序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇工程項目的協(xié)同管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞:協(xié)同管理；建筑管理；應(yīng)用

Abstract: along with our country economy development and the progress of the society, also in vigorous development of construction industry, construction projects, more and more, many enterprise's construction projects in a parallel development, how to manage the construction projects, the traditional management pattern already can not adapt to the development of construction industry. The continuous development of the Internet, has given rise to a new management method, the coordinated management. This management approach in construction management plays a very important role, make up for the deficiency of the traditional construction management mode, this paper will emphatically introduces the application of collaborative management in construction management.

Key words: collaborative management; Construction management; application

中圖分類號：TU71文獻標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

前言

現(xiàn)代房地產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，建筑行業(yè)也在不斷的發(fā)展。建筑業(yè)一直是國民經(jīng)濟重要的支柱產(chǎn)業(yè)，在經(jīng)濟的發(fā)展中有著舉足輕重的地位。在我國經(jīng)濟的發(fā)展過程中，建筑行業(yè)是吸納農(nóng)村剩余勞動力的一個重要行業(yè)，但是從整體上來說建筑行業(yè)還存在著不少問題，例如技術(shù)水平、管理水平都比不上國外建筑行業(yè)的發(fā)展。目前建筑行業(yè)面臨著激烈的競爭，如何才能在激烈的競爭中取得一席之地，關(guān)鍵是要對建筑行業(yè)進行科學(xué)合理的管理，本文將從協(xié)同管理方面來談怎么樣對建筑行業(yè)進行管理。

1、協(xié)同管理的概念

協(xié)同管理，即協(xié)同作戰(zhàn)。是把局部力量合理地排列、組合，來完成某項工作和項目。協(xié)同管理是一種基于敏捷開發(fā)模式，以企業(yè)為對象的管理理論體系。企業(yè)實質(zhì)是一個由許多子系統(tǒng)組成的系統(tǒng)環(huán)境，協(xié)同管理就是通過對該系統(tǒng)中各個子系統(tǒng)進行時間、空間和功能結(jié)構(gòu)的重組，產(chǎn)生一種具有“競爭-合作-協(xié)調(diào)”的能力，其效應(yīng)遠遠大于各個子系統(tǒng)之和產(chǎn)生的新的時間、空間、功能結(jié)構(gòu)。

2、對建筑管理進行協(xié)同管理的必要性

現(xiàn)代復(fù)雜的建筑工程項目需要更多的信息的交流，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代建筑業(yè)的發(fā)展需要，項目規(guī)模的擴大，每個項目的信息量在不斷的增加，怎么確保這些建筑項目的有效溝通，是個很重要的問題。而協(xié)同管理建立了一個統(tǒng)一的信息服務(wù)平臺，對建筑項目各個方面的信息進行有效合理的處理，降低了建筑企業(yè)進行交流的成本，有利于建筑項目的有質(zhì)量的完工。

建筑企業(yè)各個參與方需要協(xié)同的需求，建筑項目一般都是復(fù)雜性的，管理涉及到各方面，所以建筑企業(yè)的管理不是一種靜態(tài)的管理，而是建筑工程項目各方參與方之間動態(tài)的管理，這樣才能兼顧各方的利益，達到各方利益的平衡。協(xié)同管理有利于調(diào)動建筑參與方的積極性，建筑的運營階段就會有序的進行，建筑工程項目因為其本身具有的復(fù)雜性，協(xié)同管理可以在建筑項目的全過程，全方位的進行動態(tài)管理，在某種程度上克服了以前傳統(tǒng)項目管理中很難進行溝通交流的情況，克服了傳統(tǒng)建筑業(yè)體制的束縛，保證了建筑項目順利的實施。

3、協(xié)同管理在建筑管理中的應(yīng)用

在建筑管理過程中引入?yún)f(xié)同管理思想的主要目的在于建立有效的溝通機制，并以此來強化上下級管理部門之間的協(xié)作與監(jiān)督。實踐中，通過協(xié)同管理，各部門內(nèi)部以及各部門之間可以加強溝通，對潛在的問題進行共同分析研究，保證信息的共享，以免因信息閉塞而導(dǎo)致工程項目問題，從而保障建設(shè)團隊的和諧。

（1）建筑工程項目管理者與工程項目承包商之間的協(xié)同

在工程建設(shè)技術(shù)交底、項目建設(shè)施工過程中，管理者應(yīng)當(dāng)促使各承包商對工程總目標(biāo)、工程項目的階段目標(biāo)、各自建設(shè)目標(biāo)、實施方案、工作任務(wù)以及具體責(zé)任等事項予以明確，并及時向他們作為解釋、詳細說明，以此來增加該工程項目建設(shè)管理工作的透明度。培訓(xùn)和指導(dǎo)一部分參加者、管理者盡快適應(yīng)該工程項目建設(shè)工作，并向其解釋管理程序以及彼此之間的溝通方式和方法。建筑工程項目管理者應(yīng)當(dāng)加強思想重視，在觀念上應(yīng)當(dāng)不斷數(shù)量服務(wù)意識，自己存在的價值在于提供幫助和服務(wù)，強調(diào)參與各方利益的統(tǒng)一性和項目的整體性。在建筑工程項目招標(biāo)、合同簽訂以及工程具體施工過程中，應(yīng)當(dāng)幫助承包商掌握更多的信息資料，全面了解工程狀況，為其做出正確決策提供服務(wù)。實踐中，為有效減少對抗、爭執(zhí)，取得有效的激勵效果，建筑工程項目管理者應(yīng)當(dāng)實時鼓勵承包商，將工程項目施工過程中的相關(guān)信息資料、實施結(jié)果以及該過程中的困難和阻礙，向工程項目管理者進行集中匯報，對存計劃和控制存在誤解的承包商進行溝通，以免造成不良的影響。

（2）建筑工程項目經(jīng)理部門內(nèi)部應(yīng)當(dāng)加強協(xié)同

從實踐來看，項目經(jīng)理與工程技術(shù)專家之間的有效溝通顯得非常的重要，通常情況下二者存在很多的溝通方面的障礙。比如，工程技術(shù)專家對基層施工情況并不了解，而且日常工作中只是注意到工程技術(shù)方案發(fā)生了一系列的變化，而對社會變化和心理影響等缺乏重視。因此，工程項目經(jīng)理在日常的管理工作應(yīng)當(dāng)積極地進行引導(dǎo)，以全局立場為視角，充分發(fā)揮工程技術(shù)人員的主動性，將方案切實落實到實處。同時，還建立健全工程項目管理體系，明確劃分工作職責(zé)，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計一些較為完善的工藝流程，對工程項目正式溝通中的渠道、方式以及時間等進行明確。基于建筑工程項目自身的特點，工程建設(shè)項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)多從行為學(xué)、心理學(xué)方面著手，激發(fā)成員的自身積極性與主動性。實踐中對以工程項目為經(jīng)營對象的組織，應(yīng)當(dāng)建立一支穩(wěn)定的管理隊伍，因項目經(jīng)理部具有臨時性之特點，尤其在矩陣制組織之中，其成員在原部門之中仍保持專門的職位，并且為工程項目服務(wù)，因此要求職能人員一定要對該雙重身份非常的忠誠。在工程項目組織內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)積極建立起一套公平、合理的業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)和方法，定期對成員的工作業(yè)績進行合理的考評，并將其中不可控制、不確定的因素去掉。

