經(jīng)營、懂技術(shù)的建設(shè)項目管理人才組織在一個團隊里，同心協(xié)力、眾志成城，方能在建設(shè)施工中節(jié)省資金、降低損耗、減少內(nèi)耗、節(jié)省勞動力保證項目質(zhì)量目標(biāo)、進度目標(biāo)如期實現(xiàn)。所以，要想創(chuàng)建最佳團隊、管理好工程，創(chuàng)造最大效益，首先要選好項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是施工項目實施過程中所有工作的總負責(zé)人，在工程建設(shè)過程中起著協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、溝通技術(shù)、信息等方面的紐帶作用，在工程施工的全過程中處于十分重要的地位。因此項目經(jīng)理在工程實施的進程中不僅要利用自己掌握的知識， 靈活自如地處理發(fā)生的各種情況，還要團結(jié)大家的力量多謀善斷，靈活機變、任人唯賢、大膽管理。另外項目經(jīng)理還需具有良好的素質(zhì)和熟練的項目施工管理、經(jīng)營技巧。項目經(jīng)理必須具備這些基本能力，才能組建一個團結(jié)協(xié)作的團隊，才可以為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利潤。

3.2、項目啟動。項目經(jīng)理必須首先要對項目進行分析，然后分析項目實施對團隊成員的技能需求、責(zé)任需求、習(xí)慣需求等，根據(jù)這些需求有目的的從企業(yè)中選擇項目團隊成員。如果企業(yè)有足夠的人力資源供項目經(jīng)理選擇，項目經(jīng)理可以比較順利的按照自己的需求選拔合適的項目團隊成員。但現(xiàn)實情況中，企業(yè)往往不能提供足夠的人力資源供項目經(jīng)理挑選，在有限的資源中，項目經(jīng)理需要審視每個供選擇的人員，不但要考慮每個人員的技術(shù)能力，還需要考慮這個人的工作習(xí)慣、協(xié)作精神、責(zé)任心，甚至是個人脾性。因為項目是需要集體參與、共同協(xié)作完成的，任何項目成員的知識技能、習(xí)慣和個性都會影響項目的完成情況。慎重選擇項目團隊成員，組建項目團隊，能夠減小項目實施過程中人員管理偏差。

3.4、采用目標(biāo)管理的方法領(lǐng)導(dǎo)團隊成員，有助于培養(yǎng)項目團隊精神

目標(biāo)管理（Managementbyobjectives縮寫為MBO），是通過組織成員親自參加工作目標(biāo)的制定，以“迫我管理”和“自我控制”為典型特征來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種管理方式。1954年，美國人德魯克在5管理的實踐6一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。由于這種管理制度在美國應(yīng)用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。筆者認為，從對工程進行管理的層面上看，項目管理人員對工程的質(zhì)量、進度、成本進行全面的過程控制：項目管理中存在明確的最終目標(biāo)和短期目標(biāo)，從項目經(jīng)理對項目部成員的管理這一層面上看，項目經(jīng)理可以對一般的項目管理人員實行目標(biāo)管理

篇(2)

【關(guān)鍵詞】人力資源計劃 團隊建設(shè) 員工需求 團隊激勵 領(lǐng)導(dǎo)力

對于任何一個項目，人是最重要的因素，所有的活動都離不開“人”。能否管好“人”，對項目的成敗有著至關(guān)重要的作用。據(jù)統(tǒng)計，全世界所有項目的成功率為25%，項目失敗的重要原因就是人的原因。一個項目的成功與否在很大程度上取決于良好的項目團隊管理。項目團隊管理的作用就是為了有效發(fā)揮所有項目參與人員作用的過程。

本文將著重討論項目團隊管理相關(guān)的問題。其一，一般項目團隊管理的包括的內(nèi)容。其二，如何激勵項目團隊并提高項目績效。

一、一般團隊管理的包括的內(nèi)容

項目團隊管理的一般包括：制定人力資源計劃、組建項目團隊、建設(shè)項目團隊和管理項目團隊。

（一）制定人力資源計劃

人力資源計劃編制，是決定項目參與者角色、職責(zé)和匯報關(guān)系的過程，根據(jù)項目具體的時間計劃及活動資源需求，通過組織機構(gòu)圖與職位描述等工具制定出的。人力資源計劃一般包括較完善的項目組織架構(gòu)圖、各職位的職責(zé)記錄、人力資源招聘與配置、薪酬管理、績效考核以及帶有人員招募和遣散時間表的人員配備管理計劃，它可能還包含培訓(xùn)需求、團隊建設(shè)策略、認可與獎勵計劃、合規(guī)性考慮、安全問題以及人員配備管理計劃對組織的影響。

通過編制人力資源計劃，能夠識別出擁有項目所需技能的人力資源，調(diào)動員工的積極性。有助于組織控制人工成本，是項目管理的重要依據(jù)。注意在人力資源計劃中，力求角色和職責(zé)的清晰，避免在項目實話過程中的職責(zé)不清和相互推諉。

（二）組建項目團隊

項目團隊是企業(yè)為了完成特定的產(chǎn)品或服務(wù)而組成的功能團隊。項目團隊是一個由少數(shù)能力互補的人員組成的小組，所有成員被委托以共同的目的、行為目標(biāo)和工作方法，并互相負責(zé)。它能夠大大提高產(chǎn)品生命周期的各階段人員之間的相互信息交流，促進協(xié)同工作。

組建項目團隊就是一個獲取項目成員資源的過程。可以采取的策略是各種途徑并用，不同人員采用不同方式獲取。例如，核心人員是預(yù)先分配的。需求數(shù)量大的根據(jù)資源計劃需要向結(jié)算部門申請，結(jié)合每個人員的背景分配到項目的組織結(jié)構(gòu)圖中。無法滿足的通過人事招聘來不及的可通過其他途徑解決，如軟件外包臨時聘用，以滿足項目需要。

（三）項目團隊建設(shè)

項目團隊組建完成之后，為了提高項目組成成員的能力，增強項目組整體的凝聚力和戰(zhàn)斗力，并最終按時保質(zhì)地完成項目目標(biāo)，在項目的不同階段采用不同的團隊建議方法來保持項目組的熱情。

例如，在項目團隊建設(shè)的初期，由于團隊成員均是初次參與到同一個項目中來，各自分別擁有不同的工作背景、組織環(huán)境甚至不同的公司文化背景，具有截然不同的個性，很難在短時間內(nèi)形成具有凝聚力的團隊，并共同努力完成大家都沒有做過的工作。因此，項目經(jīng)理首先要進行的就是培訓(xùn)，目的是把松散的一群人組織起來一起工作。培訓(xùn)形式多種多樣，如項目啟動大會、專題講座、項目互動討論等。通過培訓(xùn)團隊成員相互結(jié)識，了解項目背景、項目目標(biāo)、項目的交付成果等，最終實現(xiàn)上級與下級間的承諾并達成共識。

為了保證大家的溝通效率，且方便與客戶方進行溝通和討論，項目組成員最好集中辦公。為了讓大家盡快進入狀態(tài)，可以安排較多的技術(shù)培訓(xùn)和小組討論會，這對快速解決問題和知識共享非常有用。

如果項目進度控制有壓力，長期強制項目組成員加班，不僅會大量增加成本，而且容易引起項目成員的抵觸情緒，工作效率也會比較低。因此，可以在可支配范圍內(nèi)給項目組承諾，只要按時或提前完成相應(yīng)里程碑任務(wù)的小組，可獲得一定的物資獎勵。因此，各小組在遇到進度落后的情況下，都自行安排加班，小組內(nèi)成員也互幫互助和鼓勵。

團隊建設(shè)是一項貫穿項目始終的工作，是項目經(jīng)理最重要的工作之一。項目團隊隨著項目生命周期是動態(tài)變化的，遵循五階段規(guī)律：形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段和解體階段。項目經(jīng)理要通過團隊建設(shè)，運用多種管理方法和技術(shù)激勵、維護自己的團隊以最好的狀態(tài)走過每一個階段。

（四）管理項目團隊

管理項目團隊主要就是注意團隊的行為、提供反饋、管理沖突、解決問題并管理變更，以優(yōu)化團隊成員的績效。對于團隊成員的行為，一定要多注意觀察和多交談，一旦發(fā)現(xiàn)情緒不對，要及時進行一些非正式的談話，了解背后真實的原因，以便提供疏導(dǎo)和幫助。對于成員之間的沖突，更是要及時進行妥善處理，避免影響到更大范圍，對項目組造成不可控制的風(fēng)險。處理沖突時，最重要的原則就是對事不對人。

二、如何激勵項目團隊并提高項目績效

作為項目經(jīng)理，要想成功而順利地完成項目，必須建設(shè)一支高效的團隊。那么，如何才能打造一支高效的團隊呢？

（一）發(fā)掘員工需求，設(shè)定共同的目標(biāo)

在團隊建設(shè)管理中，不同角色的成員的目標(biāo)是不一致的。團隊中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對工作的目標(biāo)和期望值，也會有很大的區(qū)別。對于項目經(jīng)理，負責(zé)項目的整體業(yè)務(wù)，需要按照承諾，保質(zhì)保量地按時完成項目要求的產(chǎn)品或報務(wù)。而對于項目成員來講，應(yīng)該高質(zhì)量完成任務(wù)，如果能學(xué)到新知識新技能就更好了。那么，員工需要什么？在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，下面所列是員工認為的最重要的五件事情：

有學(xué)習(xí)的機會和選擇任務(wù)的權(quán)利。員工看中能夠從中獲得某些技能的學(xué)習(xí)機會，以此來提高自身的市場價值。他們渴望有選擇任務(wù)的能力。

更多的自及權(quán)力。更大的自主性說明，組織信任員工獨立開展工作，而不需要經(jīng)過別人的同意。

靈活的工作時間。員工看中他們的工作時間和個人時間。靈活的工作時間可以讓他們平衡個人責(zé)任及工作責(zé)任的沖突。

個人贊揚。員工需要自己的工作成果被予以肯定，他們的工作是有價值的。

與管理人員接觸。管理人員與員工們在一起，意味著對員工的認可。通過聆聽員工的心聲，回答他們的問題，提供建議，可以為他們提供支持。

因此，項目經(jīng)理應(yīng)善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo)。共同且遠大的目標(biāo)可以令團隊成員振奮，與項目的目標(biāo)相契合，充分發(fā)揮個人的潛能，創(chuàng)造出非凡的成果，從而在學(xué)習(xí)中體會工作的意義，追求心理的成長與自我實現(xiàn)。

