序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞： 房地產(chǎn) 工程管理 項目 優(yōu)化措施

引言 房地產(chǎn)開發(fā)項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有開發(fā)周期長、投資金額大、面臨風(fēng)險多的特點(diǎn)。一般劃分為項目策劃階段，項目設(shè)計階段和項目實(shí)施階段。房地產(chǎn)項目開發(fā)商作為管理主體，是整個建設(shè)項目從策劃到竣工驗收交付使用階段的全程組織者、實(shí)施者，對工程建設(shè)項目開發(fā)成敗負(fù)總責(zé)。房地產(chǎn)開發(fā)商對其工程建設(shè)的項目控制管理是否有效，緊密關(guān)系到房地產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量好壞、工期長短、是否可獲取高額利潤等方面，因此顯得尤其重要。現(xiàn)階段，我國房地產(chǎn)開發(fā)商的項目管理歷史較短、缺乏經(jīng)驗，尚未形成一個系統(tǒng)性管理模式。 開發(fā)工程項目管理實(shí)例概況：

項目實(shí)例，位于廣州市中心區(qū)，南臨中山四路，西接農(nóng)講所，東北部接多棟高層住宅，用地面積5400 m2，是一棟商住大樓，本工程總建筑面積23379m2，其中地下室3042m2。為單棟商住大樓，31層高。首層～2層為商場，首層高5.7m，3～6層為辦公層，裙樓高25.9 m ；7～31層為住宅，層高2.95m。建筑物總高度111.65m。外墻主要貼瓷質(zhì)釉面磚，裙樓外墻面干掛花崗巖，公共部分墻面貼800×800釉面磚，屋面采用膨脹珍珠巖隔熱砌塊，地下室及天面防水采用APP防水卷材。

兩層地下室、層高6.0m。設(shè)高低壓電房，生活水池、消防水池及泵房，空調(diào)機(jī)房，車庫，人防工程。

基礎(chǔ)采用沖鉆孔灌注樁，樁長約25m，樁徑為0.8m、1.0m、1.2m、1.4m、1.6m、1.8m五種尺寸。樁身砼C30。地下室底板厚度為400mm，側(cè)壁板厚度為350mm，砼采用C40砼。梁板采用C30砼。±0.000以上主體砼為C40、C30、C25、C20。

開發(fā)建設(shè)時間2006年10月――2010年11月

該開發(fā)項目實(shí)施的全過程中，項目管理工作自始至終貫穿其中，項目部力求通過貫徹落實(shí)建設(shè)總計劃，分階段計劃、工作任務(wù)實(shí)施方案細(xì)則來實(shí)現(xiàn)項目建設(shè)總目標(biāo)和各階段目標(biāo)管理任務(wù)。本開發(fā)工程項目管理基本可劃分為規(guī)劃管理，設(shè)計管理，實(shí)施管理三個階段。

1．房地產(chǎn)開發(fā)的項目規(guī)劃管理階段

1.1規(guī)劃管理是房地產(chǎn)開發(fā)工程管理的第一階段。俗話說“萬事開頭難”，項目開發(fā)剛開始，千頭萬緒。這一階段的重點(diǎn)工作，就是確定建筑的規(guī)劃方案，此時一定要避免為趕時間而忽略了建筑規(guī)劃方案的謹(jǐn)慎取舍，因為建筑規(guī)劃方案在整個項目開發(fā)中具有極其重要的作用，關(guān)系到項目開發(fā)的成敗，所以必須認(rèn)真做好建筑方案的可行性和可取性的分析研究。

1.2規(guī)劃管理就是對規(guī)劃設(shè)計過程的管理，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將建筑樓盤的規(guī)劃設(shè)計委托給相應(yīng)設(shè)計單位來完成就必然要對規(guī)劃設(shè)計的成本、進(jìn)度及目標(biāo)進(jìn)行控制和管理。

1．3房地產(chǎn)企業(yè)可建立或采用規(guī)劃管理系統(tǒng)來對規(guī)劃設(shè)計進(jìn)行管理。實(shí)施細(xì)則可具體依靠計算機(jī)輔助管理軟件，以求全面系統(tǒng)的指導(dǎo)管理任務(wù)落實(shí)完成。

1．4在規(guī)劃管理階段要做深做細(xì)全局控制計劃，項目管理人員在規(guī)劃管理階段就要深度介入，將工程建設(shè)計劃與營銷計劃、資金計劃相配合，以協(xié)同形成可行的項目計劃書。將全局控制計劃形成各層各單位各開發(fā)階段可操作的指導(dǎo)文件。

1．5在本開發(fā)項目實(shí)例中，項目建設(shè)實(shí)施前，各開發(fā)階段各專業(yè)已制訂了與總目標(biāo)一致的相應(yīng)工作計劃圖表，分解落實(shí)到專業(yè)負(fù)責(zé)人。其中重點(diǎn)工作：建筑的規(guī)劃方案的確認(rèn)，根據(jù)項目地塊所處位置特點(diǎn)，確定以開發(fā)高級住宅為主，結(jié)合1―6層裙樓開發(fā)商業(yè)和辦公功能，最終取得了高于預(yù)期的住宅銷售價格，商業(yè)和辦公的出租率超九成的優(yōu)良收益目標(biāo)。

2. 房地產(chǎn)開發(fā)的項目設(shè)計管理階段設(shè)計理念的先進(jìn)與否、建筑布局的適用效率、結(jié)構(gòu)設(shè)計的規(guī)范合理，對給水、排水、供熱、燃?xì)狻㈦姎狻㈦娪崱⒅悄芑卜老到y(tǒng)等統(tǒng)籌設(shè)計的好壞，都將直接影響工程管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為此，房地產(chǎn)開發(fā)設(shè)計管理應(yīng)做好以下幾個方面的工作：2.1、注重對設(shè)計單位的選擇，切忌因過分強(qiáng)調(diào)節(jié)約設(shè)計費(fèi)用而選擇素質(zhì)差、缺乏設(shè)計實(shí)力的設(shè)計單位。一定要以《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》等國家有關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，擇優(yōu)選擇設(shè)計單位承擔(dān)設(shè)計任務(wù)。2.2、保持與設(shè)計人員的工作性溝通，隨時掌握設(shè)計的進(jìn)度，及時解決設(shè)計中出現(xiàn)的，需由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)確定的相關(guān)事宜，同時要把對于項目的設(shè)計要求、希望達(dá)到的目標(biāo)等與主要設(shè)計人員進(jìn)行及時溝通、探討。2.3、要督促設(shè)計單位嚴(yán)格執(zhí)行國家有關(guān)強(qiáng)制性技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)注重提高工程的科技含量，并按要求進(jìn)行施工圖審查。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要以身作則，不要隨意自行變更已審查批準(zhǔn)的施工圖設(shè)計文件，以杜絕工程隱患，確實(shí)需要改進(jìn)圖紙時，必須按照有關(guān)規(guī)定程序辦理手續(xù)。

2.4、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)擁有的核心資源和能力主要是對房地產(chǎn)需求的預(yù)測和判斷、資金運(yùn)籌、策劃和營銷。但無論如何，都不能放棄對自己銷售的建筑產(chǎn)品本身的控制。設(shè)計階段初期，及時提供房地產(chǎn)市場的需求，對市場的發(fā)展趨勢有超前判斷分析，以引導(dǎo)設(shè)計的產(chǎn)品最大限度滿足市場需求，實(shí)現(xiàn)項目銷售的最大產(chǎn)出。

3. 房地產(chǎn)開發(fā)的項目實(shí)施管理階段

房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理實(shí)施階段，開發(fā)企業(yè)應(yīng)始終掌握工程開發(fā)進(jìn)程的控制權(quán)開發(fā)企業(yè)必須對整個工程建設(shè)有全局的統(tǒng)籌，在整體的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、各專業(yè)之間的配合等方面，要有統(tǒng)籌和控制能力，要有具備相應(yīng)經(jīng)驗的管理班子。項目的風(fēng)險管理為第一要務(wù)，協(xié)調(diào)設(shè)計、施工、監(jiān)理單位各方力量，以實(shí)現(xiàn)工程安全，質(zhì)量，進(jìn)度管理的全方位控制目標(biāo)。3.1 加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險管理 風(fēng)險防范是指利用一定的技術(shù)管理方法來規(guī)避相關(guān)風(fēng)險，用來減少房地產(chǎn)開發(fā)相關(guān)的隱蔽損失，維護(hù)投資方的利益。風(fēng)險防范的方式一般有以下幾種：

3.1.1風(fēng)險回避，所謂風(fēng)險回避指的是在風(fēng)險超過投資方心中的底線時，必須采取放棄投資決策相關(guān)措施，這樣能有效地規(guī)避相關(guān)風(fēng)險。但是風(fēng)險回避必定是一種消極的方法，逼不得已的情況下，才能采用。

3.2項目部的管理工作

3.2.1工程項目部代表開發(fā)企業(yè)對工程項目的建設(shè)進(jìn)行管理，其主要內(nèi)容包括物料的采購及庫存、施工企業(yè)的確定與協(xié)調(diào)、施工質(zhì)量及進(jìn)度的控制、相關(guān)合同的管理、必要的細(xì)部結(jié)構(gòu)設(shè)計的變更、報建等。