（3）建筑工程項目經(jīng)理與工程項目業(yè)主之間的有效協(xié)同

建筑工程項目的經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對總目標(biāo)全面了解，對業(yè)主意圖應(yīng)當(dāng)理解，而且還要不斷地閱讀合同以及任務(wù)文件資料。同時，還要讓業(yè)主積極投入到工程項目建設(shè)全過程之中，不能只是最終給他提供一個結(jié)果。建筑工程項目業(yè)主方在委托工程項目管理任務(wù)以后，前期策劃、決策中項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)進行全面的解釋，并提供詳細的信息資料。工程項目經(jīng)理可能會碰到業(yè)主所屬的其他部門，極品中合資者各方均想指導(dǎo)項目建設(shè)。此時，工程項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)認真聽取上述部門和人員的意見與建議，并對其作出耐心的說明和解釋，決不可讓其對工程項目建設(shè)進行直接指導(dǎo)。

（4）建筑工程項目經(jīng)理與具體職能部門之間的有效協(xié)同

通常情況下，項目經(jīng)理與具體職能部門經(jīng)理之間難免會產(chǎn)生一些矛盾，二者之間利益平衡存在著很多的內(nèi)在矛盾。建筑工程項目的每一個決策者、具體行動，必須通過這一結(jié)合點進行有效的協(xié)調(diào)。建筑項目經(jīng)理一定要改善與具體職能部門經(jīng)理之間的工作關(guān)系，以保證項目經(jīng)理工作的順利完成。建筑工程項目經(jīng)理與具體職能部門經(jīng)理，二者之間有一個非常快捷有效的溝通渠道，不可發(fā)出矛盾之命令。建筑項目經(jīng)理與具體職能部門經(jīng)理之間的矛盾根源在于權(quán)利與地位之間的爭斗。建筑工程項目組織，會給原來的組織帶來變化，人們會傾向與對變革進行抵制，因此重要的信息溝通工具是項目計劃，建筑項目經(jīng)理制定總體計劃后，應(yīng)取得具體職能部門的資源支持。

4、結(jié)語：

協(xié)同管理在現(xiàn)代建筑管理中的作用不言而喻，給建筑企業(yè)的管理提供了一個全新的管理模式，必然會給建筑行業(yè)的發(fā)展帶來新的天地。為建筑行業(yè)實現(xiàn)全方面、全過程的管理，能夠幫助建筑企業(yè)及時、準(zhǔn)確的核算成本，分析成本差異，提高精細化成本管理水平，支持科學(xué)決策方面有著重大意義。

參考文獻：

[1] 費建鋒.淺談協(xié)同管理在建筑管理中的應(yīng)用[J].中華民居,2012,(5):601-602.

[2] 湯華衛(wèi).協(xié)同管理在建筑項目管理中的應(yīng)用[J].黑龍江科技信息,2010,(32):302.

[3] 蘇惠玲.淺談協(xié)同管理在建筑管理中的應(yīng)用[J].城市建設(shè)理論研究（電子版）,2011,(15).

篇(2)

1工程項目管理系統(tǒng)總體架構(gòu)

工程項目管理系統(tǒng)為業(yè)主方構(gòu)建一個包含業(yè)務(wù)執(zhí)行層、管理層和決策層三個層面的一體化項目管理信息化工作平臺，支撐工程項目的全生命周期(規(guī)劃、立項、建設(shè)、完工)管理，支持業(yè)主方預(yù)算、工程經(jīng)濟、設(shè)計、采購、施工、財務(wù)等專業(yè)管理部門的業(yè)務(wù)工作，同時還支持參與工程建設(shè)的外協(xié)單位(設(shè)計方、施工方、監(jiān)理方等)的協(xié)同工作。工程項目管理總體業(yè)務(wù)流程見圖1。

2工程項目管理主要業(yè)務(wù)流程

2．1項目規(guī)劃階段

項目規(guī)劃階段主要是指對項目年度計劃的管理，它是項目后續(xù)實施的依據(jù)。年度計劃管理采用項目信息集中管理的方式，搭建項目決策者、項目綜合管理人員、項目分管人員的溝通橋梁。項目分管人員編制項目年度投資計劃和資金使用計劃，項目綜合管理人員匯總平衡，最終由企業(yè)高層進行決策。月度形象進度管理采用非常細致和高度集中的管理模式，以自然月為階段，從各個專業(yè)維度，例如項目綜合、設(shè)計、設(shè)備、施工等方面對項目進展進行計劃和跟蹤管理，項目綜合管理人員將企業(yè)層關(guān)注的項目列入月度計劃，項目各專業(yè)負責(zé)人編制相應(yīng)專業(yè)的月度計劃，并負責(zé)反饋項目的實際進展情況，最終由項目綜合管理人員集中管理。

2．2項目立項階段

將項目管理重心往前延伸，可以充分論證項目建設(shè)的必要性，合理安排項目實施進度，細化項目實施階段策劃。立項管理是用來協(xié)助用戶跟蹤項目前期階段的重點工作，從項目單位的項目意向開始，對項目的整個立項階段的重大節(jié)點進行跟蹤管理。項目可研批復(fù)后正式立項，可以開展下一階段設(shè)計工作。

2．3項目建設(shè)階段

(1)設(shè)計管理對設(shè)計相關(guān)業(yè)務(wù)進行提煉與歸并，采用PDCA的設(shè)計理念，即首先按項目整體進度要求編制設(shè)計相關(guān)的工作計劃，其次根據(jù)計劃指導(dǎo)業(yè)務(wù)執(zhí)行，然后將執(zhí)行實績回填，同時通過計劃與實績的比對，找出差異，并加以原因分析，使每項工作都有據(jù)可查、有跡可尋。(2)工程采購是項目建設(shè)的重要過程，主要包括建安類采購、設(shè)備類采購和服務(wù)類采購。建安類采購首先以概算工程量清單為依據(jù)細化分解，形成招標(biāo)工程量清單，經(jīng)過招標(biāo)、投標(biāo)、中標(biāo)、合同簽訂等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，到合同執(zhí)行過程管理(如工程量簽證、進度款支付等)，最后以建安合同結(jié)算為終點。設(shè)備類采購以設(shè)備采購清單為依據(jù)，明確采購需求，經(jīng)過招標(biāo)、投標(biāo)、中標(biāo)、合同簽訂等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，簽訂設(shè)備采購合同后，需要業(yè)務(wù)方確認設(shè)備的到貨情況，作為設(shè)備款支付的依據(jù)。服務(wù)類采購支持勘察設(shè)計、監(jiān)理等服務(wù)類合同的簽訂，與項目投資管理緊密結(jié)合，響應(yīng)投資計劃，反饋投資實績，保障項目建設(shè)的投資目標(biāo)。［1］(3)施工管理是工程項目管理的重點。施工進度直接影響到項目的進度，項目進入施工階段，業(yè)主單位、施工單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位都將參與其中，因此，如何實施高效的協(xié)同作業(yè)，如何及時監(jiān)控施工過程中的節(jié)點成為關(guān)鍵。(4)項目財務(wù)管理支撐各項工程項目財務(wù)業(yè)務(wù)，并與企業(yè)工程項目財務(wù)管理模式相結(jié)合，做到支撐各管理人員進行財務(wù)管理的同時，又協(xié)助企業(yè)貫徹統(tǒng)一的財務(wù)管理模式。

2．4項目完工階段

在項目完工階段，根據(jù)項目合同簽訂情況、項目付款情況等形成項目財務(wù)決算。項目建設(shè)單位申請竣工驗收，工程、設(shè)備、消防等各專業(yè)部門進行項目總體驗收。項目建設(shè)單位協(xié)助固定資產(chǎn)管理部門進行固定資產(chǎn)清冊，完成在建轉(zhuǎn)固工作。