（二）有效的績效考核制度，針對性的激勵政策

1.建立公平的績效考核制度

績效考核是一種激勵和檢驗。它既可以檢驗團隊成員的工作成果，也是檢驗團隊績效的重要工具。在績效考核過程中，要堅持公平公正的原則；做到把年度考核和日常考核結(jié)合起來；根據(jù)考核結(jié)果，對員工進行獎勵和處罰?？己嗽u估的結(jié)果要及時向員工進行反饋，幫助他們尋找自身不足和團隊目標(biāo)的差距，從而激發(fā)員工不斷改進工作品質(zhì)，提高服務(wù)質(zhì)量，達到團結(jié)進步的目的。

摩托羅拉公司將績效管理上升到戰(zhàn)略管理的層面，并給予高度重視。他們把績效管理下的定義是：績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和管理者以合作伙伴的形式就下列問題達到一致：（1）員工應(yīng)該完成的工作；（2）員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實現(xiàn)做貢獻；（3）用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好；（4）員工和管理者怎樣才能共同努力幫助員工改進績效；（5）如何衡量績效；（6）確定影響績效的障礙并將其克服。從這個定義里可以看出，績效管理在摩托羅拉的地位。績效管理關(guān)注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又是為組織目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)的，這就將員工和企業(yè)的發(fā)展綁在了一起，同時也將績效管理的地位提升到了戰(zhàn)略性的層面，戰(zhàn)略性地看待績效管理，戰(zhàn)略性地制定績效管理的策略并執(zhí)行策略。

另外，還特別強調(diào)了員工和管理者是合作伙伴的關(guān)系，這種改變是深層次的觀念創(chuàng)新，給了員工更大的自主和民主，員工和管理者的關(guān)系將更加和諧，之間將會有更多的互助、互補提高、共同進步，這也是績效管理致力要做到的工作和完成的任務(wù)。同時，也強調(diào)了具體的可操作性。工作內(nèi)容的描述要具體，衡量的標(biāo)準(zhǔn)要具體，影響績效的障礙要具體，只有具體的東西都有可操作性。并且，進一步強調(diào)績效管理是一個系統(tǒng)，用系統(tǒng)的觀點看待績效管理，將績效管理置于系統(tǒng)之中，使其各個組成部分互相作用，并以各自獨立的方式一直工作去完成既定的目標(biāo)。

2.有針對性的激勵政策

激勵是現(xiàn)代管理的主要職能，有助于激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性；有助于將員工的個人目標(biāo)導(dǎo)向項目目標(biāo)的軌道；有助于增強項目的凝聚力，促進項目成員協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

項目經(jīng)理作為項目的“靈魂人物”，要充分了解團隊成員的內(nèi)心需求，從而采取有效的激勵措施。建立具有針對性的激勵政策，可以開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧。需要兼顧企業(yè)和員工的利益，考慮到大多數(shù)人的利益，廣泛聽取基層員工意見，制定出合理的分配制度。

（三）有效的領(lǐng)導(dǎo)

所謂領(lǐng)導(dǎo)力是把個人的愿景提升到更高的高度，把個人的績效提升到更高的水平。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)是最大限度地使他人發(fā)揮潛能，完成共同的目標(biāo)，以創(chuàng)造最好的績效。從更寬泛意義上講，領(lǐng)導(dǎo)力不僅指領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)力。無論是領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力還是員工個人的領(lǐng)導(dǎo)力都要求在“能否做正確的事情”方面發(fā)揮作用以提高績效。

團隊需要決策的問題有很多：如何安排工作日程，需要開發(fā)什么技能，如何解決沖突，如何做出和調(diào)整決策。在決定各成員在具體任務(wù)內(nèi)容并使工作任務(wù)適于成員個體的技能水平方面，都需要團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用。這些事情可以由管理層直接來做，也可由團隊成員自己來做。有證據(jù)表明，自我管理的工作團隊常常比正式指派領(lǐng)導(dǎo)者的團隊完成工作的效果更好。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)干涉自我管理團隊的工作時，會阻礙他們的工作績效水平。因此，建立自我管理的團隊，發(fā)揮個人的主觀能動性，創(chuàng)造更好的績效。

三、結(jié)語

有效的團隊建設(shè)與管理，需要根據(jù)項目情況制定詳盡的人力資源計劃，通過了解團隊成員的需求，制定出科學(xué)、有效、公平的績效考核制度和激勵政策，通過有效的領(lǐng)導(dǎo)，在項目實施過程中創(chuàng)造高效的業(yè)績。通過項目人力資源管理，有效地減少項目的風(fēng)險，使項目可以按期、高質(zhì)量的交付，同時也提高的客戶滿意度。擁有好的項目團隊建設(shè)與管理，公司取得快速發(fā)展的同時員工也取得同步的發(fā)展。好的項目團隊建設(shè)與管理，公司取得成績也是必然的結(jié)果。

參考文獻

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篇(3)

關(guān)鍵詞：項目管理團隊；薪酬激勵；薪酬激勵模式；可變薪酬

中圖分類號：F2

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-3198（2013）15-0028-04

1 緒論

項目管理團隊是在我國現(xiàn)代行業(yè)領(lǐng)域比較流行的概念，是指本著共同的目標(biāo)、為了保障項目的有效協(xié)調(diào)實施而建立起來的管理組織，一般由項目經(jīng)理和團隊成員組成。為了能夠使得項目管理團隊的員工相互合作，員工對企業(yè)或團隊的員工工作的管理相一致，薪酬激勵手段是一個非常重要、最易被人運用的方法。但對于薪酬激勵手段的應(yīng)用卻因薪酬總額相同，支付方式不同，會取得不同的效果，如何實現(xiàn)薪酬效能最大化，是一門值得探討的藝術(shù)。

2 國內(nèi)外薪酬激勵模式的比較分析

（1）人本主義思想在薪酬管理中體現(xiàn)。

具有人力資源開發(fā)功能的薪酬方案成為首選的管理模式。目前在許多發(fā)達國家的企業(yè)中，傳統(tǒng)的、以等價交易為核心的雇員薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的，以對雇員的參與和潛能開發(fā)為目標(biāo)的管理方案所替代，這種方案被稱為開發(fā)型方案，開發(fā)型薪酬管理方案的實質(zhì)是將薪酬管理作為企業(yè)管理和人力資源開發(fā)的一個有機組成部分，作為一種激勵的機制和手段，其基本思路是將企業(yè)的工資計劃建立在四個原則基礎(chǔ)之上：薪酬、信任、縮減工資分類和基于業(yè)績。目的是通過加大工資中的激勵成分，換取雇員對組織的認同感和敬業(yè)精神。

（2）員工的長期激勵方面。

以股票期權(quán)為代表的長期激勵機制在西方國家得以廣泛應(yīng)用，美國《財富》500強企業(yè)89%以上都實行了股票期權(quán)。雖然期權(quán)制也已進入中國，但在中國的企業(yè)中實行仍存在一定的困難。首先是股票的來源問題。目前我國現(xiàn)代企業(yè)制度的實施還不是很完善；其次是行權(quán)價和行權(quán)期的問題。目前我國的股市還不成熟，效率也不高，股票價格與經(jīng)營業(yè)績不符，因此合理的確定廳行權(quán)價和行權(quán)期尚有一定的困難；最后就是股票期權(quán)的實現(xiàn)機制問題。由于以上實施環(huán)境等多方面的制約，股票期權(quán)這種“金手銬”激勵機制在中國的應(yīng)用還不盡成熟。

（3）舊有體系的比較。

舊有的日式薪資設(shè)計體系是以服務(wù)年資或個人職位等為薪資差異的衡量因子，“做得愈久、領(lǐng)得愈多”，強調(diào)所謂的大家庭精神，不論做什么工作，也不論對于組織貢獻程度的差別，只要能忠誠地待在公司累積服務(wù)年資，每個人都能獲得預(yù)期的報酬。這種年功報酬制看似十分明確易懂，執(zhí)行簡易且具某種程度的公平性，但這樣的形式公平也只是假象罷了。在以往整體經(jīng)濟尚未蓬勃發(fā)展、不強調(diào)專業(yè)分工而諸事皆做的環(huán)境下或許可行，但在現(xiàn)今競爭激烈、專業(yè)與績效導(dǎo)向的工作環(huán)境下，如果仍相信這種形式上的公平，將會扭曲員工的價值觀與組織行為，不但使公司資源錯置、浪費人事成本，也容易造成好人才流失的窘境。

年功報酬制的基本精神既與現(xiàn)行環(huán)境的變化出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，形式的公平顯然已無法滿足公司與員工個人。美式薪資設(shè)計體系下的職位價值報酬制則提供了較為合理的設(shè)計精神與解決方法。

職位價值報酬制將法令上所稱的“對價”做了更精辟合理的解釋，亦即依據(jù)個人對于組織貢獻之多寡，給予相對的報酬，這樣的實質(zhì)公平才是真正的公平。員工不再僅以形式上的職位晉升為目標(biāo)，而改以提升自我職能或職位價值為努力方向，自然可使公司逐漸導(dǎo)向重視績效、重視訓(xùn)練與自我發(fā)展的組織文化，對于維持公司競爭力亦有其正面的效果及意義。

（4）薪酬體系的變化。

近年來，發(fā)達國家企業(yè)的薪資體系發(fā)生了很大的變化，傳統(tǒng)的以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)的薪資體系逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨蛦T的業(yè)績和技能為基礎(chǔ)，業(yè)績工資類似于產(chǎn)出激勵工資或成就工資；技能工資可稱為投入激勵工資。業(yè)績和技能工資與傳統(tǒng)的計件工資和獎金等報酬形式有本質(zhì)的不同，它們都是為了適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部機制的變革，而進行的薪資形式和管理體制的創(chuàng)新。

我國大部分企業(yè)目前實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主體的工資分配制度。這是在20世紀90年代國企改革的背景下實施的，當(dāng)時這種制度確實對調(diào)動職工積極性和促進企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和管理的需要。在目前的企業(yè)構(gòu)成中，各種人員的分工越來越細，專業(yè)化和科學(xué)化已經(jīng)成為目前企業(yè)分工的特征。如果針對不同的企業(yè)高級經(jīng)理管理者、科技研發(fā)人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。

3 國內(nèi)薪酬激勵模式存在的問題

實踐證明，薪酬激勵是各種激勵形式中最為直接和有效的激勵手段。因此幾乎所有的企業(yè)都把薪酬激勵機制的建設(shè)放到重中之重的位置。我國企業(yè)薪酬激勵機制的建設(shè)尚處在摸索階段。在這個過程中，不可避免地出現(xiàn)了一些具有普遍性的問題。

