序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇勞務公司經(jīng)營管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

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關鍵詞:勞務分包企業(yè);經(jīng)營管理;對策研究

中圖分類號:F27文獻標識碼:A

建筑勞務是指建筑勞動力的商品化形態(tài),在建筑生產(chǎn)中具有不可替代的重要地位和作用。建筑勞務企業(yè)從2001年開始逐漸發(fā)展起來,為了維護農(nóng)民工的合法權益,2003年全國開始清理拖欠工程款和農(nóng)民工工資,這加速了建筑勞務分包企業(yè)的發(fā)展進程。

2001年建設部在《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》中首次提出了勞務分包企業(yè)的概念。建設部將建筑施工企業(yè)劃分為施工總承包、專業(yè)承包和勞務分包3個層次。建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè),產(chǎn)值規(guī)模呈現(xiàn)日益擴張態(tài)勢,同時建筑業(yè)對勞務作業(yè)人員的需求也與日俱增。

一、我國建筑勞務企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

(一)勞務分包企業(yè)已成為建筑業(yè)企業(yè)的重要組成部分。從2001年提出勞務分包企業(yè)的概念至今,建筑勞務分包企業(yè)得到了極大的發(fā)展。據(jù)住房和城鄉(xiāng)建設部建筑市場監(jiān)管司統(tǒng)計,到2002年底,全國建筑勞務分包企業(yè)數(shù)量已達7,500家之多。截至2007年底,全國具有資質(zhì)的建筑施工企業(yè)總數(shù)約為11.9萬家,其中總承包企業(yè)43,802家,占總數(shù)的36.7%;專業(yè)承包企業(yè)60,033家,占總數(shù)的50.4%;勞務分包企業(yè)15,415家,占總數(shù)的12.9%,建筑業(yè)從業(yè)人數(shù)3,800多萬人。

數(shù)據(jù)表明,建筑勞務分包企業(yè)已經(jīng)成為建筑業(yè)企業(yè)的重要組成部分,在推進建筑業(yè)的良性發(fā)展和解決農(nóng)民工就業(yè)方面貢獻突出。建筑業(yè)歷來是我國的支柱型產(chǎn)業(yè),同時也是勞動密集型產(chǎn)業(yè),勞務分包企業(yè)的誕生細分了建筑業(yè)的市場,對于規(guī)范建筑業(yè)發(fā)展具有重要意義。由于勞務分包企業(yè)吸納了農(nóng)民工進城人口的30%以上,有效地轉(zhuǎn)移了農(nóng)村剩余勞動力,成為提高農(nóng)民收入的有效途徑。

(二)勞務分包企業(yè)經(jīng)營與管理的規(guī)范化發(fā)展。目前,建筑市場勞務隊伍的組織形式主要有三種:一是以獨立企業(yè)法人形式成立的勞務分包企業(yè),提供勞務分包服務;二是施工總承包企業(yè)和專業(yè)承包企業(yè)自有的勞務作業(yè)班組;三是“包工頭”帶隊的零散用工。

勞務分包企業(yè)是三種類型當中的發(fā)展重點。成立專業(yè)的勞務分包企業(yè),有助于建筑業(yè)的細化分工,同時也有利于建筑勞務市場的規(guī)范化管理和發(fā)展。就目前而言,施工總承包和專業(yè)承包企業(yè)自帶勞務隊的形式逐漸減少,這些企業(yè)已經(jīng)把重心放在了施工管理層面上。而長期以來充斥勞務市場的“包工頭”帶隊的零散用工形式,由于其管理混亂、工程質(zhì)量和安全難以保障,近年來隨著建筑市場的逐步規(guī)范也在逐漸萎縮,特別是在一些重點工程項目中,絕大多數(shù)都有正規(guī)勞務分包企業(yè)的參與。

二、我國建筑勞務分包企業(yè)經(jīng)營與管理問題分析

(一)有組織、無保障。勞務分包企業(yè)的員工組織一般比較松散,承接到工程項目后就招聘工人,組成勞務隊開始展開工作,形成有組織的勞務隊伍。一旦勞務分包企業(yè)承接的項目沒有保障,隨時都有可能與工人解除勞務關系。這種組織松散的模式是勞務企業(yè)經(jīng)營管理與發(fā)展的癥結所在。在施工總承包、專業(yè)承包、勞務分包三類建筑業(yè)企業(yè)中,只有勞務分包企業(yè)沒有形成與員工的固定合同關系,造成勞務工人的流動量非常大,一個工人這次是甲勞務企業(yè)的成員,下次可能就變成乙勞務企業(yè)的成員。在這種形式下,不管對于企業(yè)還是工人而言,都是沒有固定的組織保障的,因此企業(yè)的經(jīng)營與管理也將異常艱難。

另外,勞務分包企業(yè)與工人簽訂的往往是短期或者無固定期限的勞動合同,由于企業(yè)只關注經(jīng)濟利益,對于員工的人文和經(jīng)濟關懷不足,工人的“五險一金”大多無從談起,同時員工的企業(yè)認同感非常薄弱,無法形成行業(yè)的凝聚力。

就施工現(xiàn)場而言,經(jīng)常存在施工現(xiàn)場環(huán)境臟亂差、安全防護不到位、現(xiàn)場生活質(zhì)量差等情況,農(nóng)民工的人身、生活以及人文權益得不到有效保障。

(二)有企業(yè)、無管理。大多數(shù)勞務分包企業(yè)中,并沒有建立一套完備的管理制度,沒有固定成熟的管理班子建設,沒有立足長遠的戰(zhàn)略目標。經(jīng)營管理常常沿用傳統(tǒng)的“關系管理模式”,企業(yè)領導很容易憑自己的主觀意識進行事務決策,缺乏科學性和有效監(jiān)督,熟悉誰重用誰、喜歡誰重用誰,組織結構混亂,責權分配不明,一旦出現(xiàn)問題則相互推諉。

另外,企業(yè)資質(zhì)是勞務分包企業(yè)區(qū)分于“包工頭”勞務隊的重要資源。然而,許多勞務分包企業(yè)不珍惜企業(yè)資質(zhì),使得勞務分包流于形式,勞務企業(yè)轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書以收取管理費名義允許他人以本單位名義承接工程的情況屢禁不止。一方面擾亂了勞務分包市場;另一方面也在隱形地削弱勞務分包企業(yè)的核心競爭力,長遠來看損害了勞務分包企業(yè)的利益。

(三)有員工、缺培訓。勞務企業(yè)的成員以進城農(nóng)民工為主體,其文化素質(zhì)和技術水平普遍較低,為使這些農(nóng)民工轉(zhuǎn)化成職業(yè)的建筑業(yè)勞動者,往往需要對他們進行專業(yè)培訓,并且需要取得相應的上崗證書,譬如腳手架、升降機、爆破拆除分部分項工程均需要從業(yè)人員通過專業(yè)培訓獲得上崗證。然而,勞務分包企業(yè)為了減少經(jīng)濟支出,不重視對員工的培訓,使得員工只能從事基本的體力勞動,或者憑經(jīng)驗從事建筑業(yè)生產(chǎn),造成勞務企業(yè)在建筑市場的競爭力十分低下。同時,由于從業(yè)人員的素質(zhì)低下以及管理混亂,容易產(chǎn)生工程質(zhì)量問題和安全隱患。

(四)缺乏長遠戰(zhàn)略眼光。部分勞務分包企業(yè)過于注重經(jīng)濟利益,忽略企業(yè)核心競爭力的培育,缺乏企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略。勞務分包企業(yè)和總承包企業(yè)簽訂合同,通常總承包企業(yè)不是一次性支付勞務分包企業(yè)所有工程款,而是在施工過程中按工程進度付款。當總承包企業(yè)未按時支付工程款時,勞務分包企業(yè)便拖欠農(nóng)民工工資。這樣不僅侵犯了農(nóng)民工的權益,而且對企業(yè)本身的信譽和長期經(jīng)營也帶來巨大的負面影響,對自身的發(fā)展不利。