3.2.2開發(fā)項目實(shí)例中的措施，項目部根據(jù)設(shè)計圖紙文件和工程項目建設(shè)總計劃，提早介入招標(biāo)工作，對合同合約中擬定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和驗收條件審查，做好入選承建單位的資格預(yù)審，防止不合格施工單位和材料設(shè)備進(jìn)入本項目。為實(shí)現(xiàn)控制成本、保證質(zhì)量、縮短工期的目標(biāo)打前期基礎(chǔ)。

3.3.安全，質(zhì)量，進(jìn)度管理對策3.3.1質(zhì)量和工期控制在房地產(chǎn)項目的施工管理中是極為重要的工作內(nèi)容。直接關(guān)系到房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和施工企業(yè)的切身利益。為此，要督促施工企業(yè)結(jié)合工程實(shí)際，編制出切實(shí)可行的施工組織設(shè)計和進(jìn)度計劃，以確保工程按進(jìn)度計劃順利竣工交付使用。3.3.2整合發(fā)揮團(tuán)隊的集成經(jīng)驗的作用

如果說對工程建設(shè)前期報建、竣工驗收等程序性工作的掌握，是在熟悉相關(guān)法律法規(guī)基礎(chǔ)上的運(yùn)用，那么對工程建設(shè)過程中，整體質(zhì)量和進(jìn)度的控制，則是一種管理經(jīng)驗的體現(xiàn)。項目部配備相應(yīng)經(jīng)驗專業(yè)技術(shù)管理人員，把個人做過某個項目的經(jīng)驗加以總結(jié)提升，合并為集成經(jīng)驗，運(yùn)用于工程建設(shè)控制，做到分工協(xié)作，就可以有效的提升項目管理的效率。

3.3.3在項目實(shí)例中的措施；項目部要充分發(fā)揮委托監(jiān)理公司住場小組在“三控兩管一協(xié)調(diào)”的作用。其中對工期控制是建設(shè)單位現(xiàn)場代表最主要的工作任務(wù)，要始終掌握工程質(zhì)量和進(jìn)度管理的控制權(quán)，在整體的質(zhì)量、進(jìn)度、各專業(yè)之間的工作配合等方面進(jìn)行有效的駕馭。具體實(shí)施中針對關(guān)鍵工序有效控制（前期土建：地基與基礎(chǔ)、主體結(jié)構(gòu)，后期水電安裝，關(guān)鍵設(shè)備到貨時間，永久用電開通時間），嚴(yán)格審核有關(guān)施工組織設(shè)計方案，會同組織設(shè)計，監(jiān)理單位及時處置現(xiàn)場施工問題。

4.結(jié) 語

篇(2)

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；開發(fā)經(jīng)營；建筑工程；項目管理；應(yīng)用

房地產(chǎn)經(jīng)營開發(fā)是系統(tǒng)化的復(fù)雜工程，具有風(fēng)險多、投資金額大和開發(fā)周期長的特點(diǎn)。應(yīng)該將建筑工程的項目管理劃分為項目實(shí)施、項目設(shè)計和項目策劃等階段。項目開發(fā)商是管理的主體，能夠?qū)φ麄€建設(shè)項目的策劃和驗收工作進(jìn)行組織、實(shí)施，并對整個項目負(fù)責(zé)。本文對房地產(chǎn)項目管理之中平衡協(xié)調(diào)銜接問題進(jìn)行闡述。

1 房地產(chǎn)工程項目開發(fā)管理

開發(fā)管理指的是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為了工程項目的順利完成，對企業(yè)的后勤部門、銷售、工程、財務(wù)和人事進(jìn)行管理和組織，同時也是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)物業(yè)管理、施工管理和規(guī)劃管理而實(shí)行的經(jīng)營模式。

項目工程開發(fā)商的代表是工程部門，能夠?qū)椖窟M(jìn)行管理，包括報建、變更細(xì)部結(jié)構(gòu)設(shè)計、合同管理、施工進(jìn)度控制、施工質(zhì)量控制、確定施工企業(yè)、協(xié)調(diào)施工企業(yè)、物料的庫存、物料的采購等。財務(wù)部門負(fù)責(zé)管理企業(yè)的資金，對企業(yè)的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況以定期報表的形式進(jìn)行顯示，主要有三個方面的工作內(nèi)容：項目工程的財務(wù)計劃、發(fā)放施工企業(yè)的工程款和企業(yè)自身的行政費(fèi)用。銷售部門的工作是負(fù)責(zé)賣出企業(yè)建設(shè)的產(chǎn)品，在工作過程中，涉及以下幾個方面的內(nèi)容：選擇促銷方式、制定銷售價格、建立銷售渠道等。企業(yè)人事部門應(yīng)該不斷優(yōu)化項目相關(guān)人員的工作、管理人員資料，建立完善的激勵體系和績效考核。后勤部門為工程建設(shè)的生活提供保障。

2 房地產(chǎn)工程項目的規(guī)劃管理

房地產(chǎn)工程項目的設(shè)計可以分成兩個主要的階段，分別是設(shè)計施工圖階段和設(shè)計方案階段，最終形成了施工圖的藍(lán)圖和方案的報建文本。規(guī)劃管理指的是管理設(shè)計規(guī)劃的過程，開發(fā)企業(yè)將樓盤的設(shè)計和規(guī)劃托付給相關(guān)的單位來完成，對設(shè)計規(guī)劃的目標(biāo)、進(jìn)度和成本進(jìn)行管理和控制。房地產(chǎn)企業(yè)可以采用或者建立完善的管理系統(tǒng)對設(shè)計規(guī)劃進(jìn)行管理，使用相應(yīng)的設(shè)計規(guī)劃軟件和管理軟件，從兩個相對獨(dú)立的方向進(jìn)行管理，即從“設(shè)計”和“管理”兩個方面，對專業(yè)化的軟件進(jìn)行使用。計劃階段是在報建文本中產(chǎn)生的，由于事先已經(jīng)確立了方案，工作的流程相對有序、簡單，因此在這個階段應(yīng)該首先進(jìn)行項目知識積累、資源管理、質(zhì)量控制和執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)。對組織結(jié)構(gòu)的執(zhí)行相對單一，相關(guān)人員包括：設(shè)計總監(jiān)、項目工程經(jīng)理、建筑人員、結(jié)構(gòu)人員、設(shè)備人員和概算人員，最終形成一個完善的矩陣管理模式。管理流程十分簡單，主要包括：委托設(shè)計、制定技術(shù)措施、過程質(zhì)量、進(jìn)度控制、技術(shù)交底、成果報建、成果審查。

3 房地產(chǎn)工程項目的施工管理

施工管理指的是對施工建設(shè)進(jìn)行管理。房地產(chǎn)企業(yè)通過工程管理部門對施工負(fù)責(zé)，整體工程的承包模式和管理模式應(yīng)該針對企業(yè)的實(shí)際情況和項目的特點(diǎn)進(jìn)行指定。常規(guī)的承包、發(fā)包模式主要有：分別發(fā)包、施工總承包的管理模式等。我國的項目施工建設(shè)一般使用上述兩種方式進(jìn)行，將工程發(fā)包給相關(guān)的施工單位進(jìn)行，針對不同的市政管線、建筑設(shè)備、綠化、建筑結(jié)構(gòu)等建筑項目的特征，發(fā)包給相關(guān)的施工單位進(jìn)行。在一些大型的項目或者高檔樓盤之中，可以使用項目總承包模式進(jìn)行管理，對整個項目的管理和組織負(fù)責(zé)，MC單位不直接參與到工程的施工中，然后再進(jìn)行分包和招標(biāo)，使用這種管理模式能夠提高施工的速度和進(jìn)度，按照一定的比例對費(fèi)用進(jìn)行提取，使用快速路徑的組織生產(chǎn)方式，對施工進(jìn)行管理，直接對施工進(jìn)行指揮，對設(shè)計活動產(chǎn)生影響，它和開發(fā)商建立合同，使施工和設(shè)計相聯(lián)系，最大程度的保證工程項目的順利實(shí)施。

4 房地產(chǎn)工程項目的開發(fā)管理、規(guī)劃管理和施工管理三者的協(xié)調(diào)發(fā)展

房地產(chǎn)企業(yè)的工程管理主要包括施工管理、規(guī)劃管理和開發(fā)管理，應(yīng)該不斷協(xié)調(diào)、發(fā)展這三者之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)三者之間的合作和促進(jìn)，提高企業(yè)的競爭能力。不斷提高工程的可施工性，使施工具有容易性和可行性，對勞動成本、時間氣候、施工設(shè)備和場地大小等因素進(jìn)行考慮，對設(shè)計的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行探討、改進(jìn)和分析。開發(fā)商和施工單位應(yīng)該及時和設(shè)計單位進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通，使規(guī)劃設(shè)計和竣工后的成果相一致。因此，設(shè)計的精準(zhǔn)施工應(yīng)該滿足以下幾個條件。

首先，應(yīng)該取得開發(fā)企業(yè)的大力支持。房地產(chǎn)開發(fā)商作為投資者，應(yīng)該重視對設(shè)計和施工性的研究，在進(jìn)行設(shè)計的初始階段對施工的相關(guān)人員、施工人員和設(shè)計人員進(jìn)行全盤的考慮，定期召開會議探討人員的協(xié)調(diào)工作，使用高效的討論和交流溝通，配合專業(yè)化、系統(tǒng)化和集成化的手段完成項目工程。