（1）薪酬激勵失去相對公平。

絕對的公平是沒有的，而且隨著企業(yè)的發(fā)展、內(nèi)外環(huán)境的改變，相對公平的標(biāo)準(zhǔn)也在不斷變化。但在企業(yè)中，通過實施有效的管理，可以使薪酬分配在組織中實現(xiàn)“相對公平”。在經(jīng)歷了長期的粗放型管理之后，在人力資源管理方面，絕大多數(shù)企業(yè)沒有準(zhǔn)確、專業(yè)的崗位描述和績效評價體系，績效考核結(jié)果的失真導(dǎo)致薪酬激勵失去“相對公平”。主要表現(xiàn)在兩個方面：一是在績效難以量化的崗位，如管理、輔助、部分基礎(chǔ)性研發(fā)等崗位，員工普遍認為績效考核結(jié)果不能真實、準(zhǔn)確反映員工的投入產(chǎn)出；二是不同職能業(yè)務(wù)部門、不同管理層次之間的薪酬差距不盡合理。許多員工抱怨不理解評估他們績效的方法。而且他們不清楚績效和報酬之間的聯(lián)系。這種“相對不公平”的后果是較為嚴重的，會造成組織的內(nèi)部矛盾、凝聚力減弱、人才流失等問題。

（2）薪酬激勵效果不理想。

從對員工的激勵角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素，如固定津貼、社會強制利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等；另一類是激勵性因素，即與工作效果掛鉤的浮動工資。真正能調(diào)動員工工作熱情的，是激勵性因素。一個組織在設(shè)計新的薪酬方案時，管理者考慮到組織的穩(wěn)定和成員的接受能力，往往被固定工資占多少，浮動工資占多少，這個問題所困擾。從調(diào)查的情況來看，大部分企業(yè)薪酬總額中浮動的部分普遍較低，只占10%到30%。從各個企業(yè)的實際情況看，的確沒有放之四海而皆準(zhǔn)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。確定一個比較科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，需要研究行業(yè)內(nèi)外的類似崗位薪酬構(gòu)成、組織所處地理環(huán)境等因素。在同員工充分溝通的基礎(chǔ)上得出，應(yīng)注意不要用同樣的薪酬結(jié)構(gòu)比例去設(shè)計不同類別的崗位薪酬，如管理人員、營銷人員。這也是不科學(xué)的，這樣會使激勵效果大打折扣。

（3）薪酬激勵導(dǎo)向作用不清。

主要表現(xiàn)在員工勞動所得與其勞動價值相背離，員工收入水平的市場化程度低。在不同行業(yè)和崗位之間，薪酬水平差距巨大，有些新興行業(yè)整體薪酬水平提升過快，比如電信、金融行業(yè)等，而傳統(tǒng)行業(yè)薪酬整體水平則普遍偏低，沒有真正反映出各行業(yè)創(chuàng)造市場價值的內(nèi)在規(guī)律。我國目前還沒有建立起有效的薪酬激勵評價體系和監(jiān)控體系，對行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展指導(dǎo)作用十分有限。這些都不利于人力資源要素的合理流動，不利于關(guān)鍵崗位人才的穩(wěn)定，對技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的激勵作用也沒有形成合力。

（4）薪酬激勵的固化問題。

薪酬激勵項目在運行初期確實能夠發(fā)揮一定的激勵作用，促進員工生產(chǎn)效率的提高。盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但隨著時間的推移，這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵作用。

激勵項目逐漸演變成為一種固定的待遇，激勵效果明顯減退，直至失去效力。一個重復(fù)了3年的15%-20%的獎金水平會成為第4年的期望水平，如果不能兌現(xiàn)，員工就會有不滿情緒。

西方先進的薪酬理念及實踐對我國的薪酬制度改革具有重要啟發(fā)作用。我國企業(yè)的薪酬機制也應(yīng)該逐步完善，職工的薪酬日益與企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略結(jié)合，并向市場化、科學(xué)化發(fā)展，才能逐步形成具有競爭力的戰(zhàn)略薪酬機制。主要有以下幾方面值得注意：（1）建立并健全“職業(yè)經(jīng)理人市場”和高級人才檔案，完善市場激勵約束機制。（2）積極探索多種薪酬形式結(jié)合方案。（3）注重對員工培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的投資，引導(dǎo)員工合理流動。（4）應(yīng)用寬帶薪酬與重視職工的職業(yè)生涯規(guī)劃。（5）應(yīng)注重退休計劃、改善公司治理以及完善的個人所得稅制度。

4 研究的假設(shè)

通過對所收集和整理的文獻的綜述和總結(jié)，根據(jù)研究動機與目的，并參考有關(guān)理論和實證研究后，提出本研究的理論研究結(jié)構(gòu)：本研究以“薪酬結(jié)構(gòu)為變量（對薪酬的結(jié)構(gòu)內(nèi)容的側(cè)重進行調(diào)整）――中介緩沖變量（屬性）――結(jié)果變量（激勵情況）”為研究框架，如圖1所示。

依據(jù)上述構(gòu)思路模型，本研究提出以下幾個方面的假設(shè)：

H1：不同屬性的項目管理團隊，在對薪酬結(jié)構(gòu)上有顯著差異。

H2：不同屬性的項目管理團隊，在激勵程度上有顯著差異。

H3：薪酬結(jié)構(gòu)對項目管理團隊的激勵程度有顯著差異。

員工在組織中的行為會受其屬性的影響。本文涉及到的屬性有性別、年齡、教育程度、工齡、項目類別、企業(yè)性質(zhì)、職務(wù)層次。

一般來說，由于性別的不同，男女員工在工作相關(guān)的問題上的態(tài)度也不同。通常，女員工因為婚嫁、生育和照顧孩子等自身特點，往往希望工作穩(wěn)定，相對容易滿足現(xiàn)狀。男員工宜于開拓進取，敢于冒險，常被寄予更大的期望，肩負著工作和家庭的雙重壓力。因此，不同性別的員工受薪酬結(jié)構(gòu)的影響而產(chǎn)生的激勵作用有差異。

員工年齡越大，肩負的家庭責(zé)任越重，而知識更新的速度加快，他們也需要不斷充電，這些都給他們帶來壓力。當(dāng)然，到一定年齡后，年齡大的員工往往由于工作能力而居于優(yōu)勢地位，但也可能遇到職業(yè)瓶頸。所以，年齡也是影響薪酬結(jié)構(gòu)對項目管理團隊的激勵作用。

不同工齡的員工，經(jīng)驗和資歷不同，工作能力也存在差異。往往新員工對團隊領(lǐng)導(dǎo)的栽培給予更多的依賴和希望，對工作本身抱有較高的期望值而容易遭受挫折。而老員工根據(jù)自己以往的經(jīng)驗，使自己、領(lǐng)導(dǎo)和工作的期望更現(xiàn)實，也更懂得調(diào)節(jié)心理，緩解壓力。所以，工齡也可能影響薪酬結(jié)構(gòu)對項目管理團隊的激勵作用。

從受教育的程度來講，員工的學(xué)歷越高，對公司和自己的期望就越高，在職場中進行選擇的機會也越多。所以學(xué)歷也可能影響薪酬結(jié)構(gòu)對項目團隊的激勵作用。

就團隊規(guī)模而言，小規(guī)模的團隊，領(lǐng)導(dǎo)面向的人員較少、人際關(guān)系相對簡單，大規(guī)模的團隊，人員多、人際關(guān)系相對復(fù)雜、可能存在不同的“辦公室政治”，從而導(dǎo)致各團隊人員的責(zé)任量和任務(wù)量的不同，對于薪酬結(jié)構(gòu)的不同調(diào)整，對員工的激勵作用差異較大。

就職位層次而言，不同職位層級的員工擔(dān)負的責(zé)任不同，感受到團隊內(nèi)外的情況不同，而從工作中得到的成就感也不同，抗風(fēng)險的能力也不同，在職場中重新選擇的能力也不同。所以職位層次的不同，薪酬結(jié)構(gòu)的差異也是產(chǎn)生激勵程度發(fā)生變化的主要原因。

根據(jù)以上內(nèi)容以及有關(guān)的文獻綜述，提出以下假設(shè)：

H1：不同屬性的員工，對建筑項目管理團隊所采用薪酬結(jié)構(gòu)的影響顯著。

H1a：性別對薪酬結(jié)構(gòu)的影響顯著。

H1b：年齡對薪酬結(jié)構(gòu)影響顯著。

H1c：教育程度對薪酬結(jié)構(gòu)影響顯著。

H1d：工齡對薪酬結(jié)構(gòu)影響顯著。

H1e：職務(wù)層次對薪酬結(jié)構(gòu)影響顯著。

H2：不同屬性的員工，在激勵程度上有顯著差異。

H2a：性別對受激勵程度影響顯著。

H2b：年齡對受激勵程度影響顯著。

H2c：教育程度對受激勵程度影響顯著。

H2d：工齡對受激勵程度影響顯著。

H2e：團隊規(guī)模對受激勵程度影響顯著。

H2f：職位層次對受激勵程度影響顯著。

從對員工的激勵角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素（或稱維護性因素），如工資、固定津貼、社會強制利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等；另一類是激勵性因素，如獎金、物質(zhì)獎勵、股份、培訓(xùn)等。如果保健性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵作用。真正能調(diào)動員工工作熱情的，是激勵性因素。

眾所周知的馬斯洛需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數(shù)人來說，仍是個硬道理。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力。

將貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬結(jié)合起來運用，有時能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、“紅包”等，后者則包括企業(yè)為員工提供的所有保險福利項目、實物、公司舉行的旅游、文體娛樂等。

H3：薪酬結(jié)構(gòu)對項目管理團隊的激勵程度有顯著差異。

H3a：基本工資對團隊的激勵影響顯著。

H3b：加班費對團隊的激勵影響顯著。

H3c：獎金對團隊的激勵影響顯著。

H3d：薪金津貼對團隊的激勵影響顯著。

H3e：福利對團隊的激勵影響顯著。

H3f：學(xué)習(xí)和成長機會對團隊的激勵影響顯著。

上述假設(shè)中，H1、H2已經(jīng)得到了相關(guān)學(xué)者的認證，因此H1、H2是驗證性假設(shè)。H3雖然得到相關(guān)理論的支持，但就作者檢索到的文獻來看，目前還沒有人具體提出同樣的假設(shè)，因此筆者認為這些假設(shè)是開拓性假設(shè)?，F(xiàn)將所有的假設(shè)匯總在表1。

5 實證分析

本研究通過發(fā)放問卷300份，回收問卷254份，回收率為84.67%進行了調(diào)查。在剔除無效問卷后，得到有效問卷247份，有效率為82.33%，通過統(tǒng)計分析得出如下基本情況表2。