3關(guān)鍵技術(shù)

3．1標(biāo)準(zhǔn)化管理

工程項目的設(shè)計和計劃的制定是一個循序漸進并逐步細化的過程，而這一切的基礎(chǔ)是項目結(jié)構(gòu)的分解。通過建立企業(yè)工程建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施庫(Phys-icsBreakdownStructure，PBS)，將工程建設(shè)的相關(guān)內(nèi)容進行代碼標(biāo)準(zhǔn)化，一方面可以在此基礎(chǔ)上進行項目結(jié)構(gòu)的分解，控制項目的投資、進度、質(zhì)量;另一方面，可以建立一個基準(zhǔn)，使同類項目的建設(shè)有了參照、分析、比對的標(biāo)準(zhǔn)，有利于工程項目管理知識化。項目標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用如圖2所示。項目啟動后，首先通過標(biāo)準(zhǔn)化代碼的選擇，形成具體某一項目的工作分解結(jié)構(gòu)(WorkBreak-downStructure，WBS);項目范圍確定后，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)實物量(BillofQuantity，BOQ)形成細化的項目建安范圍，并細化項目設(shè)備范圍;再根據(jù)細化后的范圍，按項目階段逐步形成項目的估概預(yù)算，并歸集到各類費用科目(CostBreakdownStructure，CBS)，并以此為依據(jù)指導(dǎo)項目成本控制的執(zhí)行過程，通過各類合同的執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)匯總，對比分析，及時跟蹤項目的進展情況。

3．2投資精細化管控

設(shè)計環(huán)節(jié)作為投資成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，控制要點涉及兩張表一個費，即設(shè)備總表、工程量清單和其他費，這是控制投資的關(guān)鍵。并在實施過程中通過范圍、變更的關(guān)注，細化投資控制的措施，收集及監(jiān)控投資實績，實現(xiàn)全過程的投資成本控制。圖3為全過程的項目成本控制示意圖。［2］

3．3項目文檔全分類管理

通過文檔分類和標(biāo)準(zhǔn)化管理，將文檔與工程管理的全過程業(yè)務(wù)流程相關(guān)聯(lián)，歸檔、共享核心文檔，從而對工程管理的核心知識進行總結(jié)，積累最佳實踐并且借鑒到業(yè)務(wù)上，提高知識利用率，最終促進業(yè)務(wù)流程的改善與工程管理的可持續(xù)性發(fā)展。圖4為項目文檔管理業(yè)務(wù)示意圖。

3．4項目協(xié)同

工程項目建設(shè)涉及的參與方眾多，不僅包括業(yè)主方預(yù)算、投資、設(shè)計、采購、施工、財務(wù)等專業(yè)，還包括咨詢公司/設(shè)計院、施工單位、監(jiān)理單位等外部協(xié)作單位，需要多方共同參與項目建設(shè)。通過簡單易用的用戶界面、規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程，將各方面的項目實施記錄都集中在一個項目管理信息平臺上，同時讓項目各參與方在平臺上進行操作，智能化提取項目數(shù)據(jù)信息生成各種圖表、報表、關(guān)鍵計劃里程碑、自動報警等，便于管理者對于項目全局的準(zhǔn)確把握，及時發(fā)現(xiàn)并處理問題，從而幫助管理者有效控制建設(shè)項目按目標(biāo)完成，提升不同參與方之間的協(xié)同合作，落實項目的關(guān)鍵審批流程。圖5為項目協(xié)同業(yè)務(wù)示意圖。

4結(jié)論

工程項目管理系統(tǒng)作為企業(yè)ERP信息化建設(shè)的重要組成部分，越來越受到企業(yè)的重視。工程項目管理的核心要素是標(biāo)準(zhǔn)化管理、投資管控、項目文檔管理、項目協(xié)同等。通過借鑒行業(yè)先進管理經(jīng)驗達到企業(yè)的最佳實踐，以系統(tǒng)為“抓手”，把標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程固化在系統(tǒng)中，可以幫助企業(yè)規(guī)范業(yè)務(wù)運作，促進流程優(yōu)化再造，實現(xiàn)過程精細化管控，提升企業(yè)核心競爭力。

作者:任志斌 單位:上海寶信軟件股份有限公司ERP軟件事業(yè)部

參考文獻:

篇(3)

工程項目企業(yè)過去大多只在本地經(jīng)營，項目單一、成本低、利潤高，所以管理一直比較簡單粗放，而且人員都分散在項目上，沒辦法進行實時的協(xié)同管理，造成這個行業(yè)信息化管理整體比較弱的局面。當(dāng)前在國家宏觀調(diào)控、反腐持續(xù)深入的大背景下，工程項目企業(yè)的競爭加劇，融資成本及人員成本不斷提升，很多工程企業(yè)實施了跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，啟動了新三板或創(chuàng)業(yè)版上市計劃，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，工程企業(yè)的經(jīng)營管理模式發(fā)生了重大變革，傳統(tǒng)的信息化管理手段已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展需要，必須借助更先進的信息化解決方案來加強自身的管理水平，降低運營成本，建立企業(yè)的核心競爭力，通過規(guī)范化管理、市場化運作，真正能走得出去是可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

廈門快普信息技術(shù)有限公司（以下簡稱廈門快普）工程項目事業(yè)部自成立以來，提出整合管理理念，通過不斷推動工程項目企業(yè)實現(xiàn)全面信息化，真正將整合管理理念融入產(chǎn)品及行業(yè)中去，長期專注為建筑智能化工程、安防工程、弱電工程、機電設(shè)備安裝工程、消防工程、裝修裝飾工程、玻璃幕墻工程、照明工程、通信工程、電子工程、計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成等工程企業(yè)提供量身定制的全面信息化管理解決方案。各種項目類型企業(yè)的管理存在不少的差異，廈門快普只會專注選擇業(yè)務(wù)模式和管理模式相似、業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的行業(yè)，通過與各種工程項目類型標(biāo)桿企業(yè)形成戰(zhàn)略合作伙伴，深入理解并充分解決不同項目類型的差異需求，真正吸收沉淀全國各項目類型優(yōu)秀企業(yè)好的經(jīng)營管理模式，通過項目化推動產(chǎn)品化戰(zhàn)略，這些是廈門快普這幾年取得重大成功的關(guān)鍵，也是廈門快普的產(chǎn)品為什么能支持多種項目類型的根源。很多工程企業(yè)會經(jīng)營以上多個相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，但一般不會去經(jīng)營像土建項目等業(yè)務(wù)跨度很大的行業(yè)，所以像土建項目這類企業(yè)的信息化廈門快普短期將不會去涉足。同樣是開發(fā)項目管理系統(tǒng)的軟件企業(yè)，各自的側(cè)重點及面向的細分市場是不同的，有不少工程企業(yè)沒有深入了解的情況下以為都差不多，上線后才發(fā)現(xiàn)根本不適合這個行業(yè)，所以適合才是最好的。

工程企業(yè)經(jīng)過前幾年的快速發(fā)展，規(guī)模起來了，迫切需要管理提升，希望通過管理咨詢公司來幫助實現(xiàn)，但管理咨詢公司一般對信息化理解不夠，咨詢成果很難落地，而軟件公司普遍對管理咨詢業(yè)務(wù)不精，為此廈門快普成立管理咨詢事業(yè)部，為工程項目企業(yè)提供量身定制的管理咨詢服務(wù)，然后通過快普整合管理平臺系統(tǒng)進行落地，將各種業(yè)務(wù)流程、管理規(guī)范固化，實現(xiàn)企業(yè)的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、體系化管理。