三、我國建筑勞務分包企業(yè)經(jīng)營與管理對策探討

(一)規(guī)范化發(fā)展,建立完善的管理及運營機制。目前,大部分勞務分包企業(yè)存在管理制度不規(guī)范、運營機制不順暢的問題,在實際操作中常常采用“人治”的管理模式,這種模式容易造成一系列的弊端,也無法適應企業(yè)的良性發(fā)展需求。因此,建立一套完備的管理機制和運營體系是勞務分包企業(yè)做大做強的首要條件,企業(yè)要發(fā)展,制度必須先行。在管理方面,應當充分引入市場競爭手段,真正做到能者居之,提供合理的發(fā)展空間。從業(yè)的規(guī)范化是勞務企業(yè)保持競爭力的基礎,如何在實際工程中不斷摸索,總結建立一套施工技術及管理的操作流程,并進行規(guī)范化處理,是勞務企業(yè)值得思考的問題。

(二)專業(yè)化發(fā)展,培育市場競爭力。眾所周知,建筑業(yè)市場是一個涵蓋面非常廣的行業(yè),一個勞務分包企業(yè)不可能具有承接所有類型建筑工程的勞務工作,因此勞務分包企業(yè)應當在實踐中找準定位、揚長避短,在市場上逐漸確立自己的行業(yè)優(yōu)勢,走專業(yè)化發(fā)展之路。如建筑工程勞務公司、裝飾裝修工程勞務公司、安裝工程勞務公司、市政工程勞務公司、園林綠化勞務公司等。各企業(yè)根據(jù)自身的條件和外界環(huán)境選擇適合自己的專業(yè)方向,走特色化經(jīng)營之路。

(三)協(xié)同化發(fā)展,注重培訓,關愛務工人員。首先,應當保證施工現(xiàn)場的規(guī)范有序,提供合格的生活、居住條件,切實改善務工人員生產(chǎn)生活條件,豐富務工人員的精神文化生活;其次,應當健全各種保障制度,嚴格實行勞動合同制度,除必需的工傷、醫(yī)療保險外,有條件的情況下,勞務企業(yè)應當考慮為務工人員辦理基本社會保險,以穩(wěn)定建筑業(yè)務工人員隊伍。

勞務分包企業(yè)應當履行責任,發(fā)揮自身優(yōu)勢,積極組織務工人員技能培訓與鑒定,從源頭上重點開展務工人員的初級培訓,做到“先培訓、后輸出”。另外,可考慮對建筑勞務企業(yè)管理人員實行崗位培訓和持證上崗制度,培養(yǎng)工長等方面的管理人才。

(四)品牌化戰(zhàn)略,立足長遠,誠信經(jīng)營。勞務分包企業(yè)的發(fā)展不能只關注目前的經(jīng)濟效益,還應當立足長遠,制定適合自身發(fā)揮的戰(zhàn)略目標。企業(yè)經(jīng)營不是一蹴而就的,而是要立足長遠,一步一步用心經(jīng)營,用心管理。誠信是企業(yè)生存發(fā)展的根本,企業(yè)應牢牢樹立誠信經(jīng)營的觀念。勞務分包企業(yè)一方面要對員工誠信,不拖欠員工工資,不做損害員工利益的事,不斷壯大自身隊伍;另一方面對總承包企業(yè)講求誠信,按時按質(zhì)按量地完成合同規(guī)定的工程任務。勞務分包企業(yè)是以工程質(zhì)量來打造自身的品牌,企業(yè)應在長期的生產(chǎn)經(jīng)營中實施質(zhì)量管理戰(zhàn)略,以利于樹立自身的品牌。

四、結語

總之,隨著建筑業(yè)的蓬勃發(fā)展和建筑市場的進一步細分,我國建筑勞務企業(yè)的發(fā)展面臨前所未有的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)。勞務分包企業(yè)必須反省自我,抓住有利時機,通過建立完善的現(xiàn)代管理體制、培育核心競爭力、專業(yè)化規(guī)范化發(fā)展等手段,完善勞務企業(yè)的經(jīng)營與管理,建立一大批有實力的建筑勞務企業(yè),為國民經(jīng)濟建設和構建和諧社會貢獻力量。

(作者單位:重慶大學建設管理與房地產(chǎn)學院)

主要參考文獻:

[1]中國建筑業(yè)協(xié)會.我國建筑勞務分包和勞務企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀[J].建筑,2009.23.

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關鍵詞：勞務；材料；機械；變更及保險；技術；安全與質(zhì)量

G219線新藏公路第五合同段是北新路橋公司承建的北起新疆葉城縣南至拉孜縣，阿里地區(qū)最為重要的物資運輸通道，是中印、中巴邊防線上的戰(zhàn)略交通要道和邊防補給生命線。第五合同段全長47KM，平均海拔4800米，施工環(huán)境差，征地拆遷量大等，項目部組織好精銳的人力、物力及機械設備資源，并通過全員的團結奮進、攻堅克難，于2012年12月22日順利通過交工驗收。本項目在重安全、搶工期、抓質(zhì)量、降成本及打造優(yōu)秀項目管理隊伍方面積累了一定經(jīng)驗，現(xiàn)將經(jīng)營管理中全面成本的控制的主要方法結合實際論述如下：

一、全面方案保障職工及勞務工的后勤生活，為三年奮戰(zhàn)打下堅實基礎；項目部為確保人員穩(wěn)定提高生活質(zhì)量，花大成本采購先進的進口冷藏車，保證職工吃上新鮮蔬菜；投入大量專業(yè)氧氣設備，做到車輛有氧氣瓶，駐地有制氧機；并即時提高了職工高原補貼標準，讓所有員工倍感鼓舞與榮耀。加之已有的高原培訓經(jīng)驗和優(yōu)秀的醫(yī)療保障，為路橋施工人力資源做足了準備，同時為每一位參加項目的職工和勞務工都購買了雙重社會保險，解除了顧之憂；為提前工期做了有效保障機制。

二、勞務施工采用有效的合同控制管理，結合項目自行施工部分路段，使勞務成本得以控制：本項目全線結構物多且地處高原而勞務單價偏高，故主要細目采用先用定額分析再結合施工測算的工時相對比，調(diào)整協(xié)商確定最合理的施工單價，既使勞務人員心服又有效控制了費用。同時合同談判時采用多家競爭機制，而施工難度大的細目中引用多年合作的勞務公司，保證質(zhì)量的同時也節(jié)省的成本。對報價低的工程細目，項目部則組織技術及勞務力量自己施工，有效節(jié)省了管理費用及稅金。

三、主要材料冬儲配合淡季運輸方式及土產(chǎn)材料與試驗工作相結合方案，成功實現(xiàn)了保證質(zhì)量的同時與降低材料成本兼顧：項目根據(jù)已有的施工經(jīng)驗，利用瀝青冬期價格低及運輸?shù)镜奶攸c采取瀝青及水穩(wěn)料完全儲備模式，使原價及運輸成本極大節(jié)省；鋼材、水泥等主材的運輸，多采取本地運輸車輛在低價時購入運輸?shù)姆绞剑_保各項材料在溫度回暖開工前就已運輸儲備完畢；碎石料等土產(chǎn)材料，除業(yè)主指定的料場外，又在項目附近通過試驗多找料源，既保證質(zhì)量又降低了運輸成本，同時工期得以保證。