第二，盡早實(shí)施可施工性研究。在項目工程實(shí)施的初期，決策花費(fèi)的成本較少，但是卻可以對成本產(chǎn)生很大的影響。對可施工性的研究可以對工程的造價產(chǎn)生影響，使物業(yè)管理階段、施工階段、設(shè)計階段和規(guī)劃階段的造價明顯減少，經(jīng)濟(jì)效益和社會效益不斷增多。但是在設(shè)計說明和施工圖紙?zhí)峤恢螅瑢Q策進(jìn)行更改十分困難，因此，施工單位和開發(fā)企業(yè)應(yīng)該盡快參與到可施工性研究之中。

第三，保證研究能夠持續(xù)開展。對可施工性的研究應(yīng)該在整個項目實(shí)施的過程中進(jìn)行，使相關(guān)人員的經(jīng)驗和知識充分的發(fā)揮出來，將設(shè)計研究和可施工性研究相結(jié)合，成為項目總體規(guī)劃中的一部分。使用知識管理的方式，通過總結(jié)和計劃，對研究中的教訓(xùn)和經(jīng)驗進(jìn)行升華和記錄，將業(yè)務(wù)之中零散的知識進(jìn)行整合，使之成為系統(tǒng)化的知識體系，最終使知識成為可再生資源，實(shí)現(xiàn)知識的循環(huán)利用和共享。

為了與工程項目融資規(guī)模增大和風(fēng)險分散等發(fā)展方向相適應(yīng)，工程項目管理不斷產(chǎn)生信息化、集成化和國籍化的發(fā)展趨勢。在組織方面，使用專業(yè)的管理公司對業(yè)主進(jìn)行代表，加強(qiáng)集成化管理的水平。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的全球化趨勢和我國社會主義經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，海外經(jīng)營和海外投資的項目不斷增多。同時，隨著知識經(jīng)濟(jì)時代和網(wǎng)絡(luò)時代的不斷發(fā)展，信息化的項目管理已經(jīng)成為了眾人關(guān)注的焦點(diǎn)。應(yīng)該重視協(xié)調(diào)進(jìn)度、造價和質(zhì)量三者之間的關(guān)系，針對項目工程的不同特點(diǎn)，選擇相應(yīng)的管理方式。因為工程項目在每個階段都有不同的任務(wù)和實(shí)施主體，因此產(chǎn)生類型各異的項目管理。同時，還應(yīng)該對項目管理進(jìn)行明確的分類，提高企業(yè)的管理水平，將承包責(zé)任制落實(shí)到實(shí)處，提高成本管理水平，對招標(biāo)方式進(jìn)行完善，聘請專業(yè)的管理人員進(jìn)行管理，不斷使施工人員的水平得到提高。在項目工程中，應(yīng)該完善約束、監(jiān)督、競爭和激勵等機(jī)制，不斷對資源進(jìn)行優(yōu)化配置，提高信息化建設(shè)的水平，使施工不斷向文明、安全的方向發(fā)展。

5 結(jié)語

總之，隨著社會的不斷發(fā)展，項目工程的管理面臨著新的挑戰(zhàn)和困難，應(yīng)該使用先進(jìn)的管理體系，提高管理手段的科學(xué)性和系統(tǒng)性。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該將現(xiàn)代管理理念、房地產(chǎn)需求和對市場的把握相結(jié)合，使用現(xiàn)代化的施工技術(shù)和創(chuàng)新的管理模式，在經(jīng)營的過程中提高顧客的滿意程度，在物業(yè)管理、施工建設(shè)、開發(fā)運(yùn)營、設(shè)計規(guī)劃等方面堅持控制質(zhì)量、控制進(jìn)度和控制成本的原則，對房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理進(jìn)行改善，提高管理水平，提供讓顧客滿意的服務(wù)和產(chǎn)品。

參考文獻(xiàn)：

[1]戴慎志．房地產(chǎn)開發(fā)中建筑工程項目管理探討[M]．北京：中國管理出版社．1999．

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關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)項目管理要點(diǎn)問題

中圖分類號：F293.33文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

房地產(chǎn)開發(fā)中的工程建設(shè)是一項投資額巨大， 建設(shè)周期長，技術(shù)復(fù)雜的工作，是整個房地產(chǎn)運(yùn)營過程中至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)，是決定房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的根本因素。因此如何搞好工程項目的開發(fā)管理，是一個很值得探討的話題，在此筆者結(jié)合在房地產(chǎn)行業(yè)多年的工作經(jīng)驗談一些自己對房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的一些看法， 對如何做好房地產(chǎn)開發(fā)的項目管理作一論述。

一、房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的問題分析

1、前期建筑策劃及產(chǎn)品定位的決策質(zhì)量不高, 導(dǎo)致項目建設(shè)實(shí)施方向不明確

有些開發(fā)商以“市場是變化的, 項目定位不能太死”為借口, 不重視前期細(xì)致的項目可行性研究, 項目市場定位不準(zhǔn)確, 錯失了項目的有利時機(jī)。由于沒有詳細(xì)、“可行”的項目可行性研究報告, 導(dǎo)致決策猶豫不決。決策高層猶豫了一段時間后, 大多會匆忙決策, 這樣的決策確定的項目產(chǎn)品基本不科學(xué)、不系統(tǒng)、不全面, 也不完全可行。項目決策階段的問題在項目實(shí)施過程中會造成項目管理的諸多困難, 并演變成了工程變更的技術(shù)問題和工程建設(shè)的項目管理問題, 可以說由此造成的項目管理難度是“與生俱來”的。

就目前房地產(chǎn)市場而言, 相應(yīng)的房地產(chǎn)市場的資訊狀況并不樂觀。主流媒體和專業(yè)媒體關(guān)心重點(diǎn)不同, 結(jié)論不同, 更有開發(fā)商炒作等問題。面對這樣的狀況, 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所得到的市場信息混亂。沒有對市場的清楚認(rèn)識,很難有準(zhǔn)確的定位。對市場判斷不同, 往往會對項目進(jìn)行不同的方向性調(diào)整。項目建筑設(shè)計方案、園林景觀風(fēng)格、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)與檔次等方面的調(diào)整, 都會大大增加項目開發(fā)成本, 影響項目開發(fā)建設(shè)進(jìn)度, 延誤產(chǎn)品入市時機(jī)。

2、設(shè)計單位和開發(fā)商普遍忽視項目設(shè)計階段的投資控制, 缺乏行之有效的投資控制措施

目前我國的設(shè)計投標(biāo)主要是從功能、技術(shù)、美觀等角度來評價設(shè)計方案的優(yōu)劣, 有重技術(shù)輕經(jīng)濟(jì)的傾向, 較少考慮方案的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)——項目投資, 這顯然不得項目成本控制的要領(lǐng)。開發(fā)商重施工、輕設(shè)計, 比較重視項目施工階段的投資控制, 往往會投入大量的人力、物力去估算或?qū)彶榻ㄖ惭b工程造價, 卻很少考慮如何才能達(dá)到投入合理的資金獲得適用、經(jīng)濟(jì)、美觀的有形建筑產(chǎn)品。按照慣例, 作為項目三控(質(zhì)量、進(jìn)度、投資) 之一, 施工監(jiān)理單位實(shí)際上就是投資控制咨詢單位。而此時項目的施工圖紙已完成, 投資控制只能在已有的施工圖紙基礎(chǔ)上進(jìn)行, 對成本控制的范圍、力度大大減弱。

3、項目收尾階段, 業(yè)主、分包工程的分包商與工程總承包商之間的矛盾不斷激化

土建施工初始階段, 工作單一, 項目管理簡單, 已包含在總包合同內(nèi)的業(yè)主指定分包或?qū)I(yè)分包, 監(jiān)理方及業(yè)主管理人員在此方面的項目管理工作較易完成, 難度較大的是與業(yè)主獨(dú)立簽訂施工合同的分包工程。在工程招標(biāo)時,關(guān)于工程配合、工程接口界定不夠詳細(xì), 簽訂的工程施工合同不嚴(yán)密, 合作意識“較差”的總承包商對業(yè)主分包工程配合問題“過于認(rèn)真”、“ 斤斤計較”, 使業(yè)主項目管理困難重重, 總是在工程接口、配合方面糾纏不清, 這是造成工期拖延的重要因素。業(yè)主分包工程的分包商有了需要溝通、協(xié)調(diào)的問題往往直接找業(yè)主, 業(yè)主成了變相的“總承包”單位, 業(yè)主的現(xiàn)場管理人員成了工程現(xiàn)場的“總協(xié)調(diào)”, 而到了收尾階段甚至80% 以上的工作精力和工作量都花費(fèi)在了“ 協(xié)調(diào)” 工作上, 使得工程項目建設(shè)虎頭蛇尾,留下諸多問題和隱患。一旦出現(xiàn)了工程質(zhì)量和拖延工期問題后各方相互扯皮, 爭相推諉責(zé)任。項目到了即將竣工、交付客戶入住的階段, 業(yè)主的工程項目管理現(xiàn)場代表總是“ 求” 完了這方, 再去“請”那方, 還要準(zhǔn)備組織工程項目整體驗收和交付等工作。在項目收尾階段, 業(yè)主的工程項目管理現(xiàn)場代表的工作壓力、工作難度和工作量都非常大。