工程項目本身就是一個高度整合高度集成的業(yè)務(wù)，特別需要跨部門的協(xié)同，通過快普M6整合管理平臺建立整個企業(yè)的統(tǒng)一管理平臺，實現(xiàn)跨部門跨區(qū)域協(xié)同辦公;通過快普移動M6平臺，利用移動獨有的信息推送、定位、拍照、語音等特性，打破傳統(tǒng)項目管理瓶頸，實現(xiàn)人員大量外出分散的管理;通過快普客戶關(guān)系管理系統(tǒng)為工程項目型企業(yè)建立銷售管理體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)跨區(qū)域跨行業(yè)完全市場化開發(fā)。工程項目企業(yè)人力成本越來越高，而且90后的人員從小就養(yǎng)成被激勵的習(xí)慣，人員又都分布在各分公司各項目上，通過傳統(tǒng)的行政管理手段將很難達到管理目標(biāo)，只有通過績效管理才能更加有效管理，通過快普人力資源管理系統(tǒng)可以為工程項目企業(yè)建立人力資源及績效管理體系。通過快普項目管理系統(tǒng)可以實現(xiàn)各種項目類型的管理，包括合作項目、分包項目、設(shè)計項目、施工項目等，不同的項目類型處理流程及解決方案可能不一樣，解決合作項目的資金管理及財務(wù)處理規(guī)范問題，解決項目費用規(guī)范化問題，解決項目在不同階段的成本變化及控制問題，解決與BIM三維建模系統(tǒng)進行對接等問題。

真正的業(yè)務(wù)財務(wù)一體化管理解決方案，快普M6工程項目版以財務(wù)管理為目標(biāo)，以項目及績效管理為導(dǎo)向，充分整合項目的售前、售中及售后，將市場部、設(shè)計部、項目部、采購部、財務(wù)部、人力行政部、運維部等各部門完全協(xié)同起來，將項目業(yè)務(wù)核算與財務(wù)會計核算進行分離，項目業(yè)務(wù)核算將充分考核內(nèi)部成本核算，快普360度全景財務(wù)系統(tǒng)按國家會計準(zhǔn)則及會計電算化規(guī)范進行設(shè)計，符合上市公司的財務(wù)審計要求，針對工程項目企業(yè)跨區(qū)域設(shè)立多個分子公司，快普M6能在一個財務(wù)賬套上實現(xiàn)幾十上百個分支機構(gòu)獨立核算，做到各分支機構(gòu)既獨立核算又能完全整合在一個管理平臺以實現(xiàn)集團化管理，實現(xiàn)集團財務(wù)核算，通過互聯(lián)網(wǎng)，真正實現(xiàn)遠程管理全國各分子公司各項目的實時情況。

篇(4)

關(guān)鍵詞：協(xié)同管理；財務(wù)管理；造價管理；水利工程

Abstract: to do a good job in the construction of water conservancy project cost and financial management work, requires collaborative project cost management and finance in various stages of construction. There are independent of each other, their management of the project cost management of our country water conservancy construction project and financial management, and the collaborative management is very important for reducing the cost of investment and risk, the owners of investment project selection plays. Collaborative management ensures the effective of the management and the work of water conservancy construction project, reasonable use, the deployment of resources, in the process of engineering construction, combined with the various aspects of the function structure, space and time etc..

Keywords: collaborative management; financial management; cost management; water conservancy project

中圖分類號： 文獻標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104（2013）04-0000-00

伴隨我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的穩(wěn)步加強、經(jīng)濟水平的不斷提高、市場經(jīng)濟的改革發(fā)展逐步完善，國家對處于水電建設(shè)黃金階段的水利建設(shè)加大了投資力度。但是，目前的情況是：工程造價和財務(wù)也正處于相互獨立、且各自管理的狀態(tài)，從這點上可以說明對水利工程經(jīng)濟管理工作嚴重地缺乏規(guī)范性。這就給投資者帶來風(fēng)險管理、核算成本、竣工評價期成本的控制、投資決策等方面的諸多不便。因此，如何通過對工程造價和財務(wù)協(xié)同管理來實現(xiàn)參與各方的預(yù)計目標(biāo)和項目目標(biāo)就成為重中之重。在市場經(jīng)濟大環(huán)境下管理項目全周期的經(jīng)濟活動具有重要的意義。

1、經(jīng)濟管理現(xiàn)狀

財務(wù)管理

財務(wù)管理是指在一定的經(jīng)營目標(biāo)下，進行對利潤分配、現(xiàn)金流量、資本融通、資產(chǎn)購置等環(huán)節(jié)的管理行為，它是企業(yè)經(jīng)濟管理的重要構(gòu)成因素。其工作重點在于與工程財務(wù)有關(guān)的保險以及稅收、財務(wù)分析、成本的管理、資金的籌措等方面。其業(yè)務(wù)范圍涉及各個方面，例如包括運營期、建設(shè)期、籌備期和殘值計算等。要想在工程建設(shè)過程中實現(xiàn)資金控制、協(xié)調(diào)、計劃及運作，就必須要收集各項業(yè)務(wù)的原始憑證、提高固定資產(chǎn)使用率，進而實行資金安全與全面預(yù)算管理。其實行過程復(fù)雜于工程造價管理，它既與財務(wù)部門管理相融合，又是獨立于工程的。

造價管理

工程造價管理將建設(shè)過程中的工程項目造價控制在一定范圍內(nèi)，再設(shè)計方案、優(yōu)化建設(shè)方案的基礎(chǔ)上，合理確定了投資估算、竣工決算價、結(jié)算價、承包合同價、預(yù)算造價以及概算造價等，進而獲得較好的社會經(jīng)濟效益，實現(xiàn)了合理的物、財、人等資源配置。工程造價管理在充分考慮安全與環(huán)境成本、質(zhì)量成本、工期成本的基礎(chǔ)上進行工程自身造價控制，最終實現(xiàn)環(huán)境、安全、質(zhì)量、工程以及工程造價的綜合管理。由此看來，工程造價管理包括了有效控制造價和合理確定造價兩個方面。

財務(wù)管理過程中的問題

因為水利建設(shè)項目資金的性質(zhì)有區(qū)別、資金來源比較分散、且資金金額較大，所以常常會出現(xiàn)項目實施過程中部分資金閑置或者難籌措急需的小額資金等現(xiàn)象。對項目的工期要求、施工條件、現(xiàn)場環(huán)境等要求考慮不足，造成了在工程索賠、設(shè)計變更、成本核算等方面的損失，嚴重的還會導(dǎo)致企業(yè)效益流失。由此可見，制定目標(biāo)成本與編制成本按照經(jīng)驗成本降低率進行，管理項目成本的過程太過表面化和簡單化。建設(shè)單位財務(wù)管理人員缺乏對專業(yè)工程知識的掌握，就不利于控制、核算工程成本，導(dǎo)致工程建設(shè)與財務(wù)管理嚴重脫節(jié)。財務(wù)監(jiān)督職能較弱，財務(wù)管理體制不健全，使管理規(guī)章制度成為一種形式。每個企業(yè)的財務(wù)管理辦法內(nèi)容單一，不能充分地體現(xiàn)出財務(wù)分析、資產(chǎn)管理、收入管理、預(yù)算管理等重要工作職能。而且，企業(yè)缺乏有效制約監(jiān)督機制，使得管理層所掌權(quán)利太過于集中。對企業(yè)的財務(wù)管理不能只注重于成本費用支出審批程序的工作。建設(shè)單位普遍重視工程的質(zhì)量、施工的進度與工程的成本，財務(wù)管理的觀念淡薄，認為財務(wù)部門只是報賬、記賬部門，忽略了財務(wù)管理不善會造成對項目經(jīng)濟效益產(chǎn)生不良影響的重要性。說明企業(yè)還沒有真正認識到經(jīng)濟管理中財務(wù)管理所處的核心位置。