問卷中個體屬性包括：性別、年齡、婚姻狀況、教育程度、工作年限、職位層次、團隊規(guī)模、有關(guān)樣本基本資料的分布情況，如表2所示。

男性占59.5%，女性占40.5%，男女比例基本持平。在年齡方面，30歲以下的人數(shù)最多，占74.1%，其次是30-40歲之間的人數(shù)，占15.4%，41-50歲之間人數(shù)，占6.9%，50歲以上的人數(shù)最少，只占3.6%，總的來說，受測者比較年輕。

在教育程度方面，大專本科學(xué)歷的人數(shù)最多，分別占40.1%，39.7%，碩士學(xué)歷占16.6%，大專以下占3.6%，受測者以高學(xué)歷高素質(zhì)人群為主。

在團隊規(guī)模方面，團隊30-40人的受測人數(shù)最多，占990%，其次是團隊40-50人的受測人數(shù)，占58%，團隊20-30人的人數(shù)占50%，團隊20人以下的人數(shù)占8%，50歲以上的占32%。

在職位方面，技術(shù)管理者占34%，其次是資料人員，施工管理者占6.1%，安全管理者占6.9%，質(zhì)量管理者占9.3%，商務(wù)管理者占20.2%，物資管理者占2.4%，財務(wù)管理者占1.2%。

從表3可以看出，基本工資、加班費、獎金、福利、津貼、學(xué)習(xí)成長機會對項目管理團隊的工作積極性、集體協(xié)作精神都有影響，但其影響程度有所差異。對項目管理團隊的工作積極性影響程度由強到弱的以此為福利、學(xué)習(xí)成長機會、津貼、加班費、獎金，對項目管理團隊的集體協(xié)作精神影響由強到弱以此為福利、學(xué)習(xí)成長機會、津貼、基本工資、獎金、加班費。因此薪酬結(jié)構(gòu)對項目管理團隊激勵效果影響有差異。從而H3假設(shè)得以證實。

分別假設(shè)員工工作積極性和集體協(xié)作精神為因變量，以薪酬結(jié)構(gòu)和員工屬性為自變量，B為線性回歸分析的自變量系數(shù)，分別建立線性模型，即如下表4所示。

（1）薪酬結(jié)構(gòu)和員工屬性對員工工作積極性的回歸分析。

根據(jù)假設(shè)，對薪酬結(jié)構(gòu)和員工屬性對員工工作積極性做線性回歸分析，建立線性回歸模型：

（EW）=B0+B1（BS）+B2（OW）+B3（Bonus）+B4（WF）+B5（AF）+B6（LG）+B7（SEX）+B8（AGE）+B9（MS）+B10（EB）+B11（WE）+B12（Post）+B13（PN）

線性回歸分析后結(jié)構(gòu)如下表5所示。

經(jīng)線性回歸分析，得出如下結(jié)論，薪酬結(jié)構(gòu)中：基本工資對工作積極性的影響不顯著，而加班工資、獎金、福利、津貼、學(xué)習(xí)成長機會，均對工作積極性影響顯著。員工基本屬性中：性別、婚姻狀況、職務(wù)、項目的人員數(shù)量，對工作積極性影響顯著；而年齡、教育背景、工作年限，對工作積極性影響不顯著。

（2）薪酬結(jié)構(gòu)和員工屬性對集體協(xié)作精神的回歸分析。

根據(jù)假設(shè)，對薪酬結(jié)構(gòu)和員工屬性對集體協(xié)作精神性做線性回歸分析，建立線性回歸模型：

（EW）=B0+B1（BS）+ B2（OW）+B3（Bonus）+B4（WF）+B5（CFSS）+B6（LG）+B7（SEX）+B8（AGE）+B9（MS）+B10（EB）+B11（WE）+B12（Post）+B13（PN）

篇(4)

市場競爭越發(fā)激烈，各家煙廠都在奮力爭取易地技改機會。然而，煙草行業(yè)建設(shè)項目復(fù)雜而且需求多變，熟悉卷煙工藝的項目管理公司為數(shù)不多，一般由業(yè)主自行成立項目管理團隊開展項目管理工作。況且，煙草行業(yè)業(yè)主項目管理團隊往往是因項目的產(chǎn)生而臨時組建的，團隊部分成員采用借調(diào)方式從不同部門抽調(diào)參與項目，部分成員既要參與項目又須兼顧原部門工作，項目團隊人數(shù)緊張，很多人員缺少專業(yè)的項目管理知識背景和經(jīng)驗。隨著項目的開展，項目管理團隊的人數(shù)、成員和職能會不斷發(fā)生變化，呈現(xiàn)跨組織性與動態(tài)性特點。業(yè)主方的項目管理在工程項目建設(shè)中起著主導(dǎo)作用，具有決定性的地位。本文結(jié)合煙草行業(yè)業(yè)主項目管理團隊的特點，就某卷煙廠易地搬遷技術(shù)改造項目為研究對象，旨在對業(yè)主方項目管理團隊能力的提升路徑進行研究。該卷煙廠易地搬遷技術(shù)改造工程項目是經(jīng)國家煙草專賣局批準(zhǔn)的，項目按照年產(chǎn)卷煙400億支(80萬箱)的生產(chǎn)規(guī)模進行規(guī)劃設(shè)計，新建聯(lián)合工房、輔料綜合庫、香精香料庫、生產(chǎn)管理用房、雪茄煙研究中心、后勤服務(wù)用房、動力中心、污水處理及工業(yè)垃圾站等多個單體，涉及土建、工藝物流、公用工程、信息化等多個專業(yè)。項目投資額大、建設(shè)周期長、技術(shù)復(fù)雜、涉及專業(yè)多、使用需求多變、管理協(xié)調(diào)難度大，是一項由國有資金投資的大型技改工程項目。項目管理團隊工作的整體水平是項目成功的關(guān)鍵因素之一，任何項目要獲得成功就必須有一個有效的項目管理團隊。因此，提高業(yè)主方項目團隊的管理能力具有重要的現(xiàn)實意義。對此，本文主要提出以下幾個方面。

1優(yōu)化內(nèi)部人員組合

1．1項目管理團隊組建階段

根據(jù)項目條件確定項目管理團隊成員來源，編制項目管理團隊人員需求計劃。根據(jù)確定的項目任務(wù)，以人員的技術(shù)水平及工作能力為指標(biāo)選取借調(diào)部分人員組建項目管理團隊。對項目團隊人員嚴格挑選，保證項目團隊人員的工作效能，參加人員必須懂業(yè)務(wù)、專業(yè)技術(shù)較好、責(zé)任心強。

1．2項目管理團隊運作階段

經(jīng)過多輪技改，卷煙企業(yè)一般擁有一批優(yōu)秀的建筑、公用工程、工藝物流、信息等方面的專業(yè)技術(shù)人員，且具有豐富的實踐經(jīng)驗。而業(yè)主方項目管理團隊的借調(diào)人員大多都是年輕人，有學(xué)歷、有知識、有活力、勇于創(chuàng)新，具有很強的積極性、主動性和創(chuàng)造性。團隊中的所有成員都需要了解自身的長處和認識自身的不足，并為團隊貢獻自己最擅長的能力，取長補短，共同協(xié)作以實現(xiàn)項目目標(biāo)。以某卷煙廠易地搬遷技術(shù)改造項目為例，以項目總體投產(chǎn)為目標(biāo)，考慮工程量大小，按施工先后順序制定項目結(jié)構(gòu)圖，分為聯(lián)合工房(一標(biāo)段)、動力中心(二標(biāo)段)、綜合樓(三標(biāo)段)、廠區(qū)四外工程(四標(biāo)段)。此項目按標(biāo)段進行劃分一方面設(shè)計圖紙可以分標(biāo)段出圖、分標(biāo)段開工、節(jié)省開工等待時間，另一方面各標(biāo)段開工時間有前后間隔可以彌補項目管理團隊人手緊張，新手多的不足。項目團隊是由跨職能部門的人員組建的，高層對項目的支持和重視有利于項目的順利開展。本項目由副廠長作為整個項目協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組的組長，部門領(lǐng)導(dǎo)作為項目的協(xié)調(diào)負責(zé)人與協(xié)調(diào)配合人，為項目的順利開展提供保障。同時，在專業(yè)組項目負責(zé)人與配合人的選用上，以博弈論為導(dǎo)向，以建筑工程組為例。如杜工、陸工(手頭暫時有別的項目)是多年的老技改，經(jīng)驗豐富;柴工有一定的項目管理知識但缺少經(jīng)驗;歐工善于學(xué)習(xí)、適合做現(xiàn)場管理。所以，一標(biāo)段先施工時，由經(jīng)驗豐富的杜工作為項目負責(zé)人，柴工、歐工進行配合，并且跟隨著杜工學(xué)習(xí);隨著項目的推進，通過項目管理實踐和學(xué)習(xí)柴工與歐工得到了鍛煉，能力得到提高，再分別擔(dān)任其他項目的專業(yè)負責(zé)人，杜工、陸工進行配合。這樣既能緩解人手不足的現(xiàn)象，又能起到培養(yǎng)人才的作用。

2制定有效的項目管理團隊培訓(xùn)方案

2．1制定合理的培訓(xùn)內(nèi)容

往往專業(yè)技術(shù)人員缺乏項目管理知識，而項目管理人員又缺乏專業(yè)技術(shù)方面的知識，所以在制定培訓(xùn)計劃時要做到專業(yè)技術(shù)與項目管理知識并重。一方面可以通過聘請專家授課加強工作程序、工作環(huán)境、項目技術(shù)知識和管理知識的培訓(xùn);另一方面團隊內(nèi)部要互相學(xué)習(xí)、協(xié)調(diào)合作、比學(xué)趕超，以執(zhí)業(yè)資格考試為導(dǎo)向打造學(xué)習(xí)型項目管理團隊。技術(shù)改造是一項政策性強、規(guī)范性嚴的工作，注重專業(yè)技術(shù)知識與項目管理知識培訓(xùn)的同時也要加強對國家、行業(yè)、地方三個層面的工程項目建設(shè)管理制度的培訓(xùn)，保證項目管理人員高效規(guī)范地實施項目。

2．2加強團隊文化建設(shè)的培訓(xùn)

思想認識的一致是提升凝聚力的基礎(chǔ)。對于臨時組建的項目管理團隊，進行有針對性的團隊文化建設(shè)是提高團隊成員團隊協(xié)作愿望，統(tǒng)一價值觀，營造良好工作氛圍，提升團隊的整體工作效率和凝聚力，培養(yǎng)優(yōu)秀團隊精神的有效途徑。