四、在設備投入及綜合管理上的靈活性，保證了路面流水高效率高質(zhì)量的施工：引用本公司北新恒聯(lián)攤鋪碾壓設備為主力；運輸車輛以常年奔赴高原一線的漢、藏族司機車輛為主，保證人員與設備的充足與完好且較平原地區(qū)投入富余30%；組織了24小時輪班的應急小車及司機排班制度保證設備配件損壞后的及時維修；為保障前后臺通訊，設衛(wèi)星電話3部，并規(guī)定了嚴密的運輸車輛帶信制度；從而保證在科學嚴謹?shù)慕M織管理下除大雪、洪水影響外路面攤鋪得以迅速；針對不斷驟變的環(huán)境氣候，項目實驗室人員及時調(diào)整溫度、油石比，始終已質(zhì)量為核心積極降低生產(chǎn)成本。嚴密高效的路面設備使用管理，既搶奪了工期時間也降低了可觀的設備租賃費用，使路面配套設備的調(diào)運、使用、退場合理，做到機械零閑置。

五、生產(chǎn)的同時及時辦理工程變更及保險索賠，也為該項目實現(xiàn)利潤增光添彩。該項目在管理中注重施工與成本相結合，決不放過小的工程變更和客觀索賠因素，全線共批復變更8份403萬元，保險兩次86萬元。

六、用技術保質(zhì)量，全力攻克施工任務。項目地處海拔4200米的昆侖高原，全年夜晚溫度低于0度。大部分結構物主體強度提升緩慢，一度成為嚴重困擾路基全面貫通的高寒施工難題。技術員在通過工地測量數(shù)據(jù)并試驗多種后期養(yǎng)生方法，根據(jù)具體地形采用相應低成本高效率的加溫全面展開養(yǎng)生作業(yè)，確保了包含全線最長大橋在內(nèi)的所有結構物強度達標，為全面展開路面施工、突破工期奠定了堅實基礎。

在路面瀝青面層試驗、施工中，針對地質(zhì)氣候情況，反復驗證調(diào)整配合比，并從各標段路面取樣做抽提試驗分析數(shù)據(jù)，在嚴控原材料質(zhì)量的前提下，科學嚴密組織瀝青混凝土的生產(chǎn)、運輸、攤鋪、碾壓，確保了高原高寒環(huán)境下瀝青面層的壓實度和平整度達標。

各項措施及管理方法使47KM路面攤鋪迅速展開并推進。針對不斷驟變的環(huán)境氣候，項目實驗室人員全天候堅守一線及時調(diào)整溫度、油石比，始終已質(zhì)量為核心積極降低生產(chǎn)成本。其中瀝青站和攤鋪機因幾次突發(fā)故障急需配件，均用最快的速度奔赴千里山路修繕設備，確保高原路不斷延續(xù)前進，最終于8月底順利貫通。

七、用安全促工作，全力追求利潤目標。項目專設兩名安全員、一輛專用安全工作指揮車，嚴格落實管段負責制、隱患排查工作，做到了“預防為主”。在防控高原病工作中，投入醫(yī)療建設，高薪聘請北疆知名心血管專家任職。成為能夠安住人心的紅柳灘“守護神”。故項目全線邊施工、邊通車，全年未發(fā)生傷人交通事故；且因平交道路面攤鋪、山洪淤泥造成的社會車輛擁堵均能在2小時內(nèi)保通，成為了全線7個標段最暢通安全的項目，獲得了業(yè)主和社會的一致好評。確保了工程各項費用投入按照預期經(jīng)營計劃嚴格控制，杜絕因質(zhì)量安全問題造成返工修繕增加成本。

小結：該項目是北新路橋公司多年來承建的施工環(huán)境惡劣，但項目管理工作極為綜合全面的成功典范。以上所述的方法和措施，是確保工程進度提前一年完工，并搶奪出大量的利潤空間前提。可做為全面管理中的要點推行運用到各項目中。該項目實現(xiàn)施工產(chǎn)值2.5億，利潤總額3518萬元。在建項目中的良好經(jīng)驗，一定要及時總結，組織內(nèi)部交流機制或座談方式，來推廣、反饋、修正、完善、積累，從而有效避免在項目管理中出現(xiàn)錯誤和彎路，提高項目的全面成本管理意識及水平。

參考文獻：

[1]G219線新藏公路第五合同段施工圖紙、招標文件

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經(jīng)營管理是企業(yè)永恒的主題。企業(yè)核心競爭力的提高有待于經(jīng)營管理機制的創(chuàng)新，企業(yè)通過經(jīng)營管理創(chuàng)新，形成新的動力源，以激發(fā)全員的積極性和創(chuàng)造性，為國有建筑施工企業(yè)的持續(xù)、健康、快速發(fā)展提供有力的保障。

1、經(jīng)營機制創(chuàng)新，有利于激發(fā)企業(yè)活力

建筑業(yè)屬高度競爭的服務行業(yè)，根據(jù)十六大和中央經(jīng)濟工作會議精神，積極推行以“國腿民進”優(yōu)化產(chǎn)權為核心的國旗第二輪改革，將公有資產(chǎn)逐步從建筑企業(yè)中退出，引入民營資產(chǎn)或其他優(yōu)良資產(chǎn)，實行投資主體多元化，盤活存量資本，擴大增量資本，是進一步煥發(fā)企業(yè)活力的有效途徑。

改革股權結構，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部股金比例，提高經(jīng)營者和經(jīng)營層的持股比重和責任意識，實行管理要素和技術要素入股，鼓勵經(jīng)營、管理、技術骨干持大股，把其利益與企業(yè)的利益緊密結合起來。改進員工持股計劃，打破人人持股格局，大力培育內(nèi)部股權交易市場，通過股權交易，使員工股向經(jīng)營骨干集聚；改變目前職工持股會的持股方式，待條件成熟時取消職工持股會，真正體現(xiàn)出資人到位，形成股權流動機制，并逐步完善股權管理制度；通過吸收外資和有實力的民營企業(yè)資本，引進其先進的理念、經(jīng)營機制和內(nèi)部管理方式。

以產(chǎn)權制度改革為切入點，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，進一步規(guī)范法人治理結構，嚴格規(guī)范企業(yè)內(nèi)部運作，提高企業(yè)管理、決策的科學性、正確性。按照《公司法》、《公司章程》規(guī)定，建立一系列議事規(guī)則及監(jiān)督機制，股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等機構相互獨立、相互制衡、權責明確、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。股東會是建筑施工企業(yè)的最高權力機構，應充分行使其權力來決定重大問題，選舉產(chǎn)生董事會、修改公司章程，審議批準董事會、監(jiān)事會的報告等。加強董事會建設，董事會處于公司法人治理結構的樞紐地位，制定《董事會決策制度》等一系列具體的管理制度和方法，發(fā)揮董事會在制定發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃、資本經(jīng)營、內(nèi)部組織結構調(diào)整，借助外腦，吸收專家的意見來提高企業(yè)的經(jīng)營管理檔次；加強對董事會的監(jiān)督、評估，提高董事會的決策功能。監(jiān)事會是股東會領導下的公司監(jiān)督機構，建全監(jiān)督制度，強化監(jiān)事會的功能，依法對董事、總經(jīng)理及其他高級管理人員的經(jīng)營、管理行為行使監(jiān)督職權，保障股東權益和公司利益不受侵犯。

國有施工企業(yè)改革創(chuàng)新的重心要放在激活機制上。當前國有施工企業(yè)仍不同程度地存在機構臃腫、人浮于事的弊端，不斷深化勞動人事分配制度改革，就要現(xiàn)從改革管理機構入手，按照精干高效原則，采取“定員、定編、定崗、定薪”，實行全員公開競爭上崗，擇優(yōu)選聘，分流人員，精簡機構。在慎重穩(wěn)妥地清理不在崗人員的勞動關系的同時，進一步加大勞務作業(yè)層與企業(yè)的分離力度，組建具有獨立法人資格的勞務公司，通過市場化的辦法，促使其走上自主經(jīng)營、自我發(fā)展之路；全面理順勞動關系，管理人員也實行勞動用工市場化運作；在控股或參股子公司建立起市場經(jīng)濟相適應的新型勞動關系，逐步松卸企業(yè)多年的包袱，促使企業(yè)輕裝上陣。