二、房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理要點(diǎn)分析

項目管理在房地產(chǎn)開發(fā)工程中的運(yùn)用雖然取得了一些成績，但在運(yùn)行過程中也逐漸凸顯出一些問題，筆者認(rèn)為，要從根本上加強(qiáng)和改善房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理，必須從以下幾方面下足功夫。

1、加強(qiáng)項目開發(fā)的前期規(guī)劃管理

我國房地產(chǎn)項目普遍存在著缺乏前期調(diào)研和可行性研究的問題，因此，要全面優(yōu)化項目管理，就必須加強(qiáng)對項目開發(fā)的前期管理，包括規(guī)劃階段和設(shè)計階段。一個項目在開發(fā)前要做充分的市場調(diào)研和投資決策分析，將風(fēng)險控制在預(yù)期范圍內(nèi)，此外，在設(shè)計階段，要重視規(guī)范設(shè)計，以市場需求為出發(fā)點(diǎn)，綜合性能、經(jīng)濟(jì)、生態(tài)、安全等多角度考慮設(shè)計，做到各方面利益的平衡與協(xié)調(diào)，避免出現(xiàn)不停的變更所造成的巨大浪費(fèi)，一方面，要結(jié)合實(shí)際，遵循預(yù)算施工設(shè)計圖，做到基本不偏離，另一方面，也要加強(qiáng)與設(shè)計單位的溝通，做到彈性管理，力求做到全面準(zhǔn)確，不漏項，不留缺口，將意外風(fēng)險控制在預(yù)期之內(nèi)，做到前期管理與過程管理和事后管理的動態(tài)一致，真正的將項目管理打造成一個動態(tài)可控的彈性系統(tǒng)。

2、加強(qiáng)項目質(zhì)量管理與控制

房地產(chǎn)是人們各項投資中所占比例最大的一項投資，人們對房屋的質(zhì)量和性價比考慮非常多，因此，合格的質(zhì)量是房地產(chǎn)業(yè)對房屋的最低保證，因為房屋建筑在起初一兩個月看不出任何質(zhì)量問題，但是隨著時間的推移，質(zhì)量問題就會逐漸凸顯，因此，在修建房屋時，要對人員、材料、機(jī)械、施工等方面嚴(yán)格管理和控制，做到量化要求，保質(zhì)保量。于此同時，對商品房的其他基礎(chǔ)設(shè)施也做出讓顧客滿意的承諾，做好暖通、排水等方面的順暢，此外，更要提高商品房的售后管理與控制，積極咨詢顧客的需要并做出滿意的回復(fù)與解決，組建專門的售后項目管理隊伍，對物業(yè)及房屋的維修做出及時的處理，并對顧客提出的意見和建議進(jìn)行深入研究，從而未下一個房地產(chǎn)項目的決策和規(guī)劃提出可行性的意見。

3、全面完善項目成本管理

近幾年，房地產(chǎn)業(yè)基本已經(jīng)走出“泡沫”的春天，同行業(yè)要在競爭中立于不敗之地，價格是很重要的一個優(yōu)勢和籌碼。因此，房地產(chǎn)業(yè)在開發(fā)項目時必須做到全面完善項目的成本管理，要嚴(yán)格控制工程項目成本，首先，在項目規(guī)劃階段，做好項目的預(yù)測和評估工作，對其成本，銷售，利潤進(jìn)行嚴(yán)格的控制，做到最低的成本，最優(yōu)的質(zhì)量，其次，在施工過程中，要引入競爭機(jī)制，做到投標(biāo)招標(biāo)的市場化。最后，要建立獎懲制度，無論是甲方還是乙方或者第三方，施工階段。這一階段，主要是加強(qiáng)和完善現(xiàn)場簽證管理。現(xiàn)場簽證的管理包括現(xiàn)場簽證的辦理和審查兩個階段。只有這樣，才能從根本上降低成本，從而提高房地產(chǎn)企業(yè)的市場競爭力和整體經(jīng)濟(jì)效益及社會效益。

4、加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)的項目風(fēng)險管理

房地產(chǎn)業(yè)是投資大，周期長的一個行業(yè)，因此，加強(qiáng)對其項目的風(fēng)險管理非常必要。房地產(chǎn)業(yè)在開發(fā)項目前要學(xué)會規(guī)避風(fēng)險，從而減少房地產(chǎn)開發(fā)的損失，實(shí)現(xiàn)最大化效益。通常房地產(chǎn)企業(yè)采用的減少和降低風(fēng)險管理的做法是風(fēng)險轉(zhuǎn)移，也就是通過簽訂合同，從而明晰甲方和乙方各自的責(zé)任，從而減少房地產(chǎn)業(yè)的隱蔽損失，其次則是通過保險管理來實(shí)現(xiàn)，如發(fā)生意外，可由相關(guān)的保險公司來擔(dān)負(fù)一定的費(fèi)用，這樣就轉(zhuǎn)移了一部分風(fēng)險給保險公司，當(dāng)遇到重大的自然災(zāi)害或是施工事故中的很大一部分費(fèi)用就有了承擔(dān)的客體，也就在客觀上降低了房地產(chǎn)業(yè)的成本和風(fēng)險。

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篇(4)

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；項目管理；問題；優(yōu)化配置；措施

引言

房地產(chǎn)項目開發(fā)是一個投入資金大、整合資源多、開發(fā)周期長、投資回報風(fēng)險大的投資開發(fā)過程。項目開發(fā)根本目標(biāo)是開發(fā)適合市場的項目，實(shí)現(xiàn)銷售贏利。如何開發(fā)優(yōu)質(zhì)的項目，如期將地產(chǎn)交付消費(fèi)者使用，并節(jié)約造價，以獲取高額利潤，均依靠項目管理來實(shí)現(xiàn)。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對其工程建設(shè)的項目管理顯得尤其重要。房地產(chǎn)公司需要改進(jìn)和完善項目管理模式，提高房地產(chǎn)項目管理水平。

1 房地產(chǎn)開發(fā)項目中存在的問題

當(dāng)前，我國房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的水平普遍不高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益低于當(dāng)前國際的一般水平，不少房地產(chǎn)開發(fā)項目存在著質(zhì)量低劣、交房脫期、貨不對板、空置率高等問題要解決這些問題，開發(fā)企業(yè)就要在管理模式上下功夫，加強(qiáng)對項目管理的研究和應(yīng)用，把項目管理作為一種新生的、先進(jìn)的、高效的管理模式來關(guān)注。筆者將結(jié)合項目開發(fā)的幾個階段的現(xiàn)實(shí)情況，對項目管理的關(guān)鍵問題進(jìn)行探討分析。

1.1 前期策劃及市場調(diào)研不到位、調(diào)整不及時

有些開發(fā)商以“市場是變化的，項目定位不能太死”為借口，不重視前期的項目詳細(xì)可行性研究，項目市場定位不準(zhǔn)確，浪費(fèi)了項目的時機(jī)、時間。由于沒有詳細(xì)、“可行”的項目可行性研究報告，導(dǎo)致決策猶豫不決。決策高層“猶豫”了一段時間后，大多會匆忙決策，這樣的決策確定的項目產(chǎn)品基本不科學(xué)、不系統(tǒng)、不全面，也不完全可行。項目決策階段的問題在項目實(shí)施過程中會造成項目管理的諸多困難。

1.2 設(shè)計單位和開發(fā)商普遍忽視項目設(shè)計階段的投資控制

目前我國的設(shè)計投標(biāo)主要是從功能、技術(shù)、美觀等角度來評價設(shè)計方案的優(yōu)劣，有重技術(shù)輕經(jīng)濟(jì)的傾向，較少考慮方案的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一一項目投資，這顯然不得項目成本控制的要領(lǐng)。同時，現(xiàn)行設(shè)計費(fèi)計取方式不甚合理，因為目前設(shè)計費(fèi)的多少取決于工程總造價的高低或建筑面積的大小，費(fèi)用本身只反映了設(shè)計的程度，而沒有考慮造價的合理性和經(jīng)濟(jì)效益的因素。

設(shè)計人員的創(chuàng)新，被社會認(rèn)可的只是技術(shù)上的創(chuàng)新(如建筑造型和使用功能)，而控制項目投資的創(chuàng)新卻得不到應(yīng)有的關(guān)注和認(rèn)同。設(shè)計人員在降低項目投資上深挖潛力的設(shè)計成果，得不到表揚(yáng)和獎勵，反而要承擔(dān)風(fēng)險。這造成了設(shè)計單位、設(shè)計人員經(jīng)濟(jì)意識淡薄，只要保證安全保險、不出技術(shù)或安全問題就不考慮工程造價，導(dǎo)致工程設(shè)計的“肥梁肥柱”等抬高工程造價的現(xiàn)象。