造價管理過程中的問題

水利工程建設(shè)中的計劃變更主要是由于工程功能改變、工程出現(xiàn)新要求、市場供應(yīng)材料不符合工程設(shè)計材料、預(yù)期設(shè)計的深度不夠等因素造成的，這些因素導(dǎo)致管理漏洞的出現(xiàn)。設(shè)計變更會引起施工過程中材料質(zhì)量、用量等問題，更會引起工期的延長與工程造價的提高。應(yīng)在盡可能不影響永久工程以及主體的部分施工的同時，對于設(shè)計變更，業(yè)主、監(jiān)理以及設(shè)計在經(jīng)過共同的研究、商討并最終確認后才能生效。提高從業(yè)人員的綜合素質(zhì)，針對設(shè)計變更，要嚴格把關(guān)。很多項目因業(yè)主對限額設(shè)計不夠理解，僅僅為了壓縮項目投資，造成設(shè)計抄襲現(xiàn)象的頻頻發(fā)生，反映出設(shè)計單位管理松懈的問題。因項目前期設(shè)計深度不夠或者前期投入經(jīng)費不足，為了壓縮成本，給工程項目造價管理及其控制帶來了很多不必要的麻煩與負面影響。目前很多施工企業(yè)無法體現(xiàn)出企業(yè)本該有的采購優(yōu)勢、施工裝備優(yōu)勢、技術(shù)特長、管理水平等，在組價的問題上，仍舊持有定額計價的陳舊思想，并沒有發(fā)揮出市場競爭形成價格、企業(yè)自主報價、政府宏觀調(diào)控等清單計價的主導(dǎo)思想。例如：在計取措施費用的問題上，按照定額中工程量的計算方法計算出技術(shù)措施費用后，再套用定額的機械、材料、人工單價計算獲得，用基數(shù)乘以預(yù)算定額提供的相應(yīng)的費率能夠得出組織措施費用。但是，在實際應(yīng)用中，最能體現(xiàn)項目方案優(yōu)勢和企業(yè)實力的費用就是措施項目費用，其費用應(yīng)該是由施工企業(yè)按照采用的施工方案和自身情況來進行綜合報價。地方政策的變化和物價上漲的因素在很大程度上導(dǎo)致工程增加成本投入。就水利工程項目而言，各種的定額都是行業(yè)或者市場的平均水平，在人工費用、配套工程費用、設(shè)備價格、材料的采集地等方面，較大的隨機性普遍存在。

2、協(xié)同管理

協(xié)同管理能合理使用、調(diào)配資源，并完成某項目工作以及管理。應(yīng)當(dāng)把工程造價與財務(wù)管理有效結(jié)合起來，實施到具體的建設(shè)項目中去。參考工程項目經(jīng)濟管理流程圖1。

圖1工程項目經(jīng)濟管理流程示意

通過圖1可以看出，在項目管理的過程中，工程造價管理和財務(wù)管理之間存在是互相促進、緊密聯(lián)系的關(guān)系，通過協(xié)同管理，使經(jīng)濟管理的目標(biāo)得以控制。協(xié)同管理的意義體現(xiàn)在以下幾個方面：a.風(fēng)險管理環(huán)節(jié)的協(xié)同。通過進行合理風(fēng)險防范與評估等管理措施，可減小、避免損失。在工程實施的全過程中，協(xié)同管理造價風(fēng)險以及全過程、全方位的財務(wù)。b.竣工后評價階段協(xié)同管理。工程項目評價所要完成的首要任務(wù)就是評定項目立項時實現(xiàn)原定目標(biāo)。需要對立項的社會效益、環(huán)境效益、財務(wù)效益、實際運營、施工、生產(chǎn)建設(shè)與其相關(guān)的配套條件、設(shè)計、決策等方面進行評價。c.對成本進行考核、分析、核算、控制、計劃、預(yù)測時，通過財務(wù)管理中的項目成本進行管理。企業(yè)發(fā)生的按照項目核算的成本就是工程項目成本，工程項目不僅僅包含了與工程相關(guān)的費用和財務(wù)費用，還包含項目實體成本，核算對象也是具體的工程項目。d.分析還款能力和資金的使用情況，評價項目風(fēng)險的效益大小好壞與項目成本的高低，在通過對造價成本以及財務(wù)成本的協(xié)同分析后，能始終將籌資的成本在預(yù)期的范圍內(nèi)得到有效控制。工程造價與財務(wù)的協(xié)同管理需要從風(fēng)險管理、決策、籌措資金、控制成本、竣工評價等環(huán)節(jié)進行開展。

3、結(jié)束語

分析了水利工程項目財務(wù)管理以及造價管理的主要內(nèi)容，提出了水利工程造價管理中存在的問題與不足。水電工程項目協(xié)同造價管理的研究，能夠提高水利水電工程建設(shè)經(jīng)濟管理的水平，對促進水利工程的投資具有重要意義。但是，目前的財務(wù)和工程造價協(xié)同管理還處在初級階段，這就需要企業(yè)不斷深入學(xué)習(xí)和研究協(xié)同管理經(jīng)驗，從而降低成本和投資風(fēng)險。

參考文獻：

篇(5)

關(guān)鍵詞：高鐵建設(shè)　跨部門協(xié)同　行政管理模式

引　言

隨著我國《中長期鐵路網(wǎng)規(guī)劃》的出臺和實施，高鐵規(guī)劃逐步被納入大部分大中城市的交通發(fā)展規(guī)劃，高鐵建設(shè)也取得了突飛猛進的發(fā)展，在很大程度上改變著我國的經(jīng)濟發(fā)展模式和交通方式。在高鐵建設(shè)中，要充分考慮城市的發(fā)展，因地制宜地制定區(qū)域和城市的高鐵交通發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合城市的功能區(qū)戰(zhàn)略、以及國家政策導(dǎo)向?qū)Τ鞘械陌l(fā)展目標(biāo)、功能布局及經(jīng)濟社會發(fā)展方式等方面，根據(jù)科學(xué)發(fā)展觀對高鐵建設(shè)的總體引領(lǐng)，制定具有特色的城市高鐵交通發(fā)展戰(zhàn)略。由此，我國在高鐵建設(shè)和管理過程中，逐步形成了跨部門協(xié)同下的高鐵建設(shè)行政管理模式。

1.國外高鐵建設(shè)的管理現(xiàn)狀

1964年日本建成世界上第一條高速鐵路，隨后法國、德國等相繼建成高速鐵路。這些發(fā)達同家在高速鐵路工程項目建設(shè)與質(zhì)量管理過程中，十分重視項目的建設(shè)與質(zhì)量管理工作，在長期的實踐中逐步形成了科學(xué)的建設(shè)與行政管理體系。從建設(shè)管理制度角度看，發(fā)達國家在鐵路建設(shè)項目管理過程中的做法具體表現(xiàn)在：一是積極開展建筑工程行業(yè)的立法工作，并嚴格進行執(zhí)法工作，以便保證高鐵工程項目順利安全開展。二是積極建立跨部門協(xié)作下的高鐵建設(shè)行政管理體制，在高鐵工程項目建設(shè)的過程中，實行多部門協(xié)作，密切配合，分工管理明確，對高鐵工程項目進行協(xié)作管理，對項目的進度、成本、質(zhì)量進行全面的控制和管理。各負其責(zé)。三是發(fā)達國家積極重視對高鐵工程項目建設(shè)全過程的建設(shè)質(zhì)量與管理控制，追求合作治理和管理，采取多種方式進行嚴格的全流程的監(jiān)控，以保證高鐵工程項目的順利安全實施。