3建立有效的溝通機制

項目管理團隊合作的基礎(chǔ)是有效的溝通，信息交流不夠易使得項目產(chǎn)生延誤。煙草行業(yè)大型技改項目涉及專業(yè)眾多，參建主體眾多，隨著項目的開展信息量會呈幾何級增長，項目信息呈現(xiàn)信息量大、系統(tǒng)性強、時效性強的特點。業(yè)主方項目管理團隊?wèi)?yīng)成為一個高效暢通的信息中心，使信息及時準(zhǔn)確的在各參建主體之間流動、轉(zhuǎn)化和落實。在項目的實施過程中，業(yè)主方項目管理團隊作為整個項目信息傳遞的中心，主要存在項目管理團隊內(nèi)部信息傳遞、項目管理團隊與企業(yè)職能部門之間的溝通、項目管理團隊與其他參建主體之間的溝通以及項目管理團隊與政府行政部門之間的溝通。項目管理團隊與政府行政部門的溝通主要依據(jù)行政法規(guī)、各項規(guī)章制度，在此不做陳述。

3．1加強項目管理團隊內(nèi)部溝通

大型技改項目管理團隊是由不同專業(yè)人員構(gòu)成的，內(nèi)部信息傳遞包括各專業(yè)內(nèi)部和各專業(yè)之間的信息溝通。專業(yè)內(nèi)部需要及時進行溝通，項目專業(yè)負責(zé)人主要負責(zé)專業(yè)內(nèi)部的信息溝通，可以通過專業(yè)內(nèi)部會議、專業(yè)人員項目日志等形式將自己工作開展情況及時匯總到專業(yè)負責(zé)人處。各專業(yè)負責(zé)人及時將本專業(yè)工作開展情況上報本標(biāo)段項目協(xié)調(diào)人、由本標(biāo)段項目協(xié)調(diào)人召集各專業(yè)負責(zé)人開碰頭會，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各專業(yè)工作。大型技改項目的總項目協(xié)調(diào)人很難直接控制具體工作，項目總協(xié)調(diào)人的關(guān)鍵是協(xié)調(diào)各職能工作、激勵項目部成員。

3．2加強項目管理團隊與企業(yè)職能部門之間的協(xié)調(diào)配合

大型技改項目通常需要跨越部門職能的界限，而不同的職能部門在目標(biāo)追求方面會存在差異。當(dāng)項目總目標(biāo)被分配到工作性質(zhì)不同的職能部門之后，各部門難免會傾向于從自己的角度考慮處理問題，而忽略其他部門或流程的作用，配合的流暢性勢必受到影響。項目管理團隊與企業(yè)職能部門之間的有效溝通，是獲得持續(xù)資源和管理支持的基礎(chǔ)，項目管理團隊與企業(yè)職能部門之間需強化協(xié)作意識，共享信息資源。

3．3加強項目管理團隊與其他參建主體的溝通

勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、供應(yīng)商等在這里被稱作其他參建主體，項目管理團隊通過合同關(guān)系與其他參建主體產(chǎn)生聯(lián)系。而其他參建主體都有各自利益目標(biāo)，目標(biāo)的不一致性往往會不利于項目的成功。項目管理團隊要與其他參建主體建立合作共贏的伙伴關(guān)系，以項目利益至上作為統(tǒng)一目標(biāo)，強化各參與方對共同目標(biāo)的認同，提高各參與方之間的信任程度，強化責(zé)任意識。

4注重創(chuàng)新

一要加強制度創(chuàng)新。在嚴格遵守國家、行業(yè)、地方三個層面的工程項目建設(shè)管理制度的同時，要健全完善制度體系，嚴格辦事程序，針對項目制定行之有效的項目管理制度。二要加強精益管理。在項目的推進過程中注重以精益管理為抓手，提高質(zhì)量、降低成本、加快項目推進;多走出去學(xué)習(xí)兄弟煙廠管理過程中好的做法和經(jīng)驗。

5結(jié)語

篇(5)

關(guān)鍵詞：團隊建設(shè)；項目管理；人力資源；組織模式

項目管理（Project Management ）是第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來的重大新管理技術(shù)之一，最早起源于美國。它一出現(xiàn)就引起舉世矚目，從20世紀60年初僅限運用于建筑、國防和航天等等少數(shù)領(lǐng)域到如今迅速發(fā)展到眾多領(lǐng)域。

項目管理的范疇主要包括：范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源等等。本文是作者結(jié)合多年國企工作經(jīng)驗，總結(jié)近年在團隊項目管理中的得失，提出一點自己在團隊項目管理中的人力資源管理與組織架構(gòu)模式的一點薄見。

1.項目管理中的人力資源配置

傳統(tǒng)意義上的項目管理大多以技術(shù)為導(dǎo)向，重點在于WBS、CPM、PERT、網(wǎng)絡(luò)計劃等技術(shù)方法及其應(yīng)用。20世紀90 年代以后出現(xiàn)了以管理為導(dǎo)向的一些研究和管理實踐，重點關(guān)注項目團隊中的人力資源管理，包括沖突、溝通、風(fēng)險管理等復(fù)雜性因素。悉尼科技大學(xué)庫克-戴維斯教授認為項目中最重要的是人，而不是過程、系統(tǒng)或其他什么東西。

眾所周知，項目團隊的建設(shè)須經(jīng)過形成、震蕩、正規(guī)、表現(xiàn)四個階段，而在項目管理中要建立一個高效的團隊，需具備以下幾點：（1）強烈的價值觀；（2）具體可行的績效指標(biāo)；（3）成員的技能互補與融合；（4）創(chuàng)新能力。

1.1強烈的價值觀

項目管理中成員的工作價值觀是西方國家近幾十年來新興的一個研究熱點，而 我國職業(yè)價值觀研究起步較晚，研究對象主要是學(xué)生和職工。我國的企業(yè)管理一貫非常重視思想政治工作， 在人們的思想觀念上建立起熱愛工作、服從集體與組織需要的信念， 形成以勤奮刻苦工作為榮的觀念。但面試改革開放以及我國加入WTO以后，我國員工的職業(yè)價值取向已經(jīng)發(fā)生變化，故針對我國的國情，我比較贊同塞普爾分析員工價值觀的3個維度：外在價值（ 與職業(yè)本身性質(zhì)有關(guān)的因素） ， 內(nèi)在價值（ 與職業(yè)本身性質(zhì)無關(guān)的因素），外在報酬。

一個項目，很少有單槍匹馬就能把項目全部搞定，往往需要團隊來完成，所以團隊的合作精神就顯得尤為重要。為了使大家的思路統(tǒng)一，形成一個強有力的戰(zhàn)斗團體，需要給大家樹立共同的價值觀，并且要時時注意很好的執(zhí)行貫徹，通常應(yīng)該給項目組成員樹立能力為本、誠實、協(xié)作分享、融洽相處、合理競爭、分享勝利的良好的價值觀。但是有一點要注意，在實際工作中，這些價值觀一般要符合整個企業(yè)的文化才能發(fā)揮更加顯著的作用。

1.2具體可行的績效體系

在一個成熟度相對較高的項目團隊中，團隊成員是不滿足于承諾共同的目標(biāo)，這時我們要還善于把目標(biāo)分解成數(shù)量化、可測量的指標(biāo)，以使其更能激勵與評估成員的行為。

績效體系的設(shè)定過程中首先需遵守客觀性的原則，以企業(yè)愿景和戰(zhàn)略為基準(zhǔn)，在深入分析和充分溝通的基礎(chǔ)上設(shè)定分解到組員的關(guān)鍵績效指標(biāo)，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。針對確定的績效指標(biāo)選擇相應(yīng)的實現(xiàn)策略，并據(jù)此對組員合理分配必要的資源，確保資源使用過程中的有效的工作指導(dǎo)和相互間協(xié)作。

項目組成員工作的動力和熱情是其業(yè)績表現(xiàn)的邏輯前因?？冃Ч芾硪髮⒔M員個人利益與其對公司的貢獻掛鉤，實現(xiàn)對個人價值的公正衡量和公平回報。針對員工激勵主要通過物質(zhì)性激勵（固定工資、績效獎金、內(nèi)部福利、帶薪假期、旅游、國內(nèi)外考察等）以及是非物質(zhì)性激勵（培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會、崗位工作豐富化、職業(yè)發(fā)展、榮譽稱號、通報表揚等）。無論實行何種激勵方式，都應(yīng)建立在客觀績效考核的基礎(chǔ)上，做到公正合理，切實體現(xiàn)績效差別。

1.3成員的技能互補與融合

項目組的成功運行需要組員之間技能互補，角色分工。一個項目組必須具備以下三種人才：一種是具備扎實的專業(yè)技能的人員，二是能夠善于發(fā)現(xiàn)并解決問題的決策人員，三是能夠協(xié)調(diào)項目組成員之間矛盾，處理人際關(guān)系的人員。這三種人才的比例必須針對項目的目標(biāo)與大小具體分配，一旦發(fā)生偏差都無法充分發(fā)揮成員的績效潛能。

作為項目的管理者必須充分注意到成員個體的優(yōu)勢，將工作分配與成員優(yōu)勢相一致，從而給項目團隊帶來最大的貢獻。

1.4創(chuàng)新能力

沒有創(chuàng)新的企業(yè)是沒有希望的企業(yè)，同樣沒有創(chuàng)新的團隊是沒有希望的團隊。團隊常常利用成員的創(chuàng)造力來提高生產(chǎn)作業(yè)水平以及開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、新市場的能力。在領(lǐng)導(dǎo)團隊過程中，項目組成員虛能夠接受不同的觀點，支持在可接受范圍內(nèi)的不同試驗。

知識經(jīng)濟時代，專業(yè)劃分越來越細，學(xué)科間需要不斷交叉、綜合和相互滲透，這樣就不斷產(chǎn)生新的學(xué)科、新的領(lǐng)域。每一門學(xué)科都有它的自身特點和發(fā)展規(guī)律，每一個人都有自己的思維和行為方式，不同學(xué)科的成員組合在一起，不但能形成知識、智力優(yōu)勢，更重要的是可以相互啟迪借鑒，能夠形成思維方式和方法論的改革與創(chuàng)新，形成“1+1>2”的團隊優(yōu)勢。

2.組織模式

眼下項目組織結(jié)構(gòu)的效力測量問題引起越來越多的研究興趣， 拉里森進行的一項項目管理研究表明，每一種組織結(jié)構(gòu)都有其優(yōu)勢和不足，選擇不同的組織形式影響項目的成功，他們評估了五種組織形式： 職能型、職能矩陣型、平衡矩陣型、項目矩陣型和項目團隊型。Beloutde的研究認為人員因素是項目成功的關(guān)鍵因素變量，而項目組織結(jié)構(gòu)是居間變量，他提出的模型如圖1所示 。