1.3 項目收尾階段，業(yè)主分包工程的分包商與工程總承包商之間的矛盾突出

在前期土建施工階段，工作單一，項目管理簡單，包括那些已包含在總包合同內(nèi)的業(yè)主指定分包或?qū)I(yè)分包，監(jiān)理方及業(yè)主管理人員在此方面的項目管理工作較易完成，難度較大的是與業(yè)主獨(dú)立簽訂施工合同的分包工程。在工程招標(biāo)時關(guān)于工程配合、交接口界定不夠詳細(xì)，簽訂的工程施工合同不嚴(yán)密，合作意識“較差”的總承包商對業(yè)主分包工程配合問題“過于認(rèn)真”、“斤斤計較”，使業(yè)主項目管理困難重重，總是在工程接口、配合方面糾纏不清，這是造成工期拖延的重要因素。業(yè)主分包工程的分包商有了需溝通、協(xié)調(diào)的問題往往直接找業(yè)主，業(yè)主成了變相的“總承包”單位，業(yè)主的現(xiàn)場管理人員成了工程現(xiàn)場的“總協(xié)調(diào)”，而到了收尾階段其有80％以上的工作精力和工作量都花費(fèi)在了“協(xié)調(diào)”工作上，使得工程項目建設(shè)虎頭蛇尾，留下諸多問題。一旦出現(xiàn)了工程質(zhì)量和拖延工期問題后相互扯皮，各方都爭相推諉責(zé)任。項目到了即將竣工、交付客戶入住的階段，業(yè)主的工程項目管理現(xiàn)場代表總是“求”完了這方，再去“請”那方，還要準(zhǔn)備組織進(jìn)行工程項目整體驗收和交付等工作。在項目收尾階段，業(yè)主的工程項目管理現(xiàn)場代表的工作壓力、工作難度和工作量都很大。

2 房地產(chǎn)項目管理的措施

2.1 房地產(chǎn)項目管理中的成本控制

成本控制直接決定企業(yè)是否能夠獲利，獲利多少的問題。在整個房地產(chǎn)開發(fā)過程中，從前期的土地開發(fā)一直到最后的房屋銷售以及管理費(fèi)等都可以通過采取合理措施降低成本。例如在規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)，降低成本一方面體現(xiàn)在好的設(shè)計、較低的價格；另一方面也體現(xiàn)在找好的設(shè)計單位，避免所設(shè)計的產(chǎn)品一旦得不到市場認(rèn)可而出現(xiàn)滯銷等情況。但是，建筑安裝成本依然是房地產(chǎn)開發(fā)項日中的重要部分，占整個房地產(chǎn)項目開發(fā)成本的30％～40％，建筑安裝成本能不能得到有效控制，是房地產(chǎn)項目成本控制的重點(diǎn)。其中尤應(yīng)注意降低材料成本。

2.2 房地產(chǎn)項目管理中的進(jìn)度控制

房地產(chǎn)開發(fā)項目涉及進(jìn)度控制的活動有：投資機(jī)會選擇與策劃、可行性研究、前期工作(包括土地開發(fā)、項目融資、規(guī)劃設(shè)計、招投標(biāo)、合同的簽署等等)、建設(shè)階段、租售階段(還可能包括物業(yè)管理階段)。做好房地產(chǎn)項目的進(jìn)度管理，就應(yīng)在這些環(huán)節(jié)上做好時問上的安排。

2.2.1 應(yīng)對參與各方進(jìn)行范圍管理，某一參與方何時介入、何時退出及其責(zé)任范圍。

2.2.2 研究項目各個工作的相關(guān)程度，有的是互不影響的并行工作，有的是完全相關(guān)的，有的rA0是不完全相關(guān)的。

2.2.3 針對項目的情況，制定出房地產(chǎn)開發(fā)項目各個工作的先后次序及預(yù)計持續(xù)時間，并對項目的進(jìn)展情況及時監(jiān)控。

2.2.4 建筑工程的進(jìn)度控制是在房地產(chǎn)項目施工工期要求的前提下進(jìn)行的，它服務(wù)于整個房地產(chǎn)開發(fā)流程的進(jìn)度控制。房地產(chǎn)項目的工作流程并不是唯一的，所以開發(fā)周期的活動性較大，不同的開發(fā)企業(yè)其項目開發(fā)持續(xù)時間也不一樣。

我國某知名房地產(chǎn)企業(yè)所采用的“快速開工快速銷售”模式，強(qiáng)凋操作流程的創(chuàng)新與優(yōu)化，產(chǎn)品研發(fā)、開發(fā)手續(xù)、工程建設(shè)三者之間的交叉與搭接，準(zhǔn)確地進(jìn)行市場定位和推廣定位，擁有強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售能力。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)公司操作項目“一環(huán)套一環(huán)”的串聯(lián)方式，該企業(yè)改為并聯(lián)的方式，從而從拿地到項目開工到開盤的時間大大縮短。在項目前期準(zhǔn)備階段，市場調(diào)研、項目策劃、產(chǎn)品設(shè)計等同步進(jìn)行，強(qiáng)調(diào)各部門充分介入與相互之間搭接，所有的項目都是從研發(fā)到工程，到運(yùn)營、物業(yè)管理的全程跟進(jìn)。所以在全國各地的眾多項目，從土地中標(biāo)到開始銷售，全部控制在半年以內(nèi)，而大多房地產(chǎn)企業(yè)常常需要1年～2年。

2.3 房地產(chǎn)項目管理中的溝通管理

對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，首先應(yīng)做好組織內(nèi)部的溝通交流。由于大部分的房地產(chǎn)公司都采用矩陣式的組織模式，企業(yè)應(yīng)注重職能部門之間的溝通和職能部門與項目部之間的交流。

2.3.1 職能部門之間的溝通。例如：營銷策劃部通過其獲得的市場信息為投資發(fā)展部提供決策支持；財務(wù)部依據(jù)投資預(yù)算進(jìn)行融資，做好資金流的保障工作，同時控制工程、營銷等等費(fèi)用；人力資源部則根據(jù)需要為整個組織提供人力保障等。

2.3.2 應(yīng)做好開發(fā)項目參與各方的溝通工作。例如，在工程施工中，承包商、監(jiān)理單位、規(guī)劃設(shè)計單位、供應(yīng)商之間的溝通對于工程項目的順利實(shí)施至關(guān)重要。

2.3.3 界面溝通管理。當(dāng)然在房地產(chǎn)企業(yè)中，信息管理、合同管理、風(fēng)險管理也是至關(guān)重要的。

3 結(jié)束語

工程項目管理是一個動態(tài)的過程。業(yè)主方對工程項目的管理與造價的控制應(yīng)貫穿于項目的全過程，在工程項目建設(shè)的各個階段、各個環(huán)節(jié)，時時都要有控制投資的經(jīng)濟(jì)頭腦。充分利用和認(rèn)真分析建設(shè)周期中的重要信息．把握住市場經(jīng)濟(jì)的脈搏，減少或避免建設(shè)資金的流失，最大限度地提高建設(shè)資金的投資效益。

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篇(5)

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；項目管理；管理問題；措施

中圖分類號： F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

1前言

由于我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的飛速，所用的時間較短，有許多行業(yè)的模式和經(jīng)驗相比國際先進(jìn)水平還有很大差距，其中房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目管理歷史較短，缺乏經(jīng)驗，尚未形成一個科學(xué)有效的管理模式。本文試圖通過對當(dāng)前我國房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的初步探討，結(jié)合分析房地產(chǎn)開發(fā)項目管理存在的問題，提出了具體的項目管理措施。

2我國房地產(chǎn)開發(fā)項目管理存在的問題

2.1業(yè)主方項目管理自身存在的問題

1)由于項目實(shí)施的一次性，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)大部分屬于項目公司，使得業(yè)主方自行進(jìn)行項目管理往往存在很大的局限性，項目管理缺乏系統(tǒng)的管理模式與經(jīng)驗。

2)資金短缺，融資能力不足，建設(shè)資金難以保障，工程款拖欠嚴(yán)重。由于房地產(chǎn)開發(fā)投資額巨大，建設(shè)用地大多為競拍所得，地價款必須在三個月內(nèi)支付，且建設(shè)周期長，故多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金短缺。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)融資基本上是土地抵押及在建工程抵押貸款，貸款額度為60％～70％，融資能力較差。因此工程承包多為墊款建設(shè)，工程款拖欠嚴(yán)重。

3)技術(shù)、管理人才素質(zhì)較差。根據(jù)《房地產(chǎn)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)配備有相應(yīng)職稱的建筑、結(jié)構(gòu)、房地產(chǎn)及有關(guān)經(jīng)濟(jì)類的專業(yè)管理人員，工程技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)具有相應(yīng)專業(yè)中級以上職稱。

4)工程發(fā)包多為邀請招標(biāo)，未實(shí)行真正意義上的公開招標(biāo)。因此選擇的施工隊伍，多數(shù)由包工頭組成，掛靠有資質(zhì)的施工企業(yè)，施工管理人員也是臨時聘請的。施工單位缺乏建設(shè)經(jīng)驗，沒有完整有效的管理制度，建筑水平較差。

2.2委托監(jiān)理存在的問題

目前建設(shè)監(jiān)理制與業(yè)主方項目管理并行時，存在以下一些問題：

1)權(quán)責(zé)不明，責(zé)任不清。房地產(chǎn)開發(fā)采取委托監(jiān)理與業(yè)主方項目管理并行的管理模式，僅將施工階段委托監(jiān)理。且為了確保其利益、便于造價控制，不將設(shè)計變更與投資控制的權(quán)力授予監(jiān)理，以致監(jiān)理單位與建設(shè)單位和承建單位關(guān)系錯綜復(fù)雜，管理混亂。