分配是激活企業(yè)經(jīng)營機制的主要手段。分配制度改革的重點是進一步與市場接軌，體現(xiàn)績效第一的原則，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。拓寬分配的思路與方式，重新設計企業(yè)的薪酬體系，按照效率優(yōu)先的原則，充分拉開分配差距，實行貢獻與薪酬掛鉤，也給與薪酬掛鉤，效率與薪酬掛鉤，探索工資、獎金、津貼、股權期股、學習培訓等多種形式相結合的分配方式。

2、組織機制創(chuàng)新，可以增強企業(yè)發(fā)展動力

組織機制創(chuàng)新是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力。以調(diào)整組織機構和整合優(yōu)勢為主線，著力在經(jīng)營管理體制上改革創(chuàng)新，從而建立與市場化經(jīng)營完全對接，并同施工企業(yè)相適應的科學的經(jīng)營管理體制。

創(chuàng)新經(jīng)營承包方式，本著加大激勵與加大風險相結合，放開經(jīng)營與強化管理相結合的原則，界定責權利關系，實行利益與風險對等，權力與義務并存的經(jīng)營權租賃承包，在各單位承包班子足額交納風險抵押金，并對其加強監(jiān)管的前提下，明確承包基數(shù)和承包時間，實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調(diào)動各方經(jīng)營的積極性。實行經(jīng)濟責任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴肅追究承包者的經(jīng)濟責任直至法律責任。

企業(yè)內(nèi)部全面推行工作和經(jīng)濟責任制，按照“全面責任制，徹底市場化”的要求，將一切可以按照市場化運作的管理部門推向市場，不能按市場化運作的部門強化經(jīng)濟責任制，并把指責目標細化，總經(jīng)理與各部門分別簽訂目標管理責任書，以提高工作責任和工作效率。

不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構，通過出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進第三層面的歸并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經(jīng)濟增長點、減員增效、激活機制的不同要求，對現(xiàn)有專業(yè)分公司采取不同的思路、途徑與方式進行改革，理順其產(chǎn)權關系，明晰市場主體，整合企業(yè)資源，組建“專、精、尖、特”，適應性強、機制靈活的各類專業(yè)公司。對涉及企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局及發(fā)展全局的，如對裝飾、市政、安裝、鋼構等經(jīng)濟塊進行控股，組建成為獨立的法人實體和市場主體，增強其獨立運作和自我發(fā)展能力，從而在突出工程建筑這一傳統(tǒng)主業(yè)的同時，加快這些領域的發(fā)展，以提高企業(yè)抵御風險能力，全面提升企業(yè)綜合競爭實力。對企業(yè)發(fā)展影響不大，且體塊較小的，實行優(yōu)惠扶持政策，鼓勵經(jīng)營者和技術業(yè)務骨干持大股放開搞活，減人增效。

強化主業(yè)，分流副業(yè)，主動適應市場，積極慎重地推行生活后勤系統(tǒng)的改革剝離，妥善分流原有職工，促使其面向社會自主經(jīng)營、自食其力，同時將企業(yè)有關職能與社會化管理對接。

3、管理制度創(chuàng)新，壯大企業(yè)經(jīng)濟實力

創(chuàng)新管理制度，是企業(yè)提高經(jīng)濟效益、夯實發(fā)展根基的有效手段。為適應市場競爭形勢，針對企業(yè)新的經(jīng)營管理體制，按照《公司法》及國家、地方、行業(yè)法律、法規(guī)，重新制定各部門層次的職能標準，理清相互間的經(jīng)濟關系和管理關系，對原有的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務、資金、質(zhì)量、安全、文明、設備等各項管理標準和管理制度進行全面檢查疏理，建立符合企業(yè)發(fā)展新形勢的管理制度，確保企業(yè)各項工作有章可循、有規(guī)可依、職責分清、賞罰分明，營造以制度管人，以規(guī)章管事的良好氛圍，全面提升企業(yè)管理水平。

突出資金管理。強調(diào)資金管理在企業(yè)管理中的地位與作用，資金運用和管理的好壞，直接關系到企業(yè)的正常運行和整體效益。在企業(yè)內(nèi)部成立資金結算中心，對資金運作進行集中管理、統(tǒng)一調(diào)配、監(jiān)督控制，所有資金進出均通過結算中心辦理，實行資金計劃調(diào)度使用，規(guī)范內(nèi)部資金市場，提高資金的運行效率；制定嚴格的用款制度，大額資金使用采取報批制，重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，對企業(yè)內(nèi)部資金運行進行實時監(jiān)控，動態(tài)管理，與規(guī)范化的資金流程管理接軌，從而優(yōu)化資金投向結構，提高資金宏觀調(diào)控和整體運作能力。

深化成本管理。堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，企業(yè)內(nèi)部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統(tǒng)。加強項目成本的監(jiān)管工作，落實成本控制責任制，實行材料采購和勞務隊伍公開市場競爭制；對項目部實行分段考核，定期開展經(jīng)濟分析，將實際成本與目標成本進行對比，分析存在的差異，及時發(fā)現(xiàn)問題進行調(diào)整，控制和降低各項費用開支；加強監(jiān)管審計，形成有效的檢查監(jiān)督機制，以目標成本為依據(jù)，從預算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手，開展對項目成本的稽查工作；嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計，采取有效措施，制止項目虧損。

落實項目管理。施工項目管理是企業(yè)效益的源泉、信譽的窗口，也是企業(yè)一切管理的落腳點。企業(yè)的管理重心應轉(zhuǎn)移到項目管理上，實行項目經(jīng)理授權經(jīng)營，建立起科學的在建工程施工管理組織體系，推行工程項目強制性標準和項目經(jīng)理考核獎懲辦法；強調(diào)過程控制，加強檢查監(jiān)督，加大對項目部的運作控制及服務監(jiān)督力度。總之，項目管理應以合同管理為龍頭，以質(zhì)量、進度、安全為核心，以成本管理為手段，以經(jīng)營和社會效益為最終目的，實現(xiàn)管理的科學化、規(guī)范化、專業(yè)化、制度化。

實行質(zhì)量安全目標管理。健全完善質(zhì)量安全體系的運行保障機制，貫徹實施三大管理標準，實行體系的一體化，通過三大管理體系的整合，將三大管理體系認證與企業(yè)的基礎管理有機結合起來，逐步解決兩張皮現(xiàn)象，進一步增強三大管理體系的系統(tǒng)性、針對性和有效性，提升企業(yè)管理水平。全面落實安全質(zhì)量責任制，結合開展創(chuàng)優(yōu)奪杯和創(chuàng)建文明標化工地活動，加強安全質(zhì)量的監(jiān)督考核。

加強合同管理。落實相關責任部門和人員，建立完善的合同管理體系，對合同進行分級、分層、分類管理；建立合同簽訂前的申報備案制度和合同執(zhí)行過程中信息反饋制度，并對簽約、履約進行過程監(jiān)控，實行規(guī)范化、程序化管理。加強合同的索賠管理，凡因?qū)Ψ竭`約造成的損失，落實領導責任和工作責任，組織索賠。

嚴格聯(lián)營承包。實行分包聯(lián)營隊伍資格準入制度，加強對分包聯(lián)營隊伍的管理與控制，杜絕“一包代管”、“包而不管”現(xiàn)象，同時，收編經(jīng)多年合作信譽良好、基礎扎實的聯(lián)營隊伍，擴大市場份額與整體競爭力。

篇(4)