2.我國跨部門協(xié)同下的高鐵建設(shè)行政管理模式分析

隨著我國高速鐵路建設(shè)的不斷發(fā)展，在取得了一定成績的同時，在高速鐵路的建設(shè)、運營和管理過程中也出現(xiàn)了一些問題，因此，對于高鐵建設(shè)中出現(xiàn)的問題，加強高鐵建設(shè)中跨部門協(xié)同管理顯得尤為重要。

2.1以高鐵高效建設(shè)為基礎(chǔ)，深化跨部門協(xié)同管理

在高鐵建設(shè)過程中，一直存在著多部門多頭管理的混亂局面，在實際的建設(shè)過程中，由于管理的層級和部門過多，導(dǎo)致工程項目建設(shè)的管理分工不明確，往往會直接影響高鐵建設(shè)和管理的行政成本和相關(guān)進度。為了進一步加強高鐵建設(shè)的效率和質(zhì)量，政府部門以高鐵高效建設(shè)為導(dǎo)向和基礎(chǔ)，通過加強部門組織協(xié)調(diào)和機制創(chuàng)新，積極深化跨部門的協(xié)同管理，有效帶動高鐵建設(shè)和管理的各部門之間的職能履行，提高高鐵建設(shè)的效率、質(zhì)量以及管理水平，更好地促進高鐵建設(shè)的有序開展。

2.2強化高鐵建設(shè)責(zé)任體系，開展關(guān)鍵控制

相關(guān)部門要高度重視和統(tǒng)籌做好高鐵建設(shè)和管理的各項工作，強化高鐵建設(shè)責(zé)任體系，開展關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制和管理，積極推動高鐵建設(shè)事業(yè)科學(xué)、安全、可持續(xù)發(fā)展。首先要牢固樹立安全第一的觀念，正確處理速度、質(zhì)量、效益與安全的關(guān)系，始終把安全和質(zhì)量作為高鐵發(fā)展的首要前提和保障。

2.3強化高鐵建設(shè)責(zé)任體系，開展關(guān)鍵控制

相關(guān)部門要積極進行協(xié)調(diào)，切實履行自身的崗位職能，建立健全高鐵安全運營和管理機制。積極落實和完善高鐵在試運行、安全評估、初期運營、國家驗收等有關(guān)規(guī)定，嚴格高鐵運營管理程序，規(guī)范高鐵運營。同時，要深化高鐵管理體制改革，切實實施多部門協(xié)作，分工合作，進一步增強高鐵運營的活力。同時，積極轉(zhuǎn)變高鐵建設(shè)和管理職能由獨家管理轉(zhuǎn)向跨部門協(xié)同管理，并引入競爭機制，創(chuàng)新高鐵管理模式，逐步形成以政府資本為投資主體進行市場化管理和運作的路子。

2.4強化項目歸口管理，營造共贏的良好環(huán)境

高鐵建設(shè)和管理的重心應(yīng)從單部門、單系統(tǒng)建設(shè)轉(zhuǎn)向跨部門協(xié)同管理，在這一轉(zhuǎn)變過程中，要以有利于高鐵發(fā)展、有利于城市交通擴展、有利于經(jīng)濟社會協(xié)調(diào)發(fā)展為導(dǎo)向，積極探索跨部門協(xié)同下的高鐵管理機制。

2.5凝聚合力，形成多層次、多渠道、全方位的協(xié)同管理

為了適應(yīng)高鐵建設(shè)經(jīng)營規(guī)模的擴大和強化戰(zhàn)略管理運營、協(xié)同發(fā)展等需要，高鐵各相關(guān)管理部門應(yīng)積極凝聚合力，努力做到部門協(xié)同、系統(tǒng)協(xié)同、工作協(xié)同，確保高鐵高效運營，做好這一工作，既不能單兵突進，也不能因循守舊，更無法一蹴而就。這就要求高鐵管理部門既要整合資源、明晰職責(zé)，又要弘揚團隊精神，打破部門壁壘，實行協(xié)同作戰(zhàn)，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，發(fā)動各職能部門的作用，集各方面力量于一體，形成多層次，多渠道，全方位的協(xié)同管理。同時，各職能管理部門要在發(fā)揮自身特色和優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，進一步強化協(xié)同效應(yīng)，形成強大合力，增強高鐵的整體競爭實力。

3.結(jié)語

隨著我國高鐵建設(shè)的不斷發(fā)展，高鐵運營和管理已成為政府部門和大眾關(guān)注的急切問題，采取有效措施，加強高鐵建設(shè)和管理的高效地運作，對于促進高鐵科學(xué)、和諧發(fā)展有著重要意義。因此，加強跨部門協(xié)同下的高鐵建設(shè)行政管理體系的建設(shè)和完善，對于高鐵的發(fā)展和城市的交通高效運營有著十分重要的現(xiàn)實意義。

參考文獻：

[1]公共服務(wù)創(chuàng)新——首屆中歐政府管理高層論壇論文集[M].國家行政學(xué)院出版社,2004（12）

篇(6)

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程項目；動態(tài)管理；協(xié)調(diào)

一、建設(shè)工程項目動態(tài)管理的內(nèi)涵與特征

建設(shè)工程項目管理不是廣義的項目管理，而是項目管理的一個重要分支，是一門研究建設(shè)工程項目從籌備到建成投產(chǎn)使用的全過程的管理理論和管理方法的科學(xué)，是在建設(shè)工程項目管理的生命周期內(nèi)對建設(shè)工程項目進行決策、計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的管理活動。

建設(shè)工程項目管理具有以下特點:

第一，建設(shè)工程項目管理的主體是多方面的。除了業(yè)主為項目的順利實施實行必要的項目管理外，承包商、項目經(jīng)理等根據(jù)合同對項目進行不同的管理。同時在項目生命周期進程中，還要受到各種因素的影響。

第二，建設(shè)工程項目管理目標(biāo)責(zé)任的明確性。建設(shè)工程項目各主體所追求的目標(biāo)，即在有限資源約束條件下，保證建設(shè)工程項目的質(zhì)量、時間、進度和人員素質(zhì)達到最優(yōu)化。

第三，建設(shè)工程項目按時間順序一般可分為投資決策、項目準(zhǔn)備、項目實施和項目終結(jié)四個階段和項目建議書、可行性研究、項目設(shè)計、項目招投標(biāo)、采購施工安裝、工程竣工、交付使用和項目后評價等八個過程，這些工作構(gòu)成了建設(shè)工程項目的運動周期各階段過程之間的銜接關(guān)系。

第四，建設(shè)工程項目管理的動態(tài)性。由于建設(shè)工程項目管理的內(nèi)部和外部環(huán)境千變?nèi)f化，甚至其功能也在隨著時間的推移而改變，管理過程中勢必會發(fā)生需要及時處理的各種問題，管理過程是一個動態(tài)的過程。

二、建設(shè)工程項目動態(tài)管理

本文將建設(shè)工程項目動態(tài)管理的概念界定為:在工程項目的建設(shè)過程中，項目管理者通過協(xié)調(diào)和沖突處理技術(shù)，對建設(shè)工程項目不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境影響因素及其對項目的影響做出判斷、決策和處置，生產(chǎn)出符合最終目標(biāo)要求的建設(shè)工程項目產(chǎn)品的宏觀管理。