2)建設(shè)項目監(jiān)理缺乏獨(dú)立性、公正性。因建設(shè)單位配備有齊全的管理隊伍，包括設(shè)計部、造價部及工程部等，各專業(yè)管理人員配備齊全，各司其責(zé)，且掌握了投資控制權(quán)。因此，建設(shè)單位常直接向施工單位指令，在很大程度上影響了監(jiān)理的積極性和責(zé)任心。

3)甲供材料的質(zhì)量難以控制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)出于節(jié)約造價考慮，對于某些大宗材料，采取低價招標(biāo)競買等方式采購。由于房地產(chǎn)企業(yè)是投資建設(shè)者，對于材質(zhì)有最終決定權(quán)，且監(jiān)理是受房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)委托的，因此對于甲供材料，常疏于管理，或是勉強(qiáng)放行。由于材料是低價購進(jìn)，故材質(zhì)往往有偏差，質(zhì)量難以控制。

2.3前期策劃及市場調(diào)研不到位、調(diào)整不及時

有些開發(fā)商不重視前期的項目詳細(xì)可行性研究，項目市場定位不準(zhǔn)確，浪費(fèi)了項目的時機(jī)、時間。由于沒有詳細(xì)、“可行”的項目可行性研究報告，導(dǎo)致決策猶豫不決。決策高層“猶豫”了一段時間后，大多會匆忙決策，這樣的決策確定的項目產(chǎn)品基本不科學(xué)、不系統(tǒng)、不全面，也不完全可行。項目決策階段的問題在項目實(shí)施過程中會造成項目管理的諸多困難。

2.4設(shè)計單位和開發(fā)商普遍忽視項目設(shè)計階段的投資控制

從功能，技術(shù)，審美的角度來評估設(shè)計投標(biāo)，是否符合設(shè)計方案的標(biāo)準(zhǔn)，有重技術(shù)輕經(jīng)濟(jì)的傾向，較少考慮方案的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一一項目投資，這顯然不得項目成本控制的要領(lǐng)。同時，現(xiàn)行設(shè)計費(fèi)計取方式不甚合理，因為目前設(shè)計費(fèi)的多少取決于工程總造價的高低或建筑面積的大小，費(fèi)用本身只反映了設(shè)計的程度，而沒有考慮造價的合理性和經(jīng)濟(jì)效益的因素。

2.5項目收尾階段，業(yè)主分包工程的分包商與工程總承包商之間的矛盾突出

在前期土建施工階段，工作單一，項目管理簡單，包括那些已包含在總包合同內(nèi)的業(yè)主指定分包或?qū)I(yè)分包，監(jiān)理方及業(yè)主管理人員在此方面的項目管理工作較易完成，難度較大的是與業(yè)主獨(dú)立簽訂施工合同的分包工程。在工程招標(biāo)時關(guān)于工程配合、交接口界定不夠詳細(xì)，簽訂的工程施工合同不嚴(yán)密，合作意識“較差”的總承包商對業(yè)主分包工程配合問題“過于認(rèn)真”、“斤斤計較”，使業(yè)主項目管理困難重重，總是在工程接口、配合方面糾纏不清，這是造成工期拖延的重要因素。

業(yè)主分包工程的分包商有了需溝通、協(xié)調(diào)的問題往往直接找業(yè)主，業(yè)主成了變相的“總承包”單位，業(yè)主的現(xiàn)場管理人員成了工程現(xiàn)場的“總協(xié)調(diào)”，而到了收尾階段其有80％以上的工作精力和工作量都花費(fèi)在了“協(xié)調(diào)”工作上，使得工程項目建設(shè)虎頭蛇尾，留下諸多問題。一旦出現(xiàn)了工程質(zhì)量和拖延工期問題后相互扯皮，各方都爭相推諉責(zé)任。項目到了即將竣工、交付客戶入住的階段，業(yè)主的工程項目管理現(xiàn)場代表總是“求”完了這方，再去“請”那方，還要準(zhǔn)備組織進(jìn)行工程項目整體驗收和交付等工作。在項目收尾階段，業(yè)主的工程項目管理現(xiàn)場代表的工作壓力、工作難度和工作量都很大。

3 房地產(chǎn)項目管理的措施

3.1 房地產(chǎn)項目管理中的成本控制

成本控制是一個項目最重要的部分，因為這關(guān)乎這個項目，企業(yè)能否更多獲利的問題，在整個房地產(chǎn)開發(fā)過程中，從前期的土地開發(fā)一直到最后的房屋銷售以及管理費(fèi)等都可以通過采取合理措施降低成本。例如在規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)，降低成本一方面體現(xiàn)在好的設(shè)計、較低的價格；另一方面也體現(xiàn)在找好的設(shè)計單位，避免所設(shè)計的產(chǎn)品一旦得不到市場認(rèn)可而出現(xiàn)滯銷等情況。但是，建筑安裝成本依然是房地產(chǎn)開發(fā)項日中的重要部分，占整個房地產(chǎn)項目開發(fā)成本的 30％～40％，建筑安裝成本能不能得到有效控制，是房地產(chǎn)項目成本控制的重點(diǎn)。其中尤應(yīng)注意降低材料成本。

3.2 房地產(chǎn)項目管理中的進(jìn)度控制

進(jìn)度控制是項目中，最關(guān)鍵的部分，進(jìn)度控制好壞與否，直接關(guān)系到整個工程的進(jìn)度，房地產(chǎn)開發(fā)項目涉及進(jìn)度控制的活動有：投資機(jī)會選擇與策劃、可行性研究、前期工作(包括土地開發(fā)、項目融資、規(guī)劃設(shè)計、招投標(biāo)、合同的簽署等等)、建設(shè)階段、租售階段(還可能包括物業(yè)管理階段)。做好房地產(chǎn)項目的進(jìn)度管理，就應(yīng)在這些環(huán)節(jié)上做好時問上的安排。1)應(yīng)對參與各方進(jìn)行范圍管理，某一參與方何時介入、何時退出及其責(zé)任范圍；2)研究項目各個工作的相關(guān)程度，有的是互不影響的并行工作，有的是完全相關(guān)的，有的rA0 是不完全相關(guān)的；3) 針對項目的情況，制定出房地產(chǎn)開發(fā)項目各個工作的先后次序及預(yù)計持續(xù)時間，并對項目的進(jìn)展情況及時監(jiān)控；

結(jié)語

由于房地產(chǎn)項目在我國還有很廣闊的發(fā)展空間，所以我們要總結(jié)好房地產(chǎn)開發(fā)項目管理存在的問題，提出了具體的項目管理措施，為房地產(chǎn)的新發(fā)展提供更好的條件。此外，工程項目管理是一個動態(tài)的過程。業(yè)主方對工程項目的管理與造價的控制應(yīng)貫穿于項目的全過程，在工程項目建設(shè)的各個階段、各個環(huán)節(jié)，時時都要有控制投資的經(jīng)濟(jì)頭腦。充分利用和認(rèn)真分析建設(shè)周期中的重要信息．把握住市場經(jīng)濟(jì)的脈搏，減少或避免建設(shè)資金的流失，最大限度地提高建設(shè)資金的投資效益。

參考文獻(xiàn)：

篇(6)

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；開發(fā)商；項目管理

經(jīng)過高層建筑的房地產(chǎn)項目工程建設(shè)準(zhǔn)備、建設(shè)實(shí)施、工程驗收、項目交付等過程的項目管理實(shí)踐,通過對開發(fā)商項目建設(shè)管理的考察和調(diào)研,發(fā)現(xiàn)有一定開發(fā)規(guī)模、多個項目同時實(shí)施的開發(fā)商,其項目建設(shè)常常是慌慌張張開工、忙忙碌碌施工、緊緊張張交工,工程建設(shè)項目管理目標(biāo)總不能自如實(shí)現(xiàn)。筆者根據(jù)項目管理實(shí)際操作的感受,站在開發(fā)商工程管理人員角度就開發(fā)商整體運(yùn)作方面影響工程建設(shè)項目進(jìn)展的主要因素,即從開發(fā)商的房地產(chǎn)項目開發(fā)流程的操作層面針對項目管理的關(guān)鍵難點(diǎn)進(jìn)行探討分析。

1、項目決策階段開發(fā)商的項目市場定位及決策機(jī)制不完善,即項目前期市場可行性研究工作的不到位,是影響項目管理有效實(shí)施的根本。

前期對市場研究不充分,決策緩慢。由于沒有詳細(xì)、“可行”的項目可行性研究報告,使得項目的規(guī)劃設(shè)計遲遲不能如期進(jìn)行,即使勉強(qiáng)進(jìn)行了多方案的規(guī)劃概念設(shè)計,也會因為市場研究不充分,心中無底,評判“標(biāo)準(zhǔn)”不明確,猶豫不決,致使項目決策慢、效率低。有些開發(fā)商以“市場是變化的,項目定位不能太死”為借口不重視前期的項目詳細(xì)可行性研究。因市場和產(chǎn)品研究不詳細(xì),導(dǎo)致決策遲緩,浪費(fèi)了項目的事機(jī)、時間。決策高層“猶豫”了一段時間后,一定會匆忙決策,這樣的決策確定的項目產(chǎn)品肯定不科學(xué)、不系統(tǒng)、不全面,也不完全可行。