圖1 Beloutde的模型

針對項目的5種組織結(jié)構(gòu)方式，從表1中我們可以清楚看到各自的特性，筆者針對本企業(yè)從事的招投標(biāo)行業(yè)進行了5種模式在我所接觸的項目中的應(yīng)用情況調(diào)查，結(jié)果如表2所示。

表1 項目的5種組織結(jié)構(gòu)

表2 項目組織結(jié)構(gòu)調(diào)查結(jié)果

雖然傳統(tǒng)的職能型組織與項目組織在當(dāng)下企業(yè)的項目中仍占有很大的比重，但它們也逐漸暴露出了結(jié)構(gòu)臃腫、效率低下等問題。根據(jù)多項目企業(yè)的特點，建立新型的多項目管理組織即矩陣式組織模式勢在必行。

3.結(jié)語

盡管我國的項目管理研究起步較晚，但目前也已經(jīng)取得較大的成就，在我所從事的招投標(biāo)行業(yè)項目中，對項目管理的研究更多地是局限在個例，在項目中人力資源的管理仍然缺乏有效的人事風(fēng)險指數(shù)，而在項目組織構(gòu)建中則缺乏企業(yè)文化組織的模型，希望在今后的項目管理研究中能將項目管理發(fā)展成為項目管理、人力資源管理、組織行為學(xué)的交叉地帶，期待有更多新的概念和研究成果出現(xiàn)。

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篇(6)

[關(guān)鍵詞] 項目管理 高績效團隊 團隊建設(shè)

項目管理是20世紀50年代、20世紀60年代產(chǎn)生于美國的一種管理技術(shù)。美國項目管理學(xué)會（PMI）對項目的定義是；為創(chuàng)造某項獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而進行的一項臨時性的活動，有調(diào)查表明，平均35%～40%的企業(yè)是基于項目運作的，團隊在項目運作中非常重要。完成一個高質(zhì)量的項目需要優(yōu)良的設(shè)備、先進的技術(shù)等物質(zhì)條件，但最重要的還是人的因素，離不開一支優(yōu)秀的項目團隊。因此，怎樣建設(shè)一支高素質(zhì)的項目團隊，并使其保持較強的活力和較高的工作效率，就成為項目管理中的重要環(huán)節(jié)之一。

一、項目團隊的發(fā)展階段

項目團隊是由為數(shù)不多的、相互之間技能互補的、具有共同信念和價值觀、愿意為共同的目的和業(yè)績目標(biāo)而奮斗的一群成員組成的群體；群體成員間通過相互的溝通、信任和承擔(dān)責(zé)任，產(chǎn)生群體的協(xié)作效應(yīng)，從而獲得比個體成員績效總和更大的團隊績效。一個項目團隊從開始到終止，是一個不斷成長和變化的過程，這個發(fā)展過程可以描述為五個階段：組建階段、磨合階段、正規(guī)階段、成效階段和解散階段。

1.組建階段。它使個體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊成員，在此階段，團隊成員開始相互認識，團隊成員總體上有一個積極的愿望，急于開始工作，團隊開始形成并試圖對要完成的工作明確劃分并制定計劃。然而，這時由于每個人對工作本身和成員相互關(guān)系的高度焦慮，幾乎沒有進行實際工作，團隊成員不了解自己的職責(zé)及其他項目團隊成員的角色。

2.磨合階段。團隊形成之后，隊員們已經(jīng)明確了項目的工作和各自的職責(zé)，于是開始執(zhí)行分配到的任務(wù)，在實際工作中，現(xiàn)實可能與當(dāng)初的希望發(fā)生較大的偏離，于是隊員們可能會消極地對待項目工作和項目經(jīng)理。在此階段，工作氣氛趨于緊張，問題逐漸暴露，團隊土氣較組建階段明顯下沉。團隊的沖突和不和諧是此階段的一個顯著特點。

3.正規(guī)階段。經(jīng)受了磨合階段的考驗，團隊成員之間、團隊與項目經(jīng)理之間的關(guān)系已經(jīng)確立好了，絕大部分個人矛盾也已得到解決。這一階段，隨著成員之間開始相互信任，團隊的協(xié)作得以發(fā)展，團隊成員大量地交流信息、觀點和感情，合作意識增強，并感覺到他們可以自由地、建設(shè)性地表達他們的情緒及發(fā)表意見，成員間建立了忠誠和友誼。

4.成效階段。經(jīng)過前一階段，團隊確立了行為規(guī)范和工作方式。項目團隊積極工作，渴望實現(xiàn)項目目標(biāo)。這一階段的工作績效很高，團隊有集體感和榮譽感，信心十足。團隊成員能開放、坦誠、及時地進行溝通。

5.解散階段。對于完成某項任務(wù)，實現(xiàn)了項目目標(biāo)的團隊而言，隨著項目的竣工，該項目準(zhǔn)備解散。這時，團隊成員開始騷動不安，成員們考慮自身今后的發(fā)展，并開始做離開的準(zhǔn)備。

二、項目團隊建設(shè)的重要性

現(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的國內(nèi)及國際競爭中取勝，就必須不斷進行創(chuàng)新，加強企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)與外部組織的合作，實現(xiàn)資源優(yōu)勢互補。而團隊在其中發(fā)揮的作用使其成為最有效的工作方式之一，是當(dāng)今企業(yè)普遍采用的組織方式。而我國企業(yè)大多還是職能式組織結(jié)構(gòu)，已不適應(yīng)競爭環(huán)境的變化，所以，對我國企業(yè)進行團隊化建設(shè)顯得至關(guān)重要。

1.項目團隊有利于改善組織的決策過程和提高決策質(zhì)量。決策的正確性,很大程度上依賴于信息的對稱性，信息的開放性、共享性和集成性是團隊的基本特征之一,通過團隊組織模式進行決策,可以集思廣益,降低決策環(huán)境的不確定性程度,消除信息的不對稱,提高決策的速度和正確性。

2.項目團隊有利于學(xué)習(xí)型組織的形成。團隊對組織學(xué)習(xí)的促進表現(xiàn)為兩個層面:一是個體層面。團隊是由同一產(chǎn)品價值鏈上擁有不同知識、技術(shù)、技能、技巧和信息的人所組成的群體,一般而言,陌生而又相關(guān)的環(huán)境條件,更能刺激學(xué)習(xí)和調(diào)動學(xué)習(xí)熱情。二是組織層面。一個好的團隊的重要特征之一是具有充分交流溝通的體系,它能夠促進個體知識的共享,從而有效地改進整個組織的學(xué)習(xí),促使學(xué)習(xí)型組織的形成。

3.項目團隊有利于提高企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化的能力和創(chuàng)新能力。在當(dāng)今社會經(jīng)濟環(huán)境不斷變化的情況下，眾多學(xué)者認為成功企業(yè)的特點是快速、靈活和基于知識，而發(fā)展這些特點的方法之一就是利用團隊；團隊在項目運作中非常重要，它被用來以多種知識、技能處理復(fù)雜工作，激發(fā)創(chuàng)新和創(chuàng)造力。

4.項目團隊有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。項目團隊是為完成特定的項目工作目標(biāo)而組建的，目的明確、管理層級少，可以使員工擁有一個寬松、自主的環(huán)境，從而有利于團隊成員工作積極性和創(chuàng)造性的充分發(fā)揮。

5.項目團隊有利于提高企業(yè)的績效。團隊的形式能使組織結(jié)構(gòu)大大簡化，領(lǐng)導(dǎo)和團隊、團隊和團隊以及團隊內(nèi)部成員之間的關(guān)系變成伙伴式的合作關(guān)系，有利于提高工作績效。

6.項目團隊有利于增強企業(yè)內(nèi)部的交流與合作。項目團隊強調(diào)通過溝通協(xié)調(diào)，提高員工歸屬感和榮譽感，增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。同時，在一個項目團隊中，每個成員間必須默契地配合才能很好地完成工作，促使他們在工作中有更多的溝通、理解和合作，共同應(yīng)付工作遇到的困難。

7.項目團隊有利于項目成員自我實現(xiàn)需求的滿足感。團隊與矩陣式組織結(jié)構(gòu)的最大不同,在于它是建立在自組織基礎(chǔ)上,少有行政干預(yù)的色彩。團隊可以根據(jù)市場環(huán)境的變化,自己確定目標(biāo)、制定計劃、整合資源,實行自我管理和自我控制,滿足團隊整體及團隊成員自我實現(xiàn)需求。

三、高績效項目團隊的主要特點

高績效團隊是對團隊潛力的高度認識，其成員具有極高的責(zé)任感，不僅對整個團隊的成功負責(zé)，而且對成員間的個人成長和發(fā)展負責(zé)，能夠產(chǎn)生非常高的績效成果。高績效項目團隊具有以下主要特征：

1.明確清晰的目標(biāo)與共同的價值觀是前提。團隊成員都清楚地了解要達到的目標(biāo)以及由此給團隊和個人帶來的益處，他們能將個人目標(biāo)與項目目標(biāo)有效地結(jié)合起來，在致力于實現(xiàn)項目目標(biāo)的同時，實現(xiàn)個人進一步發(fā)展的職業(yè)、人生目標(biāo)。

2.清晰的分工與精誠的合作互助是關(guān)鍵。在項目策劃階段，團隊?wèi)?yīng)通過責(zé)任分配矩陣，對如何完成任務(wù)、由誰去完成、完成任務(wù)的期限、所需技術(shù)等方面進行清楚地界定。團隊成員應(yīng)強烈地意識到個人和團隊的力量，充分了解團隊合作的重要性。

3.高度的相互信任及通暢的溝通是保證。項目成員之間相互信任和尊重，承認團隊中每個成員都是項目成功的重要因素，使團隊有一種強烈的凝聚力。團隊致力于進行開放性的信息交流與溝通，承認彼此存在差異，鼓勵不同的意見，并允許自由地表達出來。

4.不斷的創(chuàng)新性。高績效的團隊總是會不斷產(chǎn)生新的觀點和不斷改進的做事方法，以及始終保持創(chuàng)新的思想。這樣的團隊具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力以及熟練應(yīng)對新的環(huán)境和技術(shù)變革的能力。