1、經(jīng)營機制創(chuàng)新，有利于激發(fā)企業(yè)活力

建筑業(yè)屬高度競爭的服務行業(yè)，根據(jù)十六大和中央經(jīng)濟工作會議精神，積極推行以“國腿民進”優(yōu)化產(chǎn)權為核心的國旗第二輪改革，將公有資產(chǎn)逐步從建筑企業(yè)中退出，引入民營資產(chǎn)或其他優(yōu)良資產(chǎn)，實行投資主體多元化，盤活存量資本，擴大增量資本，是進一步煥發(fā)企業(yè)活力的有效途徑。

改革股權結構，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部股金比例，提高經(jīng)營者和經(jīng)營層的持股比重和責任意識，實行管理要素和技術要素入股，鼓勵經(jīng)營、管理、技術骨干持大股，把其利益與企業(yè)的利益緊密結合起來。改進員工持股計劃，打破人人持股格局，大力培育內(nèi)部股權交易市場，通過股權交易，使員工股向經(jīng)營骨干集聚；改變目前職工持股會的持股方式，待條件成熟時取消職工持股會，真正體現(xiàn)出資人到位，形成股權流動機制，并逐步完善股權管理制度；通過吸收外資和有實力的民營企業(yè)資本，引進其先進的理念、經(jīng)營機制和內(nèi)部管理方式。

以產(chǎn)權制度改革為切入點，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，進一步規(guī)范法人治理結構，嚴格規(guī)范企業(yè)內(nèi)部運作，提高企業(yè)管理、決策的科學性、正確性。按照《公司法》、《公司章程》規(guī)定，建立一系列議事規(guī)則及監(jiān)督機制，股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等機構相互獨立、相互制衡、權責明確、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。股東會是建筑施工企業(yè)的最高權力機構，應充分行使其權力來決定重大問題，選舉產(chǎn)生董事會、修改公司章程，審議批準董事會、監(jiān)事會的報告等。加強董事會建設，董事會處于公司法人治理結構的樞紐地位，制定《董事會決策制度》等一系列具體的管理制度和方法，發(fā)揮董事會在制定發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃、資本經(jīng)營、內(nèi)部組織結構調(diào)整，借助外腦，吸收專家的意見來提高企業(yè)的經(jīng)營管理檔次；加強對董事會的監(jiān)督、評估，提高董事會的決策功能。監(jiān)事會是股東會領導下的公司監(jiān)督機構，建全監(jiān)督制度，強化監(jiān)事會的功能，依法對董事、總經(jīng)理及其他高級管理人員的經(jīng)營、管理行為行使監(jiān)督職權，保障股東權益和公司利益不受侵犯。

國有施工企業(yè)改革創(chuàng)新的重心要放在激活機制上。當前國有施工企業(yè)仍不同程度地存在機構臃腫、人浮于事的弊端，不斷深化勞動人事分配制度改革，就要現(xiàn)從改革管理機構入手，按照精干高效原則，采取“定員、定編、定崗、定薪”，實行全員公開競爭上崗，擇優(yōu)選聘，分流人員，精簡機構。在慎重穩(wěn)妥地清理不在崗人員的勞動關系的同時，進一步加大勞務作業(yè)層與企業(yè)的分離力度，組建具有獨立法人資格的勞務公司，通過市場化的辦法，促使其走上自主經(jīng)營、自我發(fā)展之路；全面理順勞動關系，管理人員也實行勞動用工市場化運作；在控股或參股子公司建立起市場經(jīng)濟相適應的新型勞動關系，逐步松卸企業(yè)多年的包袱，促使企業(yè)輕裝上陣。

分配是激活企業(yè)經(jīng)營機制的主要手段。分配制度改革的重點是進一步與市場接軌，體現(xiàn)績效第一的原則，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。拓寬分配的思路與方式，重新設計企業(yè)的薪酬體系，按照效率優(yōu)先的原則，充分拉開分配差距，實行貢獻與薪酬掛鉤，也給與薪酬掛鉤，效率與薪酬掛鉤，探索工資、獎金、津貼、股權期股、學習培訓等多種形式相結合的分配方式。

2、組織機制創(chuàng)新，可以增強企業(yè)發(fā)展動力

組織機制創(chuàng)新是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力。以調(diào)整組織機構和整合優(yōu)勢為主線，著力在經(jīng)營管理體制上改革創(chuàng)新，從而建立與市場化經(jīng)營完全對接，并同施工企業(yè)相適應的科學的經(jīng)營管理體制。

創(chuàng)新經(jīng)營承包方式，本著加大激勵與加大風險相結合，放開經(jīng)營與強化管理相結合的原則，界定責權利關系，實行利益與風險對等，權力與義務并存的經(jīng)營權租賃承包，在各單位承包班子足額交納風險抵押金，并對其加強監(jiān)管的前提下，明確承包基數(shù)和承包時間，實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調(diào)動各方經(jīng)營的積極性。實行經(jīng)濟責任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴肅追究承包者的經(jīng)濟責任直至法律責任。

企業(yè)內(nèi)部全面推行工作和經(jīng)濟責任制，按照“全面責任制，徹底市場化”的要求，將一切可以按照市場化運作的管理部門推向市場，不能按市場化運作的部門強化經(jīng)濟責任制，并把指責目標細化，總經(jīng)理與各部門分別簽訂目標管理責任書，以提高工作責任和工作效率

不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構，通過出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進第三層面的歸并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經(jīng)濟增長點、減員增效、激活機制的不同要求，對現(xiàn)有專業(yè)分公司采取不同的思路、途徑與方式進行改革，理順其產(chǎn)權關系，明晰市場主體，整合企業(yè)資源，組建“專、精、尖、特”，適應性強、機制靈活的各類專業(yè)公司。對涉及企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局及發(fā)展全局的，如對裝飾、市政、安裝、鋼構等經(jīng)濟塊進行控股，組建成為獨立的法人實體和市場主體，增強其獨立運作和自我發(fā)展能力，從而在突出工程建筑這一傳統(tǒng)主業(yè)的同時，加快這些領域的發(fā)展，以提高企業(yè)抵御風險能力，全面提升企業(yè)綜合競爭實力。對企業(yè)發(fā)展影響不大，且體塊較小的，實行優(yōu)惠扶持政策，鼓勵經(jīng)營者和技術業(yè)務骨干持大股放開搞活，減人增效。

強化主業(yè)，分流副業(yè)，主動適應市場，積極慎重地推行生活后勤系統(tǒng)的改革剝離，妥善分流原有職工，促使其面向社會自主經(jīng)營、自食其力，同時將企業(yè)有關職能與社會化管理對接。

3、管理制度創(chuàng)新，壯大企業(yè)經(jīng)濟實力

創(chuàng)新管理制度，是企業(yè)提高經(jīng)濟效益、夯實發(fā)展根基的有效手段。為適應市場競爭形勢，針對企業(yè)新的經(jīng)營管理體制，按照《公司法》及國家、地方、行業(yè)法律、法規(guī)，重新制定各部門層次的職能標準，理清相互間的經(jīng)濟關系和管理關系，對原有的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務、資金、質(zhì)量、安全、文明、設備等各項管理標準和管理制度進行全面檢查疏理，建立符合企業(yè)發(fā)展新形勢的管理制度，確保企業(yè)各項工作有章可循、有規(guī)可依、職責分清、賞罰分明，營造以制度管人，以規(guī)章管事的良好氛圍，全面提升企業(yè)管理水平。

突出資金管理。強調(diào)資金管理在企業(yè)管理中的地位與作用，資金運用和管理的好壞，直接關系到企業(yè)的正常運行和整體效益。在企業(yè)內(nèi)部成立資金結算中心，對資金運作進行集中管理、統(tǒng)一調(diào)配、監(jiān)督控制，所有資金進出均通過結算中心辦理，實行資金計劃調(diào)度使用，規(guī)范內(nèi)部資金市場，提高資金的運行效率；制定嚴格的用款制度，大額資金使用采取報批制，重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，對企業(yè)內(nèi)部資金運行進行實時監(jiān)控，動態(tài)管理，與規(guī)范化的資金流程管理接軌，從而優(yōu)化資金投向結構，提高資金宏觀調(diào)控和整體運作能力。