2、施工圖設(shè)計文件供應(yīng)遲慢,變更多。

因市場研究階段進(jìn)行得不細(xì)致、不規(guī)范,項目投資決策階段的問題拖到了項目實(shí)施決策階段來解決,本應(yīng)屬設(shè)計師的工作受到了開發(fā)商的過多干預(yù)和限制,在工程項目管理方面的表現(xiàn)就是施工圖技術(shù)文件慢、建設(shè)過程中變更多。

許多開發(fā)商的項目規(guī)劃和建筑方案是開發(fā)商包辦“設(shè)計”的,使得規(guī)劃、建筑設(shè)計單位及設(shè)計人員無所適從,項目無詳細(xì)、完整的規(guī)劃和建筑設(shè)計,整體設(shè)計不系統(tǒng)、不配套、不協(xié)調(diào),設(shè)計師成了開發(fā)商手中的一支“筆”,設(shè)計師無創(chuàng)意,也不愿動腦筋,做出的規(guī)劃和建筑效果的確是完全體現(xiàn)了開發(fā)商意圖,但產(chǎn)品功能性、系統(tǒng)性和效果的設(shè)計失誤的責(zé)任也由開發(fā)商承擔(dān)。

開發(fā)商的往往認(rèn)為在設(shè)計階段一定要嚴(yán)格“把關(guān)”,然而因為沒有詳細(xì)、“可行”的可行性研究報告作為產(chǎn)品評價標(biāo)準(zhǔn),所以開發(fā)商的某幾個的“感覺”就成為了規(guī)劃、建筑設(shè)計的評判依據(jù),由此造成了工程建設(shè)內(nèi)容經(jīng)常變化,如某小區(qū)的變配電房是后加上去的;分期建設(shè)的小區(qū)中垃圾儲運(yùn)問題至今仍未解決;小區(qū)原先規(guī)劃的地下停車位不足,新增建地下車庫;因產(chǎn)品定位修改,導(dǎo)致在建項目的外飾及雨蓬修改;景觀設(shè)計不系統(tǒng)、無主題。大量的工程變更嚴(yán)重影響了工程建設(shè)的開展,設(shè)計師成了“改圖師”,設(shè)計變更多,工程簽證多,故工程的質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制目標(biāo)也就無法如期實(shí)現(xiàn)。

3、工程施工承包合同不嚴(yán)密,項目收尾階段交叉施工作業(yè)時,發(fā)包工程內(nèi)容及接口界定不清,沒有從根本上采取措施重視工程收尾階段的工作,甲方分包工程項目管理難。

目前的工程管理中,尤其在高層建筑及大型小區(qū)的開發(fā)建設(shè)實(shí)施過程的后期,甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位以及甲方分包工程施工單位之間的配合和接口問題上,矛盾越來越突出,成為房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的難點(diǎn)之一。

總承包施工單位對甲方分包的項目不承擔(dān)“總承包”責(zé)任,甲方分包工程的施工單位有了需溝通、協(xié)調(diào)的問題也往往直接找甲方,監(jiān)理方在這方面也無能為力,監(jiān)理方此時最多是甲方的助手,倒是甲方成了真正的“總承包”單位,甲方的現(xiàn)場項目管理人員成了工程現(xiàn)場的“總協(xié)調(diào)”,難怪甲方現(xiàn)場工程管理人員說工程到了收尾階段其有80%以上的工作精力和工作量都花費(fèi)在了“協(xié)調(diào)”工作上。出現(xiàn)了工程質(zhì)量和拖延工期問題后相互扯皮,向甲方推諉責(zé)任,責(zé)任不好界定,如此甲方分包工程還有違反建筑法及工程質(zhì)量、安全管理條例等法規(guī)之嫌疑。

項目到了即將竣工、交付客戶入住的前夕,開發(fā)商與購房客戶簽訂售房合同約定的交付日期日益臨近,出現(xiàn)了乙方不急而甲方著急的尷尬局面,甲方的工程項目管理現(xiàn)場代表總要“求”完了這個乙方,再去“請”另一個乙方,還要準(zhǔn)備組織進(jìn)行工程項目整體驗收和交付等工作,焦頭爛額。在項目收尾階段,甲方的工程項目管理現(xiàn)場代表的工作壓力、工作難度和工作量可想而知。

開發(fā)商沒有將工程收尾階段當(dāng)作一個重要節(jié)點(diǎn)調(diào)動、組織公司其他部室資源重新建立一個工程收尾的臨時機(jī)構(gòu),仍讓工程項目管理部門人員“從一而終”、單打獨(dú)斗,導(dǎo)致了工程在收尾階段現(xiàn)場大打亂仗,使得工程項目建設(shè)虎頭蛇尾,留下諸多問題。

4、供方資源的整合工作不足,與供方平等、誠信合作雙贏意識差,影響項目管理。

開發(fā)商是社會資源的組織者、整合者和調(diào)動者。對于房地產(chǎn)工程項目管理者來說,工程勘察設(shè)計工作是由勘察設(shè)計單位完成的,工程實(shí)物是由若干施工單位建設(shè)出來的,而且現(xiàn)場工程“四控”工作委托由監(jiān)理單位實(shí)施,工程建設(shè)所用建筑設(shè)備、材料由設(shè)備、材料供應(yīng)商提供,在工程建設(shè)實(shí)施階段開發(fā)商與參與項目建設(shè)的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理及材料設(shè)備供應(yīng)商之間均是需方和供方的合同、合作關(guān)系,即甲方與乙方或發(fā)包方與承包方之間的關(guān)系,故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間接口關(guān)系就成為工程項目管理的關(guān)鍵所在,也是房地產(chǎn)項目管理“預(yù)控”和事先管理的主要內(nèi)容。

因開發(fā)商的工程管理部門在前期項目實(shí)施決策階段的工程計劃不完善、不深入,工程招投標(biāo)工作流于形式,對工程項目發(fā)包內(nèi)容和接口要點(diǎn)不清,而工程招標(biāo)工作組織不規(guī)范,工程建設(shè)方面的資源積累較少,平時整合的供方資源不足,往往是臨時抱佛腳,使得參與工程建設(shè)的單位與工程建設(shè)需要不匹配,造成工程項目管理難度加大。

房地產(chǎn)項目開發(fā)的工程建設(shè)的主導(dǎo)者是甲方,在項目建設(shè)階段開發(fā)商是工程質(zhì)量的第一責(zé)任人。許多開發(fā)商在工程建設(shè)過程中,尚未真正發(fā)揮其主導(dǎo)性、主動性作用。有些該由開發(fā)商做的工作,自身并沒有做好,而有些本該由供方進(jìn)行的工作,開發(fā)商反而常常“越位”,也會影響工程項目的規(guī)范化管理,甚至?xí)霈F(xiàn)“違規(guī)”、“違法”行為,后果嚴(yán)重。

總之,開發(fā)商只要按照成熟的房地產(chǎn)開發(fā)工作流程進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作,并圍繞項目管理工作任務(wù)建立了與之配套嚴(yán)密的組織和制度,加強(qiáng)各流程階段工作的計劃性及其嚴(yán)肅性,注意預(yù)控,就一定會在實(shí)際操作過程中減少項目管理的難度,提高項目管理的質(zhì)量和效率。

篇(7)

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)工程；精細(xì)化管理

中圖分類號：F293文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言

近年來，隨著房地產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，房地產(chǎn)業(yè)的競爭越來越激烈，同時在社會文明推動之下的人們對于房地產(chǎn)業(yè)的要求不斷提高，粗放型的管理模式難以實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)業(yè)管理工作的突破。精細(xì)化管理模式是順應(yīng)時代潮流產(chǎn)生的新興管理方式，也是促使房地產(chǎn)業(yè)適應(yīng)外部競爭環(huán)境的內(nèi)在要求。因此，在新的發(fā)展形勢下，面對房地產(chǎn)工程項目的要求標(biāo)準(zhǔn)不斷升高，如何實(shí)施房地產(chǎn)工程項目精細(xì)化管理，提高房地產(chǎn)業(yè)的競爭力已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急。

一、房地產(chǎn)工程項目精細(xì)化管理的現(xiàn)狀分析

自從推行社會主義市場經(jīng)濟(jì)以來，我國的房地產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展起來，但是由于我國的房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的時間較短，我國的房地產(chǎn)企業(yè)多以中小型企業(yè)為主，在房地產(chǎn)工程項目管理方面存在著許多的問題：第一，在房地產(chǎn)工程項目上存在著管理不規(guī)范的情況，多采用粗放型的管理模式；第二，部分房地產(chǎn)企業(yè)中沒有科學(xué)合理的管理制度，依舊采用專制的“人治”手段，管理松散、低效，不能進(jìn)行全面的評價監(jiān)督和激勵，難以調(diào)動工作人員的積極性；第三，房地產(chǎn)業(yè)從事管理工作的工作人員素質(zhì)參差不齊，管理水平較低，無法實(shí)現(xiàn)管理的精細(xì)化；第四，房地產(chǎn)業(yè)在財務(wù)管理上存在過度控制成本的狀況，沒有立足房地產(chǎn)工程項目的全局，忽略了材料使用、局部建設(shè)的細(xì)節(jié)問題，容易導(dǎo)致“豆腐渣”工程[1]。