5.優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導(dǎo)必須保證團隊是有目標(biāo)的，能夠幫助自己的團隊澄清目標(biāo)，確保團隊成員不偏離目標(biāo)，并能激勵每個成員具有責(zé)任感和自制力，對團隊忠誠，能促使團隊內(nèi)部的信息暢通，能高效地處理團隊與外部人員的關(guān)系，從而保證團隊工作的效率。

6.良好的外部環(huán)境。高效的團隊鼓勵其成員與其它組織部門進行充分交流, 這樣就可以使其他部門員工了解本團隊, 并對團隊提出改進意見，保證相互合作。

四、企業(yè)建設(shè)高績效團隊的主要對策

1.注重團隊成員的選擇與分析。團隊人員的選擇與分析是團隊建設(shè)的基礎(chǔ)。項目人員的選擇必須要確保分配到項目工作的人員是最合適項目需要的，同時也是最能發(fā)揮他技術(shù)特長的,能夠做好人員選擇與分析的組織一般都應(yīng)具有完善的人力資源計劃。當(dāng)項目準(zhǔn)備啟動時,高層決策者可以根據(jù)此計劃來選擇需要的項目參與人員,包括項目經(jīng)理和項目成員。其中項目經(jīng)理是項目的核心人物, 他必須精通與項目相關(guān)的專業(yè)知識,具備高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力以及良好的品格素質(zhì)。項目成員則往往是由項目經(jīng)理根據(jù)已完成的人員配置管理計劃來確定的,將分解的工作任務(wù)交付給具有相應(yīng)能力的人員,此時員工的專業(yè)素質(zhì)和技術(shù)是考察的主要標(biāo)準(zhǔn), 不可過分看重學(xué)歷及經(jīng)驗。

2.注重每個項目成員的培訓(xùn)和發(fā)展。項目成員的培訓(xùn)和發(fā)展是團隊建設(shè)的保障。企業(yè)經(jīng)常會給技術(shù)骨干學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機會，技術(shù)骨干的工作能力會不斷得到鍛煉，然而卻總是因為這些技術(shù)骨干的離去造成企業(yè)人才的流失、技術(shù)的轉(zhuǎn)移以及培養(yǎng)成本的提高。由此可見，技術(shù)骨干對企業(yè)有其正反兩方面的作用。因此，項目管理中的團隊合作、核心技術(shù)的制約管理尤顯重要。團隊中的每一名成員都很重要，一個人不可能完美，但團隊可以，讓每一個參與項目管理的成員技能互補、共同進步、共同成長，這才是管理的科學(xué)性體現(xiàn)。

3.注重團隊文化建設(shè)。加強團隊文化建設(shè)，培育團隊精神。團隊文化是團隊生存的基礎(chǔ)、發(fā)展的動力、行為的準(zhǔn)則和成功的核心。團隊文化首先是價值取向的認同，共同的價值觀決定了人們行為的一致性，在一個團隊里，有共同的理想、目標(biāo)、愿望，就會產(chǎn)生巨大的力量。好的團隊文化將會激勵團隊成員努力奮斗、要求上進，并形成一個和諧而有序的整體，從而提高競爭力。

4.注重項目團隊與外界的溝通。項目團隊始終處在一個多變的外部環(huán)境中，應(yīng)隨時注意外界的變化，不斷加強與外界的溝通，有利于項目工作的順利開展。

5.注重豐富團隊成員之間的溝通渠道。項目成員間的默契配合，是建立在彼此充分了解基礎(chǔ)之上的。因此，為了盡快組建一個有效團隊，項目經(jīng)理必須確保一個完善的溝通網(wǎng)絡(luò)的盡早建立，在建立起的溝通渠道中盡量創(chuàng)造機會促使雙向溝通，通過有效的雙向溝通，增進成員間的了解和友誼，培養(yǎng)起團隊協(xié)作的精神。目前最常用、也是比較有效的一種溝通方式就是召開會議，另外還可以組織各種活動如會議室的便餐、下班后的比薩聚會、觀看一場體育比賽等。

6.巧妙利用沖突管理。在項目實施期間，沖突可能來自于各種情形。沖突處理恰當(dāng)，可以激發(fā)討論，澄清觀念、發(fā)掘思路、活躍氣氛、促進團隊建設(shè)。如果處理不當(dāng)，它將會影響成員溝通、阻礙成員協(xié)作、降低彼此信任，對項目團隊產(chǎn)生不利的影響。因此，項目經(jīng)理必須對沖突的發(fā)生有著充分的思想準(zhǔn)備，事先應(yīng)制訂一個沖突管理流程，明確沖突發(fā)生后的解決途徑，將有助于引導(dǎo)沖突向有利于團隊建設(shè)的方向發(fā)展。

7.注重項目團隊的績效管理體系的建立。項目人員的績效管理是團隊建設(shè)的關(guān)鍵。建立項目團隊的績效管理體系，目的是對項目團隊績效進行指導(dǎo)、管理、考核、獎勵和發(fā)展，它通過一系列的活動來發(fā)現(xiàn)和解決影響項目團隊績效問題的因素，在提高項目團隊績效水平的基礎(chǔ)上，進而提高企業(yè)的績效水平。因此必須建立一套科學(xué)合理的績效管理體系。

8.注重項目團隊的績效管理的有效實施。項目團隊績效管理包括三個步驟：團隊領(lǐng)導(dǎo)與成員、成員與成員之間進行溝通，明確團隊要完成的任務(wù)目標(biāo)；對團隊的績效進行考核與評估；進行績效強化與績效發(fā)展?？冃Ч芾淼暮诵氖峭ㄟ^提高員工績效，以達到提高團隊績效和企業(yè)整體績效的目的，因此將團隊績效管理實施好是非常重要的。

參考文獻：

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1)項目管理團隊及其建設(shè)的基本概念

項目管理團隊是指本著共同的目標(biāo)、為了保障項目的有效協(xié)調(diào)實施而建立起來的管理組織，一般由項目經(jīng)理和團隊成員組成。

項目管理團隊建設(shè)就是指將肩負項目管理使命的團隊成員按照特定的模式組織起來，協(xié)調(diào)一致，以實現(xiàn)預(yù)期項目目標(biāo)的持續(xù)不斷的過程。項目管理團隊建設(shè)一般要依次經(jīng)歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期等5個階段，基本上與項目的生命周期相同步。

項目管理團隊建設(shè)是項目經(jīng)理和項目管理團隊成員的共同職責(zé)，團隊建設(shè)過程中應(yīng)創(chuàng)造一種開放和自信的氣氛，使全體團隊成員有統(tǒng)一感和使命感。實踐證明，團隊成員的社會化將會促進團隊建設(shè)，而且團隊成員之間相互了解越深入，團隊建設(shè)就越出色。項目經(jīng)理要確保團隊成員間保持相互交流溝通，并為促進團隊成員間的社會化創(chuàng)造條件。團隊成員也要主動地創(chuàng)造條件加強溝通和融合。

2)項目管理團隊的基本行動準(zhǔn)則

項目管理團隊?wèi)?yīng)堅持以下基本行動準(zhǔn)則，實踐證明，這些都是保證項目成功的關(guān)鍵，即：

(1)以客戶為中心;(2)具有明確的目標(biāo);(3)加強指導(dǎo)訓(xùn)誡;(4)建立公認的約束條件;(5)形成相互交流溝通和召開有效會議的習(xí)慣;(6)保證職責(zé)分明、分工明確、責(zé)任清晰;(7)強化決策機制;(8)健全問題處理機制;(9)及時高效地反饋信息;(10)注重工作流程重塑;(11)加強學(xué)習(xí)、與時俱進、持續(xù)發(fā)展。

3)項目管理團隊建設(shè)的重要意義

通過項目管理團隊建設(shè)就是要創(chuàng)造一個良好的氛圍與環(huán)境，使整個項目管理團隊都為實現(xiàn)共同的項目目標(biāo)而努力奮斗。通過項目管理團隊建設(shè)能夠：

(1)使團隊成員確立起明確的共同目標(biāo)，增強吸引力、感召力和戰(zhàn)斗力;

(2)做到合理分工與協(xié)作，使每個成員明確自己的角色、權(quán)力、任務(wù)和職責(zé)，以及與其他成員之間的相互關(guān)系;

(3)建立高度的凝聚力，使團隊成員積極熱情地為項目成功付出必要的時間和努力;

(4)加強團隊成員之間的相互信任，促使成員間相互關(guān)心，彼此認同;

(5)實現(xiàn)成員間有效的溝通，形成開放、坦誠的溝通氣氛。

2、“樣板參照法(BenchmarkingMethod)”的基本原理

1)“樣板參照法(BenchmarkingMethod)”的基本概念

“樣板參照法”的概念可溯源至20世紀70年代末至80年代初，當(dāng)時美國的施樂復(fù)印機公司發(fā)現(xiàn)日本理光、佳能等新興辦公自動化產(chǎn)品公司所出產(chǎn)的同功能產(chǎn)品的價格遠低于施樂產(chǎn)品，迫使施樂原先在全球近85%的市場占有率驟降至30%以下。在行業(yè)競爭調(diào)研中，施樂公司沒有簡單地以壓低原材料及產(chǎn)品價格來解決問題，而是派出精干的考察團去日本探訪取經(jīng)，試圖通過對日本廠商從原材料供應(yīng)到生產(chǎn)制造的全過程的了解，找到一個“參照點”，以明確自己的差距，進而制定切實有效的整改方案。施樂通過“樣板參照”活動，使質(zhì)量問題減少了2/3，制造成本降低了l/2，生產(chǎn)周期縮短了2/3，勞動生產(chǎn)率提高了近50%。從根本上改變了被動的局面。這種由施樂公司率先采用并迅速風(fēng)靡全球的績效改善優(yōu)化活動就是“樣板參照法(BenchmarkingMethod)”。

因此，“樣板參照法(BenchmarkingMethod)”就是企業(yè)通過對本行業(yè)中的領(lǐng)先團隊的最佳績效和最優(yōu)經(jīng)營管理進行探究，并以之為仿效的標(biāo)準(zhǔn)或參照，通過資料收集、分析比較、跟蹤學(xué)習(xí)等一系列的規(guī)范化的程序，改進績效，最終趕超競爭對手，成為市場中的領(lǐng)先者的一種系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)方法與流程。運用“樣本參照法”進行的活動稱為“樣本參照”。

2)“樣板參照法”是適用于項目管理團隊建設(shè)的最佳學(xué)習(xí)方法

在世界進入知識經(jīng)濟時代的今天，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織已成為組織生存和持續(xù)發(fā)展的迫切需要。對于項目管理團隊組織來講，也同樣需要與時俱進，加強理論和實踐雙方面的學(xué)習(xí)。