深化成本管理。堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，企業(yè)內(nèi)部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統(tǒng)。加強項目成本的監(jiān)管工作，落實成本控制責任制，實行材料采購和勞務隊伍公開市場競爭制；對項目部實行分段考核，定期開展經(jīng)濟分析，將實際成本與目標成本進行對比，分析存在的差異，及時發(fā)現(xiàn)問題進行調(diào)整，控制和降低各項費用開支；加強監(jiān)管審計，形成有效的檢查監(jiān)督機制，以目標成本為依據(jù)，從預算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手，開展對項目成本的稽查工作；嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計，采取有效措施，制止項目虧損。

落實項目管理。施工項目管理是企業(yè)效益的源泉、信譽的窗口，也是企業(yè)一切管理的落腳點。企業(yè)的管理重心應轉(zhuǎn)移到項目管理上，實行項目經(jīng)理授權經(jīng)營，建立起科學的在建工程施工管理組織體系，推行工程項目強制性標準和項目經(jīng)理考核獎懲辦法；強調(diào)過程控制，加強檢查監(jiān)督，加大對項目部的運作控制及服務監(jiān)督力度。總之，項目管理應以合同管理為龍頭，以質(zhì)量、進度、安全為核心，以成本管理為手段，以經(jīng)營和社會效益為最終目的，實現(xiàn)管理的科學化、規(guī)范化、專業(yè)化、制度化。

實行質(zhì)量安全目標管理。健全完善質(zhì)量安全體系的運行保障機制，貫徹實施三大管理標準，實行體系的一體化，通過三大管理體系的整合，將三大管理體系認證與企業(yè)的基礎管理有機結合起來，逐步解決兩張皮現(xiàn)象，進一步增強三大管理體系的系統(tǒng)性、針對性和有效性，提升企業(yè)管理水平。全面落實安全質(zhì)量責任制，結合開展創(chuàng)優(yōu)奪杯和創(chuàng)建文明標化工地活動，加強安全質(zhì)量的監(jiān)督考核。

加強合同管理。落實相關責任部門和人員，建立完善的合同管理體系，對合同進行分級、分層、分類管理；建立合同簽訂前的申報備案制度和合同執(zhí)行過程中信息反饋制度，并對簽約、履約進行過程監(jiān)控，實行規(guī)范化、程序化管理。加強合同的索賠管理，凡因?qū)Ψ竭`約造成的損失，落實領導責任和工作責任，組織索賠。

嚴格聯(lián)營承包。實行分包聯(lián)營隊伍資格準入制度，加強對分包聯(lián)營隊伍的管理與控制，杜絕“一包代管”、“包而不管”現(xiàn)象，同時，收編經(jīng)多年合作信譽良好、基礎扎實的聯(lián)營隊伍，擴大市場份額與整體競爭力。

篇(5)

一、 選準項目經(jīng)理,是加強工程項目管理的“龍頭”

近幾年來，我單位每年承建的大小工程項目都在60個以上。在工程項目規(guī)模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目卻獲利較高，有的本應盈利的反而虧損，看來關鍵取決于項目管理，取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，要把選準項目經(jīng)理，抓好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。

首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。

其次，要對項目經(jīng)理實行職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應從受過全日制正規(guī)院校培訓、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度，建立健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責、權、利、險，遏制不良現(xiàn)象。同時要加強項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)，讓他們有機會在項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理助理或見習項目經(jīng)理崗位上鍛煉，不斷提高思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高綜合業(yè)務素質(zhì)。

第三，要堅持精干高效，結構合理、“一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經(jīng)理自由組閣，形成獨立“王國”，保證項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。

二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎

實行項目評估、項目經(jīng)理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關口。當前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權限不明確，方法不科學；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。

為解決好這個問題，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第一道關口來認識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系。三要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風險保證金、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導和考核。

三、人力資源的優(yōu)化配置，是加強工程項目管理的重點

施工企業(yè)要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

四、向項目管理要效益的重要途徑,就是要加強外來勞務人員的管理

外部勞務工的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。當前部分施工企業(yè)對外部勞務工的使用與管理，存在著一些不規(guī)范的現(xiàn)象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關系”的勞務隊伍，使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的勞務隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業(yè)承擔，造成項目虧損。因此，應從以下三個方面著手加強外部勞務工的管理：

1．規(guī)范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力”的方針，堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度和關鍵、重點崗位禁用外部勞務的制度。必須同勞務公司或相關企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對臨時選聘的技術工人和其他人員，也要納入勞務公司或相關企業(yè)，不得單獨對個人簽訂用工協(xié)議。

2．嚴格資質(zhì)審查與分包。做到資質(zhì)審查“兩嚴”、分包“三必須”。“兩嚴”，即：嚴格遵循分包評價程序；嚴查綜合實力（設備、技術、資金、業(yè)績等）。“三必須”，即：必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同；必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。

3．加強動態(tài)管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”。“兩個原則”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則。“三個重點”，即：抓好現(xiàn)場代表、技術監(jiān)督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，適時進行政策傳統(tǒng)、形勢任務、安全質(zhì)量、遵紀守法和工藝技術教育，以良好的政治、技術、管理素質(zhì)和精神風貌，維護施工企業(yè)的信譽和形象。

五、要把深化責任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”

幾年來，多數(shù)施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結何在？本人認為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應當注重以下三方面的工作。

1．轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以成本項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。

2．建立健全成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。一要明確成本費用發(fā)生的項目部門，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

六、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證

施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作。

1．實行嚴格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計。

篇(6)

關鍵詞:施工企業(yè);作業(yè)層建設;實踐與思考

1 目前施工企業(yè)作業(yè)層管理的現(xiàn)狀與分析

1.1 作業(yè)層的構成

施工企業(yè)由于實際管理千差萬別,作業(yè)層管理的模式也存在很大差異。但總體分析,基本包括以下3種模式:

1.1.1 整體分包模式

將某單位工程全費用分包給協(xié)作隊伍,經(jīng)理部一般采取“提點”的形式對其進行管理,與對業(yè)主計價同步結算。這種模式下的作業(yè)層就是“協(xié)作隊伍”,這些隊伍的構成:①具備資質(zhì)的勞務公司、建筑公司;②掛靠其他公司的“勞務公司”、“建筑公司”;③不具備任何資質(zhì)的大“包工頭”隊伍。這些所謂的協(xié)作隊伍自帶部分施工設備,但基本上也都沒有自己的施工隊伍,他們攬到工程后大都是引入專業(yè)施工隊伍(“小包工頭”),對其實施工序工費承包。這種模式目前在各綜合工程公司占絕對主體地位,也是企業(yè)管理和法律風險最大的源頭。管理模式見圖1。

1.1.2 分工序承包模式

將單位工程劃小承包單元,按工序分包給不同的專業(yè)施工隊伍,由經(jīng)理部(工區(qū))直接管理,一般采取工費承包模式(含二三項料)。這種模式下的作業(yè)層就是“施工班組”,這些施工班組的構成是:①小包工頭(是主體,一般自帶部分施工設備);②職工自組作業(yè)隊(有部分施工設備);③企業(yè)自有專業(yè)化作業(yè)隊。這種情況下由于是工費承包,施工隊伍的資質(zhì)問題并不明顯,反而是勞動用工的風險較大。但是,這種模式由于企業(yè)管理資源限制,在綜合工程公司只能在部分重點、難點項目采用。當然,一些專業(yè)工程公司由于專業(yè)特點,也普遍采取這種模式,見圖2。