建設(shè)工程項目動態(tài)管理的基本特征如下:

第一，建設(shè)工程項目動態(tài)管理是一種過程管理。

第二，建設(shè)工程項目的動態(tài)管理是一種宏觀管理。

第三，建設(shè)工程項目的動態(tài)管理強調(diào)協(xié)調(diào)技術(shù)的應(yīng)用。

第四，建設(shè)工程項目的動態(tài)管理強調(diào)沖突處理技術(shù)的應(yīng)用。

三、建設(shè)工程項目動態(tài)管理的協(xié)調(diào)技術(shù)

項目協(xié)調(diào)是指項目管理者為實現(xiàn)項目的特定目標(biāo)，協(xié)調(diào)可以促使參與工程項目建設(shè)的個人與組織目標(biāo)趨于一致，從而促進組織目標(biāo)的實現(xiàn);可以促使人與人之間、人與組織之間、組織與組織之間以及各種系統(tǒng)的交界面之間相互協(xié)作與配合，從而極大地提高組織的效率。

項目協(xié)調(diào)的關(guān)鍵在于建立一個運行良好的協(xié)作體系。從文化、行為、管理和技術(shù)的角來看，項目管理的協(xié)調(diào)機理，主要反映在于以下幾個方面:

（一）協(xié)調(diào)主體

工程建設(shè)項目協(xié)調(diào)的主體包括工程項目各參與方的管理者。在項目實施過程中，項目負責(zé)人是協(xié)調(diào)的中心和溝通的橋梁。工程項目實施過程中，權(quán)威、具體化、規(guī)則和目標(biāo)都包含在協(xié)作的各個方面，包括橫向聯(lián)系、任務(wù)組、矩陣結(jié)構(gòu)等。同時，計劃、時間表、專門化、等級關(guān)系和授權(quán)等都是復(fù)雜的工程項目組織普遍存在的特征，工程項目負責(zé)人要通過全面、扎實、有效的工作才能滿足建設(shè)工程項目的協(xié)調(diào)要求。

（二）協(xié)調(diào)目的與原則

工程項目協(xié)調(diào)的目的在于形成合作、和諧的項目工作氛圍，使協(xié)調(diào)體系產(chǎn)生“協(xié)同作用”，使工程項目管理達到整體大于部分之和的效果。建設(shè)工程項目協(xié)調(diào)的原則主要包括等級原則、指令單一原則、控制范圍原則和特例原則。等級原則即強調(diào)等級觀念，所有的參與者都被置于控制關(guān)系的金字塔結(jié)構(gòu)內(nèi);指令單一原則即每個參與者只從自己的直接領(lǐng)導(dǎo)那里接受指令;控制范圍原則強調(diào)每個領(lǐng)導(dǎo)不能擁有多于其有效領(lǐng)導(dǎo)范圍內(nèi)的下屬;特例原則指所有規(guī)范化事務(wù)均由下屬來完成，領(lǐng)導(dǎo)可以留出時間處理既有規(guī)章不適用的一些特殊情況。

（三）協(xié)調(diào)對象與內(nèi)容

建設(shè)項目協(xié)調(diào)的對象主要包括了四個方面:目標(biāo)方面;管理方面;行為方面;文化方面。

（四）協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)

成功的協(xié)調(diào)需要精心設(shè)計一個以溝通為中心的和諧的協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)是一組相互關(guān)系，它以橫向、縱向和斜向的方式伸向建設(shè)工程項目內(nèi)外的所有相關(guān)人員。協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)的力量依賴于各參與方建立和維護與所有項目參與者的同盟關(guān)系的能力。這種與所有干系人的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是解決工程項目建設(shè)過程中出現(xiàn)的各類問題的尚方寶劍。

（五）協(xié)調(diào)技術(shù)

協(xié)調(diào)的手段在于綜合應(yīng)用各種協(xié)調(diào)技術(shù)。現(xiàn)代項目協(xié)調(diào)的對象包括了人、財、物、時間、空間和信息的組合。協(xié)調(diào)工作包括目標(biāo)、管理、行為、文化四個層次，協(xié)調(diào)的對象包括項目各組織負責(zé)人和項目參與者。對于通報、溝通，協(xié)商、談判四項協(xié)調(diào)技術(shù)，工程項目實施過程中可以單項使用，也可以多項同時使用。對于復(fù)雜的問題，特別是三大目標(biāo)方面的問題，可以先通報、溝通，再協(xié)商、談判，進行處理，若仍然不能處理，最后可以進行仲裁或訴訟。

（六）協(xié)調(diào)實施

項目協(xié)調(diào)系統(tǒng)的直接目的就是建立良好的協(xié)作體系。這種體系要構(gòu)造起存在于有意識、有意圖、有目的的參與者之間的一種協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。所謂協(xié)調(diào)，就是組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)。良好的協(xié)調(diào)能促進建設(shè)工程項目管理的協(xié)同效應(yīng)。如果協(xié)調(diào)不力，則會使項目組織和團隊喪失凝聚力。協(xié)調(diào)作用的全面發(fā)揮體現(xiàn)在以下幾個方面:(1)人際關(guān)系協(xié)調(diào)；(2)團隊協(xié)作；(3)管理組織和諧相處；(4)參與者行為協(xié)調(diào)；(5)工作進程協(xié)調(diào)；(6)業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)。

四、結(jié)束語

我國項目管理研究雖然起步較晚，但隨著項目管理理論和實踐水平的不斷提高，工程建設(shè)項目管理的日益發(fā)展，建設(shè)工程項目管理作為項目管理學(xué)的一個重要分支，越來越受到理論界、學(xué)術(shù)界和業(yè)內(nèi)人士的高度重視。

建設(shè)工程項目管理過程中沖突是不可避免的，協(xié)調(diào)是預(yù)防沖突的最有效手段。建設(shè)工程項目的協(xié)調(diào)技術(shù)應(yīng)從目標(biāo)、管理、行為和文化四個維度來考慮。良好的協(xié)調(diào)是建設(shè)工程項目目標(biāo)成功實現(xiàn)的關(guān)鍵。建設(shè)工程項目管理的日新月異，實現(xiàn)真正的動態(tài)管理，必然帶來建設(shè)工程項目發(fā)展的勃勃生機。

參考文獻：

篇(7)

【關(guān)鍵詞】：水利建設(shè)項目；工程造價；財務(wù)管理；協(xié)同管理.

中圖分類號： TV 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

一、當(dāng)前水利建設(shè)項目經(jīng)濟管理現(xiàn)狀分析

1.水利工程造價管理與存在的主要問題

水利工程造價管理的內(nèi)容：包括有效控制和合理確定工程造價兩方面。在這個過程中，水利建設(shè)項目中各個階段都要涉及到，如工程投資估算、概預(yù)算造價、工程的承包合同價、工程結(jié)算價格以及竣工決算價格等。通過對已確定的價格基礎(chǔ)上進行造價方案的優(yōu)化設(shè)計并采取相應(yīng)的措施。水利工程造價管理和控制將最大限度的將水利建設(shè)項目工程中人、財、物進行高效資源配置從而實現(xiàn)水利工程造價、工程進度、質(zhì)量管理的集成化管理。然而，在實踐水利工程建設(shè)項目的造價管理的現(xiàn)狀中還存在著很多制約造價管理水平的主要問題，具體如下：

(1)對于水利建設(shè)項目過程中的造價信息了解和掌握不夠充分。就水利建設(shè)項目工程定額而言，不管何種定額都是依據(jù)市場或者水利建設(shè)工程行業(yè)的平均水平；就具體的某一項水利建設(shè)項目工程而言，就施工前對水利建設(shè)項目各項造價信息的收集成為水利工程項目的重要工作之一。