團隊學(xué)習(xí)是提高團隊成員互相配合、整體搭配與實現(xiàn)共同目標(biāo)的能力的學(xué)習(xí)活動及其過程。通過不斷學(xué)習(xí)使團隊整體產(chǎn)生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式更快。當(dāng)需要深思復(fù)雜的問題時，團隊必須學(xué)習(xí)如何濃縮出高于個人智慧的團隊智慧;當(dāng)需要具有創(chuàng)新性而又協(xié)調(diào)一致的行動時，團隊能創(chuàng)造出一種“運作上的默契”。使團隊成員既有自我發(fā)揮的空間，又能互相配合、協(xié)調(diào)一致。在理論學(xué)習(xí)方面，團隊常用“真誠交談”與“討論”這兩種不同的團隊交談方式。

毋庸置疑，除了理論學(xué)習(xí)之外，通過實踐進行學(xué)習(xí)也是一項極其重要的團隊素質(zhì)修煉，從某種意義上來講甚至重于理論學(xué)習(xí)，而“樣板參照法”正是一種適合于項目管理團隊建設(shè)的通過實踐進行學(xué)習(xí)的最佳方法，從前述可知，雖然該法最早應(yīng)用于企業(yè)組織的學(xué)習(xí)，但是實踐證明項目管理團隊采用此法也同樣會極大地提高其競爭力，有助于項目的順利完成。

3)“樣板參照”的基本分類

按“樣板參照”對象所處的領(lǐng)域?qū)⑵鋭澐譃閮?nèi)部、競爭、行業(yè)以及最優(yōu)等4種類型：

(1)內(nèi)部“樣板參照”：是以本項目管理團隊內(nèi)部某樣板作為“樣板參照”的對象。是最簡單且最基本的“樣板參照”。一方面在項目管理團隊內(nèi)部尋找效果最佳的職能或操作為參照“樣板”，其他職能或操作可通過向“樣板”學(xué)習(xí)進而改進自身的績效。另一方面也可明確項目管理團隊自身優(yōu)勢及缺陷;明確的優(yōu)勢將會吸引更多的外部項目管理團隊相互進行“樣板參照”，對于無任何優(yōu)點的無名團隊絕對難以找到外部“樣板參照”伙伴。

(2)競爭“樣板參照”：是以競爭對手為“樣板參照”對象。將自身的業(yè)務(wù)過程與那些與自己有同樣市場，具有競爭性產(chǎn)品、服務(wù)或過程的優(yōu)勢項目管理團隊相比較，從而學(xué)習(xí)競爭對手的優(yōu)點。競爭“樣板參照”的情報很難獲得，一般可通過公共信息渠道或者利用內(nèi)部“樣板參照”將自己的優(yōu)勢與競爭對手共享從而享有對手的優(yōu)勢過程。比如同行企業(yè)共建“樣板參照”俱樂部，成員間即可共享信息。也有利用商業(yè)間諜方法非法謀取“樣板參照”的。

(3)行業(yè)“樣板參照”：是以與本項目管理團隊相關(guān)的行業(yè)中的優(yōu)勢項目管理團隊為“樣板參照”對象。由于行業(yè)“樣板參照”削減了競爭性因素，因此較容易實現(xiàn)信息共享。

(4)最優(yōu)“樣板參照”：是指在選擇“樣板參照”對象時，不管對象間在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品等方面的相同或相似，而將“樣板參照”的注意力聚焦于工作過程，只要其處理業(yè)務(wù)過程相似且具有優(yōu)勢地位就可以作為學(xué)習(xí)的對象。

項目管理團隊在進行“樣板參照”時，往往內(nèi)部“樣板參照”是首先要做的，這也是其他“樣板參照”的先行基礎(chǔ)，但只進行內(nèi)部“樣板參照”易導(dǎo)致“內(nèi)視”而變成“井中之蛙”，因此還必須進行“外向型”的其他三種“樣板參照”，以確保項目管理團隊建設(shè)的最優(yōu)化。

4)采用“樣板參照法”加強項目管理團隊建設(shè)的現(xiàn)實意義

在激烈的市場競爭中，項目管理團隊采用“樣板參照法”的現(xiàn)實意義是：

(1)“樣板參照”能科學(xué)地評價項目管理績效：“樣板參照”是一個科學(xué)地辨別最優(yōu)項目實踐并仿效學(xué)習(xí)的過程。通過評價，使本團隊明了與其他項目管理團隊相比所處的位置，處于優(yōu)勢的其他項目管理團隊可以顯現(xiàn)出本項目管理團隊存在的問題以及相應(yīng)的解決方法。

(2)“樣板參照”建立了項目管理團隊趕超的對象：“樣板參照”的一個核心就是在現(xiàn)實中找出優(yōu)于自己或局部占有優(yōu)勢的項目管理團隊，并參照其進行本項目管理團隊的優(yōu)化活動并爭取趕超這些優(yōu)秀團隊。

(3)“樣板參照”促進品質(zhì)提高、成本降低和績效改善：“樣板參照”不只是明確自己位置，確定趕超對象的過程，更主要是通過將自己的業(yè)務(wù)流程與趕超對象的相比較，通過取長補短，重新優(yōu)化自己的業(yè)務(wù)流程，促使品質(zhì)、成本和績效改善，以處于競爭領(lǐng)先的過程。

(4)“樣板參照”是一種學(xué)習(xí)的方法：要使項目管理團隊不斷發(fā)展壯大，建立學(xué)習(xí)型的團隊是非常重要的。項目管理團隊的學(xué)習(xí)方法多種多樣，而“樣板參照”就是其中之一。“樣板參照”的程序?qū)嶋H上引導(dǎo)項目管理團隊明了“向誰學(xué)”和“怎樣學(xué)”等問題。

(5)“樣板參照”有利于形成外向型的項目管理團隊文化：“樣板參照”是在市場中尋找那些最佳的滿足用戶的項目管理團隊并以之為榜樣的過程，堅持“樣板參照”，有利于克服視野狹窄的內(nèi)向型文化，逐步形成面向市場和未來的外向型項目管理團隊文化。

(6)“樣板參照”可提高團隊成員的工作滿足感：在“樣板參照”過程中，項目管理團隊內(nèi)部的“樣板參照”對象及其外部的“樣板參照”伙伴形成同盟，共享“樣板參照”獲得的方法以及成功和失敗經(jīng)驗，從而使團隊成員視野開闊并產(chǎn)生較高的工作滿足感。

3、“樣板參照法”的實施步驟、阻力以及成功因素

1)“樣板參照”的步驟或流程

項目管理團隊建設(shè)中實施“樣板參照”的一般步驟如下：

(1)制定“樣板參照”計劃：主要包括①明確項目管理團隊實施“樣板參照”的目的;②選擇“樣板參照”對象;③明確“樣板參照”伙伴生產(chǎn)的各種產(chǎn)品;④測算預(yù)期效益;⑤以客戶為導(dǎo)向，明確顧客的期望;⑥最后詳列出與“樣板參照”成功有關(guān)的諸因素。

(2)成立“樣板參照”小組：由來自項目管理團隊各個小組的人員組成“樣板參照”小組，小組人員之間應(yīng)相互協(xié)作以保證“樣板參照”的成功。該小組包括三類人員，即①組長——負責(zé)“樣板參照”活動善始善終進行;②預(yù)備人員——完成細致的分析工作;③訪問人員——完成到“樣板參照”伙伴處的訪問。

(3)進行信息收集：該階段包括對與優(yōu)勢項目管理團隊即“樣板參照”伙伴的最優(yōu)實踐及效果相關(guān)的信息的收集工作。但必須建立在對自己項目管理團隊內(nèi)的情報先進行分析整理的基礎(chǔ)之上，以確保有目的地選擇優(yōu)勢項目管理團隊。另外，在信息收集中實地訪問是不可忽視的一環(huán)，只有實地訪問才有可能對優(yōu)勢項目管理團隊作一個透徹的了解。

(4)分析自身差距：明確自己項目管理團隊與優(yōu)勢項目管理團隊的相對差距，一方面明確兩個項目管理團隊在運行上的差距，另一方面明確造成差距的根本原因。

(5)制定整改措施：這一過程決定項目管理團隊?wèi)?yīng)做哪些改進活動以便超越優(yōu)勢項目管理團隊，制定詳細的措施和計劃方案。一般包括以下幾項工作，即①對于與項目管理團隊績效有關(guān)的變量如成本、質(zhì)量、工期等等的測量;②決定“樣板參照”活動要達到的績效水平及如何達到此水平;③制定并實施改進績效計劃。

(6)采取改進行動：在組長或項目經(jīng)理帶領(lǐng)下，齊心協(xié)力將整改措施付諸行動。

2)“樣板參照法”實施的阻力

項目管理團隊建設(shè)中，實施“樣板參照”活動過程中常遇的各種阻力如下：

(1)心態(tài)上：驕傲自大不承認自己存在缺陷，不向他人學(xué)習(xí)，視“樣板參照”多余。

(2)心理上：怕暴露自己的缺陷。為了掩蓋自己的不足而拒絕“樣板參照”活動。

(3)習(xí)慣上：懼怕對不合理但順手的工作過程或方法的改變，表現(xiàn)出消極抵觸。

(4)行動上：“難”字當(dāng)頭，縮手束腳，畏葸不前。

(5)成本上：項目經(jīng)理認識不清，要么不愿投資，要么投資失控，走向兩個極端。

3)“樣板參照法”實施的成功要素分析

項目管理團隊建設(shè)中保證“樣板參照”實施成功的要素如下：

(1)以客戶為中心：自始至終堅持“滿足顧客需要至上”的宗旨，以顧客的需要作為“樣板參照”的導(dǎo)向，用“是否令顧客滿意”作為衡量過程優(yōu)化的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

(2)以過程為導(dǎo)向：盡管通過測量使項目管理團隊明確了自身與優(yōu)勢項目管理團隊的績效差距，但進行“樣板參照”主要是要分析導(dǎo)致績效差距的操作過程使兩個項目管理團隊之間有何不同，通過過程的優(yōu)化達到在績效方面超越對手。

(3)確保整體利益至上：實踐證明“樣板參照”對項目管理團隊整體利益有貢獻，各部門及人員必須積極實施服務(wù)于團隊整體利益的“樣板參照”。

(4)樹立開放思想：項目管理團隊中的每一個成員要拋棄唯我獨尊的觀點，不固步自封;采取“外向型”思維，積極吸取本團隊外部的先進操作過程與方法。

(5)實現(xiàn)信息共享：與“樣板參照”伙伴共享信息使得參加“樣板參照”的伙伴項目管理團隊能互相受益，這對于項目管理團隊及國家都是有益的。