二、加強(qiáng)房地產(chǎn)工程項目精細(xì)化管理的有效對策探究

1、轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理理念，提高精細(xì)化管理認(rèn)識

由于我國房地產(chǎn)業(yè)起步晚、發(fā)展時間短，很多房地產(chǎn)企業(yè)對工程項目的管理不夠規(guī)范，多采用傳統(tǒng)的粗放型管理手段，無法提升企業(yè)自身的競爭力，也不能滿足人民對房地產(chǎn)業(yè)日益提高的要求。對此，首先，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變自己的管理理念，從傳統(tǒng)的管理理念中解放出來，認(rèn)識到精細(xì)化管理對于提高房地產(chǎn)工程項目的競爭力、促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的重要性，將精細(xì)化管理納入到房地產(chǎn)工程項目管理工作中來；其次，房地產(chǎn)企業(yè)要充分考慮到社會環(huán)境、消費(fèi)者需求和工程項目的實(shí)際情況，綜合三方訴求，在工作中嚴(yán)格落實(shí)房地產(chǎn)工程項目的精細(xì)化管理工作，切實(shí)提高房地產(chǎn)工程項目管理的有效性。

2、標(biāo)準(zhǔn)化招標(biāo)、提高建設(shè)項目合同管理的規(guī)范化水平

項目開發(fā)成本控制中，如何選擇一個優(yōu)質(zhì)的合作單位尤為重要，優(yōu)質(zhì)的合作單位不但能有利于成本的控制，還能創(chuàng)造更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，所以在項目的招標(biāo)階段，應(yīng)有一套標(biāo)準(zhǔn)的招標(biāo)程序，公開、公平、公正的選取中標(biāo)單位。在確定中標(biāo)單位后工程項目各項工作的實(shí)施都是圍繞合同整體目標(biāo)來運(yùn)行，針對建設(shè)工程項目合同而言，主要是指開發(fā)主體與設(shè)計、施工等單位，以建設(shè)工程任務(wù)為基準(zhǔn)，從而簽訂的一種合同，具有經(jīng)濟(jì)屬性，因此有效的工程項目管理和成本控制是通過有效的合同管理來實(shí)現(xiàn)的。同時，在建設(shè)工程項目合同中還規(guī)定了各自履行的義務(wù)及解決爭議的方法。在房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，樓盤施工質(zhì)量、成本、進(jìn)度與企業(yè)產(chǎn)品生命周期及獲利空間息息相關(guān)，而施工質(zhì)量、成本與進(jìn)度控制均由合同的履行來體現(xiàn)。由此可見，強(qiáng)化建設(shè)工程項目合同管理，正確處理合同糾紛及索賠等尤為重要[2]。

3、打造房地產(chǎn)工程項目精細(xì)化管理隊伍

房地產(chǎn)工程項目精細(xì)化管理的工作人員是管理工作的實(shí)施者、執(zhí)行者，他們的素質(zhì)高低直接關(guān)系到房地產(chǎn)工程項目精細(xì)化管理效率的高低。但是目前房地產(chǎn)企業(yè)的管理人員素質(zhì)參差不齊，管理水平較低，根本無法實(shí)行管理工作的精細(xì)化。

針對上述問題，我們必須打造一支高素質(zhì)的房地產(chǎn)工程項目精細(xì)化管理隊伍。第一，把好入職關(guān)，在進(jìn)行招聘工作時，一定要全面考察應(yīng)聘者的精細(xì)化管理能力和職業(yè)道德素養(yǎng)，切實(shí)招聘到“雙高”人才。第二，做好在職管理人員的培訓(xùn)工作，定期讓管理人員進(jìn)修，或者邀請社會管理精英到企業(yè)進(jìn)行管理經(jīng)驗的講座，促進(jìn)管理人員管理工作的心得交流，促進(jìn)管理人員管理理念的創(chuàng)新、管理能力的提高。第三，做好管理人員的監(jiān)督評價和激勵工作，引導(dǎo)、督促他們切實(shí)在管理工作中落實(shí)精細(xì)化管理，提高管理工作人員的工作積極性。

4、完善房地產(chǎn)工程項目精細(xì)化管理制度

在部分房地產(chǎn)企業(yè)中沒有制定科學(xué)合理、精細(xì)明確的管理制度，也沒有全面的評價監(jiān)督機(jī)制和獎勵機(jī)制，導(dǎo)致房地產(chǎn)工程項目中權(quán)責(zé)不明，發(fā)生問題后，找不到負(fù)責(zé)人員，也無法調(diào)動工作人員的工作積極性。為了解決上述問題，我們必須制定精確、細(xì)致的管理制度，從房地產(chǎn)工程項目的設(shè)計到?jīng)Q策，從原料購進(jìn)到施工，從工作人員的管理到成本的計算，從全局到細(xì)節(jié)，都要制定出明確的管理制度，責(zé)任到人，保障在出現(xiàn)問題后能夠找到相關(guān)的負(fù)責(zé)人，提高工作人員的責(zé)任心。還要制定科學(xué)的監(jiān)督評價機(jī)制，綜合領(lǐng)導(dǎo)評價、同事互評、自評，全面地評價工作人員。除此之外，要制定一些激勵機(jī)制，對于表現(xiàn)突出的工作人員“論功行賞”，比如可以發(fā)福利、獎金，還可以開表彰大會表揚(yáng)，號召其他工作人員向其學(xué)習(xí)。

5、健全房地產(chǎn)開發(fā)項目監(jiān)理制度

要想提高房地產(chǎn)開發(fā)項目的整體管理水平。必須要注意一下幾個方面的內(nèi)容:首先健全監(jiān)理制度，構(gòu)建全方位監(jiān)理機(jī)制。重視監(jiān)理單位資質(zhì)管理，針對監(jiān)理取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)而言，必須要依據(jù)市場實(shí)際情況，適當(dāng)予以提高處理，預(yù)防惡性競爭。與此同時，必須要加大教育培訓(xùn)力度，提升監(jiān)理人員的綜合素質(zhì);正確處理建設(shè)單位、監(jiān)理單位、承建單位三者之間的關(guān)系。建設(shè)單位與監(jiān)理單位具有合同約定關(guān)系，當(dāng)監(jiān)理委托的合同一旦確定，則建設(shè)單位不可干涉監(jiān)理工作;建設(shè)單位必須要積極發(fā)揮協(xié)調(diào)與監(jiān)督作用，對監(jiān)理工作進(jìn)行全面檢查[3]。

6、實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)成本控制的精細(xì)化管理

成本精細(xì)化管理是房地產(chǎn)工程項目精細(xì)化管理的重要組成部分，關(guān)系到房地產(chǎn)工程項目的質(zhì)量，也關(guān)系到房地產(chǎn)工程項目的效益。但是在現(xiàn)實(shí)中，房地產(chǎn)業(yè)在財務(wù)管理上存在過度控制成本的狀況，導(dǎo)致房地產(chǎn)工程項目中出現(xiàn)了忽略細(xì)節(jié)、粗制濫造的問題。故此，我們必須實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)工程項目的成本精細(xì)化管理。首先，要在保障房地產(chǎn)工程項目高質(zhì)量的基礎(chǔ)和前提下，實(shí)現(xiàn)成本最優(yōu)化利用，在施工中不能一味追求經(jīng)濟(jì)利益，使用劣質(zhì)材料；其次，在進(jìn)行成本規(guī)劃時，一定要立足整個工程項目的全局，并且要注重工程項目的每一細(xì)節(jié)（材料、設(shè)備、工作人員、空間合理性等），避免出現(xiàn)“豆腐渣”工程。

7、強(qiáng)化房地產(chǎn)開發(fā)項目質(zhì)量控制

強(qiáng)化質(zhì)量控制，有助于及時發(fā)現(xiàn)施工問題，分析施工工藝與合同要求、設(shè)計要求是否相符，經(jīng)由繪制動態(tài)過程控制圖與施工作業(yè)流程圖，可保證施工質(zhì)量。針對房地產(chǎn)項目部而言，必須要構(gòu)建全方位的現(xiàn)場管理模式，領(lǐng)導(dǎo)層要樹立質(zhì)量意識，以達(dá)合同質(zhì)量控制目標(biāo)。此外，必須要強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)層的管理意識，定期開展工程部經(jīng)理會議，對質(zhì)量控制與安全管理進(jìn)行綜合部署，充分調(diào)動監(jiān)理人員的工作積極性，強(qiáng)化現(xiàn)場質(zhì)量驗收。

結(jié)束語

綜上所述，隨著房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和人們對房地產(chǎn)業(yè)要求的提高，精細(xì)化管理成為房地產(chǎn)工程項目管理的重要模式。因此，在房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過程中，我們應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理理念，提高精細(xì)化管理認(rèn)識，完善房地產(chǎn)工程項目精細(xì)化管理制度，打造房地產(chǎn)工程項目精細(xì)化管理隊伍，注重綠色施工，保護(hù)工程項目的周邊環(huán)境，提高精細(xì)化管理的靈活性和有效性。

參考文獻(xiàn)：

[1]薛春屹.基于新形勢下我國房地產(chǎn)項目管理中存在問題思考[J].價值工程，2012(26):49－50．