1.1.3 自主施工管理模式

所有工程都由企業(yè)自有施工隊伍施工,經(jīng)理部“直管”作業(yè)班組。這種模式下的作業(yè)層,有點類似過去工程隊的“簡化版”,施工設備基本全部是企業(yè)投資,“隊長”、“副隊長”、“書記”、關鍵管理人員、班組長、關鍵技術工種等崗位都是企業(yè)職工,只在簡單普通崗位引入一些民工補充勞動力,實際上比“架子隊”更進了一步。這種模式管理風險最小,項目對其實行內(nèi)部承包管理,經(jīng)濟關系也比較明晰。在社會化大生產(chǎn)的條件下,比較適用于需要巨額投資組織施工的專業(yè),見圖3。

1.2 當前企業(yè)作業(yè)層的構成

從上述分析可見,當前施工企業(yè)作業(yè)層主要由以下主體構成,這些主體各有不同的特點和管理運作模式,在使用管理中也存在不同的難點、風險和適用場合。

1.2.1 具備資質(zhì)的勞務公司、建筑公司

這類公司或者本身就是正規(guī)的建筑企業(yè),或者是一些具有比較超前管理理念和雄厚實力的“包工頭”順應行業(yè)發(fā)展的要求,主動向規(guī)范化、正規(guī)化方向發(fā)展,經(jīng)過自己的努力取得相應的資質(zhì)發(fā)展而來,因而一般比較注重信譽,注重與企業(yè)保持長期良好的合作關系。然而,這類公司盡管擁有自己的資質(zhì),但實際采用的“大包”方式,并不被當前的建筑市場所接受,它們也并不能夠完全承擔相應的市場責任,因此使用中仍然存在一定的風險。同時,這類公司目前在作業(yè)層中所占比例仍然偏小,其積極作用也不夠明顯。

1.2.2 掛靠其他公司的勞務公司、建筑公司

這類公司大多是企業(yè)原來的“包工頭”,為了應付各方面的要求不得已“掛靠”一些建筑公司,取得相應的營業(yè)執(zhí)照和資質(zhì)。而這些被“掛靠”的建筑公司,很多就是以“賣資質(zhì)”為生的皮包公司,再加上是“掛靠”性質(zhì),其不合格的市場主體的性質(zhì)其實并沒有改變。但是,這類隊伍一般具有較強的經(jīng)濟實力,盡管也有不講信譽的害群之馬,但總體仍然比較注重維護與企業(yè)的良好合作關系。

1.2.3 不具備任何資質(zhì)的大“包工頭”隊伍

這類隊伍除了沒有資質(zhì)外,其他的與“掛靠”其它公司的隊伍沒有太大的區(qū)別。這兩類隊伍其實也構成了“大包”隊伍的主體,由于其市場資格不合格,使用中的經(jīng)濟風險、法律風險、勞動用工風險、管理風險都比較大,這也是制約我們企業(yè)經(jīng)營管理的主要因素。

1.2.4 “小包工頭”隊伍

這類隊伍相對實力較弱,一般承擔樁基、橋梁預制架設、隧道開挖、襯砌等專業(yè)化施工項目和小型橋涵、路基以及附屬工程的施工。企業(yè)對這類隊伍一般都是采用工費承包模式,控制能力較強,經(jīng)濟和法律的風險較小。但是,此類隊伍魚龍混雜,有很多不具備實力的通過種種關系進入企業(yè),這部分也是需要重點防范的對象。

1.2.5 職工自組作業(yè)隊

在企業(yè)的引導和扶持下,企業(yè)的一些小能人率先下海,領頭承包工程,一部分人取得了成功,逐步發(fā)展起來。總體上看,此類隊伍和“小包工頭”隊伍相比,除了領頭人是職工,與企業(yè)有一些感情和制約因素外,其他的沒有本質(zhì)上的區(qū)別。

1.2.6 企業(yè)自有作業(yè)隊(架子隊)

在一些需要較大投入的專業(yè)化施工項目,企業(yè)根據(jù)管理的需要出資組建了一批小型的、專業(yè)化的施工隊伍,比如綜合公司的一些橋梁吊裝、混凝土拌和、路基施工隊伍,專業(yè)公司的鋪架、盾構施工隊伍等。這些隊伍管理人員和設備都屬于公司,性質(zhì)相當于過去的工程隊,只是少量引進民工補充勞動力。此類施工隊伍管理穩(wěn)定、戰(zhàn)斗力較強。

值得一提的是,在當前的作業(yè)層中,并沒有完全意義上的“架子隊”(也就是施工隊的“架子”由企業(yè)職工組成,勞動力全部或大部分使用民工的模式),我們可以理解為,“架子隊”是一個概念,它主要是指企業(yè)占絕對控制地位的施工隊伍,那么,分工序承包模式下的“生產(chǎn)管理工區(qū)”,以及企業(yè)出資組建的施工隊(包括混崗式的施工隊),都應該屬于“架子隊”范疇。

1.3 作業(yè)層管理存在的主要問題

施工企業(yè)作業(yè)層,除了極少一些專業(yè)性較強的工作仍由企業(yè)員工承擔外,一線作業(yè)崗位基本上是由外部協(xié)作隊伍承擔。自有作業(yè)隊(架子隊),由于施工現(xiàn)場有經(jīng)驗的施工員、工班長嚴重缺失,發(fā)展規(guī)模和速度受限。而由外部協(xié)作隊伍產(chǎn)生的問題已成為作業(yè)層管理的主要問題:

(1)企業(yè)管理難度加大,不可控因素增加,特別是外協(xié)隊伍的混亂狀態(tài)使得企業(yè)經(jīng)營潛風險增長。

(2)企業(yè)人力資源不能得到充分的使用,內(nèi)部職工息工待崗人數(shù)增加,這部分職工收入銳減,生活質(zhì)量提高不大,使得企業(yè)不安定和不和諧因素增長。

(3)外協(xié)隊伍不擇手段地追求利潤最大化,施工作業(yè)時,偷工減料、違規(guī)作業(yè)的現(xiàn)象十分嚴重,不但工程質(zhì)量無法保證,其結果還直接影響到企業(yè)的市場聲譽與信譽評價。

(4)外協(xié)隊伍當發(fā)現(xiàn)自身的經(jīng)濟目標無法達到時,便以種種方式和理由給企業(yè)制造麻煩,經(jīng)濟糾紛日漸增多,干擾企業(yè)的正常施工經(jīng)營。

篇(7)

摘要：實施工程項目管理是建筑施工企業(yè)降本增效的重要途徑，應該以選準項目經(jīng)理、建好項目班子為“龍頭”，以加強外部勞務管理為重點，以項目評估、法人授托為基礎，以激勵約束調(diào)控機制保證，以深化責任成本管理，降本增效為核心，提高管理水平，獲取管理效益。

關鍵詞：建筑工程管理；工程項目管理

工程項目是建筑施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主戰(zhàn)場，以工程項目管理為中心，提高項目運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。當前施工企業(yè)管理存在的諸多問題，最集中的表現(xiàn)都在工程項目上。關于如何加強和改進工程項目管理，以下幾方面尤需關注和思考。

1以選準項目經(jīng)理。建好項目班子為“龍頭”

項目管理說到底是人的管理與協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理是項目有關各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶，在項目管理中處于核心地位，作為項目管理班子的靈魂，其素質(zhì)高低決定著工程項目的成敗。選準項目經(jīng)理、建好項目班子，是工程項目管理的關鍵。對項目經(jīng)理的選拔任用，要注意三點。(1)要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗。項目經(jīng)理不僅要有較高的專業(yè)技術和領導水平，還要有較高的政治素質(zhì)，強烈的責任感和敬業(yè)精神。要善于學習和借鑒別人的經(jīng)驗，擴大視野，取長補短。(2)要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應從接受過正規(guī)培訓、具有項目經(jīng)理從業(yè)資格的人員中選拔，并建立健全項目經(jīng)理任用制度，明確項目經(jīng)理的責權利，遏制不良現(xiàn)象。同時還要加強項目經(jīng)理部后備人選隊伍建設，提高其職業(yè)道德水平和業(yè)務素質(zhì)。(3)要堅持精干高效、結構合理、一崗多責、一專多能的原則，在項目領導班子建設上實行推選與聘用相結合的機制，同時要考慮項目大小和成員性格、特長、管理技能等因素組合班子。防止項目經(jīng)理自由組閣，形成獨立“王國”，以保證班子整體合力的有效發(fā)揮。