(2)在水利施工企業(yè)中清單計價時常表現(xiàn)出一些水利施工企業(yè)的造價計算方式落后。當(dāng)前，很多水利施工企業(yè)仍然沿用著傳統(tǒng)定額計價的思想。隨著市場化和政策變化等外部不確定因素的逐年風(fēng)險加大。這種傳統(tǒng)定額計價的思想已經(jīng)很難滿足當(dāng)前水利建設(shè)項目工程造價管理的需要了。這種傳統(tǒng)清單計價的指導(dǎo)思想下，已經(jīng)很難體現(xiàn)出水利施工企業(yè)的管理水平、以及施工優(yōu)勢等。

(3)在水利施工過程中存在著一些勘測設(shè)計工作缺乏有效的管理。主要表現(xiàn)在：第一，很多水利建設(shè)項目施工企業(yè)由于前期經(jīng)費不足，對勘測設(shè)計費用存在一定的拖欠、克扣現(xiàn)象；第二，很多業(yè)主由于缺乏對限額設(shè)計的正確理解，盲目對項目投資進行壓縮，從而致使設(shè)計單位的工作趨于盲目管理狀態(tài)中。第三，由于部分水利項目業(yè)主對項目設(shè)計費用盲目進行壓縮，致使水利項目設(shè)計頻頻出現(xiàn)抄襲現(xiàn)象發(fā)生。水利建設(shè)項目的前期設(shè)計如果受到人為干擾，將對水利建設(shè)項目工程造價管理和控制工作造成嚴重的影響。

2.水利工程財務(wù)管理過程中存在的問題

在水利建設(shè)項目工程施工的全過程中，財務(wù)管理是水利施工企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟管理的重要組成部分。財務(wù)管理要對水利施工企業(yè)基于建設(shè)項目的所有資金投入和產(chǎn)出以及利潤分配等一系列環(huán)節(jié)進行的管理活動。財務(wù)管理的重點在于對水利建設(shè)項目工程前期如：資金籌措、成本管理、財務(wù)分析以及與水利建設(shè)項目工程財務(wù)有關(guān)的稅收及保險規(guī)定等多個方面的工作。要涉及水利建設(shè)項目全施工過程的各個階段。財務(wù)管理的目標(biāo)是通過收集水利施工過程中各項業(yè)務(wù)原始憑證，進而實行全面預(yù)算和項目的資金安全管理。是提高水利企業(yè)固定資產(chǎn)使用效率的有效手段，財務(wù)管理工作既具有獨立特點，又涉及到水利工程建設(shè)的其它多個部門，財務(wù)管理在水利建設(shè)項目施工的全過程中較之工程造價管理更為復(fù)雜。

(1)由于一些水利施工企業(yè)的財務(wù)管理觀念淡薄，對財務(wù)管理在水利建設(shè)項目管理中的主導(dǎo)地位認識不足。水利施工企業(yè)只重視對水利建設(shè)項目的工程成本、施工進度以及質(zhì)量進行控制，而忽視了財務(wù)管理對于水利工程施工項目的重要性。

(2)很多水利施工企業(yè)的財務(wù)管理體制不健全或者企業(yè)財務(wù)監(jiān)督職能弱化。很多水利施工企業(yè)的財務(wù)管理規(guī)章制度多年來一直流于形式，對財務(wù)管理工作缺乏相應(yīng)的約束能力，盡管一些企業(yè)已經(jīng)構(gòu)建起財務(wù)管理體系，但內(nèi)容仍然較為單一。其內(nèi)容主要側(cè)重于對水利工程的成本支出或者是審批程序等工作。其需實現(xiàn)的預(yù)算管理、收入管理、資產(chǎn)管理以及財務(wù)分析等重要的職能不能充分體現(xiàn)，加之管理權(quán)限過于集中，缺乏一定的監(jiān)督制約機制。

二、協(xié)同管理的概念與水利建設(shè)項目工程實施策略

協(xié)同管理的定義是組合系統(tǒng)中的各方面信息的時間、空間和功能結(jié)構(gòu)，以達到資源的的合理配置和使用，和某一項目的管理活動。在項目進行的過程中，工程造價與財務(wù)管理是分屬兩個不同的部門，雖然二者的職責(zé)不同但在整個項目的運行過程中相輔相成，對項目的順利運行都有著不可替代的作用，因此在項目運行的過程中為了使得二者相互促進，互相推動，就要實行協(xié)同管理的方針策略擦。

1. 決策階段的協(xié)同

通過都市場、技術(shù)、環(huán)境以及項目的預(yù)期效益進行研究和分析，來判斷對項目投資的可行性，對項目的正確決策是工程造價的基礎(chǔ)，直接影響工程造價的控制結(jié)果，而工程造價與財務(wù)之間的互助合作又可以進一步利于投資者對項目的預(yù)期做出正確的評價，因此做好財務(wù)與工程造價之間的協(xié)同管理尤為重要。

2. 籌資階段的協(xié)同

在籌資階段，協(xié)同管理分為兩個部分，首先做好財務(wù)成本與造價成本之間的協(xié)同管理分析，可以對項目成本的高低、風(fēng)險的大小以及能效的好壞做出正確的判斷，其實是做好資金的使用以及還款等能力之間的協(xié)同管理分析，可以在于其范圍內(nèi)使得籌資成本得到有效的控制。

3. 成本控制環(huán)節(jié)的協(xié)同

上面說到在籌融資階段的資金成本包括籌集成本和使用成本2個方面，具體來說工程項目成本是指企業(yè)發(fā)生的按項目核算的成本。核算對象是具體的工程項目，不僅包括項目實體成本，還包括財務(wù)費用以及與工程相關(guān)的其它費用。而在成本控制環(huán)節(jié)所說的協(xié)同管理就是通過財務(wù)管理中的項目成本管理，對成本進行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核。

4.竣工后評價階段的協(xié)同

對項目立項評定并實現(xiàn)既定目標(biāo)的管理是確保工程項目進行后評價工作的首要任務(wù)之一，主要內(nèi)容包括竣工驗收、決算和保修費用處理，然后要對項目過程中的設(shè)計，決策，施工、財務(wù)管理以及是否達到預(yù)期效益作出評價，因此對二者實行有效的協(xié)同管理才能保證竣工后期工作的有效進行。

5.風(fēng)險管理環(huán)節(jié)的協(xié)同

在項目管理的過程中，風(fēng)險管理無處不在，因此要想實現(xiàn)財務(wù)與造價風(fēng)險的協(xié)同管理就要做好風(fēng)險預(yù)付和風(fēng)險防范管理等措施，這樣才能保證項目的正常運行。

三、總結(jié)

隨著我國對水利建設(shè)項目的不斷投入，有效提升水利工程建設(shè)項目的造價管理、加強財務(wù)管理工作已經(jīng)成為當(dāng)前水利建設(shè)項目施工中亟待解決的主要問題。當(dāng)前，在水利建設(shè)工程中造價管理與財務(wù)管理存在著各自獨立、管理的問題，因此需要在水利建設(shè)項目實施過程中實現(xiàn)兩者的協(xié)調(diào)管理。工程造價與財務(wù)的協(xié)調(diào)管理對于有效降低工程投資風(fēng)險以及成本具有重要的現(xiàn)實意義。

【參考文獻】：

[1]郭迪智.淺談水利工程造價管理存在的問題及其對策[J].中國房地產(chǎn)業(yè)，2012，(1)：327.