2以加強外部勞務管理為重點

外部勞務使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑，加強勞務使用與管理是項目管理的又一重大課題，具體應做好四點。(1)規(guī)范使用制度，嚴把勞務隊伍選擇關。落實“三堅持、兩必須、一提倡”，即：堅持項目領導班子集體討論，嚴禁搞個人說了算；堅持勞務使用“以我為主，為我所用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針(可與勞務公司建立長期合作關系)；堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度；必須符合國家相關法規(guī)和地方條例規(guī)定；必須考察施工技術素質(zhì)，主要是專業(yè)技術人員，技術工種能不能滿足施工技術要求；同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務‘架子隊，形式為主”，“使用建制隊伍‘清包工’方式為輔”，“重要崗位禁用外部勞務制度”。(2)勞務隊伍選擇后不能以包代管。勞務隊伍進場后，項目相關人員要進行現(xiàn)場核實，認為達到開工條件的，由項目負責人批準開工；開工前項目技術負責人和技術員要向外部勞務隊伍作詳細的技術交底；項目檢驗測試人員必須對外包工程項目，按相應的試驗規(guī)程現(xiàn)場測試，以保證達到施工驗收規(guī)范和技術標準。(3)加強分包工程的質(zhì)量、安全管理。開工前項目部幫助其制定出質(zhì)量目標，明確工程質(zhì)量標準；嚴格按施工規(guī)范，操作規(guī)程組織施工，行使質(zhì)量否決權；進場材料，應由項目測試人員復檢；對關鍵工序和部位要派技術員跟班檢查，實行旁站監(jiān)理；做好質(zhì)量資料記錄；實施獎罰制度，工程質(zhì)量好壞與經(jīng)濟掛鉤；將外部勞務納入企業(yè)全員安全管理范疇，認真執(zhí)行國家安全生產(chǎn)有關規(guī)定；項目部必須與外部勞務隊伍簽訂安全生產(chǎn)承保責任書，規(guī)范施工現(xiàn)場安全標準管理。(4)實行動態(tài)管理。突出“兩個原則”、抓好“三個重點”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則；抓好企業(yè)代表、技術監(jiān)理人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效，抓好分包工程物資采供和驗收計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務制度化管理，加強教育，以良好的政治、技術、管理素質(zhì)和精神風貌，維護企業(yè)信譽和形象。

3以項目評估、法人授托為基礎

實行項目評估、法人授托責任制的目的是要明確項目經(jīng)理的責任、權利和義務，以法律形式規(guī)范項目經(jīng)理的行為，并通過科學評估，明確項目經(jīng)營目標，解決好項目盈利和盈利多少的問題。這是堵塞項目效益流失的第一道關口。在一些建筑施工企業(yè)中。有的對項目評估、法人授托的地位作用認識不足，工作開展不普遍或流于形式；有的評估授托責任、權限不明確，測算方法不科學；有的激勵約束不到位，缺少動態(tài)跟蹤考核，項目盈虧到竣工時算總帳。評估授托仍然滯后，項目管理失控的問題始終沒有得到遏止。為此必須抓好四方面工作：一要提高認識，在思想上切實把項目評估法人授托作為加強項目管理的基礎、堵塞效益流失的第一道關口來認識，自覺地搞好評估和授托；二要建立評估授托機制，做到有組織領導，有專人負責，有科學評估指標體系和缺席；三要依法簽訂好經(jīng)營合同和“企業(yè)法人委托書”、“受托法人責任書”；四要認真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導和考核，幫助項目部糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標實現(xiàn)。

4以激勵約束調(diào)控機制保證

建筑施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，實現(xiàn)最佳綜合效益，就必須發(fā)揮好調(diào)控和服務兩大職能，建立健全有效的激勵約束調(diào)控機制。(1)要嚴格實行項目審計監(jiān)督，在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，突出抓好在建、竣工、外包項目審計，規(guī)模大、工期長的項目年度和終結審計，項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，并將工作重點放在經(jīng)營責任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計。(2)全面推行項目考核制度，根據(jù)項目評估授托經(jīng)濟指標和經(jīng)營管理責任，進行項目年度和終結考核，開展“優(yōu)秀項目部”、“優(yōu)秀項目經(jīng)理”評比評活，并按企業(yè)分配辦法兌現(xiàn)獎勵，最大限度地調(diào)動積極性。(3)搞好項目監(jiān)督，一方面堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”三項制度，不搞個人說了算，同時堅持依靠職工群眾管理企業(yè)的方針，實行民主管理，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督作用。

5以深化責任成本管理，降本增效為核心

項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術(如施工方案的制定比選)、經(jīng)濟(如核算)和管理(如施工組織管理、各項規(guī)章制度等)活動達到預定目標，實現(xiàn)盈利目的。建筑施工企業(yè)必須深化項目責任成本管理核算，呵護好企業(yè)效益的源頭活水，重點做好以下幾方面工作。

(1)切實轉(zhuǎn)變觀念，強化成本效益意識。樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；樹立集約經(jīng)營、精耕細作和挖潛增效觀念；樹立責任、成本、效益意識，營造全企業(yè)重視、項目全員參與、施工全過程控制成本費用的良好氛圍。只有這樣看待成本管理，才能有效地控制投入風險，實現(xiàn)真正的成本效益觀念。

(2)建立健全項目責任成本集約化管理體系。主要包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容：①明確成本費用發(fā)生的項目部門、工程隊、班組和崗位應負的成本效益責任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤；②分時段對成本發(fā)生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，形成成本費用管控標準；③綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管控標準的問題；④認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；⑤按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業(yè)績考核與獎罰兌現(xiàn)。

(3)抓好工程成本的核算與管理。我國的會計規(guī)范明確，施工企業(yè)的工程成本由人工費、材料費、機械費、其它直接費和間接費用組成。其中間接費用在建筑安裝工程成本中是指企業(yè)內(nèi)部分工司、工程處和項目經(jīng)理部兩級管理人員為組織和管理工程工所發(fā)生的全部支出，而不單純是工程處或項目經(jīng)理部為組織和管理工程工所發(fā)生的支出。過去分公司發(fā)生的間接費用按施工產(chǎn)值分攤，不利于項目成本核算，還會削弱項目凝集力。因此應該將工程項目中的間接費用收入按一定比例劃分為分公司間接費用和項目經(jīng)理部間接費用，以明確責任，加強費用控制，為項目經(jīng)濟責任指標的考核提供科學依據(jù)。

(4)建立完善企業(yè)內(nèi)部成本管理的激勵與制約機制。建立完善內(nèi)部成本管理的控制機制，實施對施工現(xiàn)場成本管理的過程控制。對工程項目的各個環(huán)節(jié)成本費用的支出。建立完善的內(nèi)部控制制度。重點控制人工費、材料費、機械費、現(xiàn)場經(jīng)費的支出。建立完善分包工程項目的競標與監(jiān)管機制，降低分包工程成本。建立成本考核的預警機制，特別是在是實行內(nèi)部承包責任制的企業(yè)，要對項目成本實施全過程的跟中考核，在考核過程中做到盡量提前發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生偏離成本管理目標的潛在因素，及時予以施救，并幫助制定相應的對策措施，使內(nèi)部承包責任制落到實處。