序論：寫(xiě)作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來(lái)了七篇資金集團(tuán)化管理范文，愿它們成為您寫(xiě)作過(guò)程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)：企球化；集團(tuán)企業(yè)；資金管理；統(tǒng)一；信息什；預(yù)算；審計(jì)

一、集團(tuán)企業(yè)資金管理中存在的主要問(wèn)題

目前，中國(guó)很多企業(yè)為了達(dá)到迅速擴(kuò)張的目的，通過(guò)新建或兼并重組等形式來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)能，提高市場(chǎng)占有率，但往往在發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，忽略了規(guī)模效益，放松了對(duì)下屬公司的監(jiān)管，忽視了對(duì)下屬公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)合理、合規(guī)性的控制，只重視財(cái)務(wù)賬面的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，放松資金流的控制則更加明顯。資金做為企業(yè)資產(chǎn)中流動(dòng)性最強(qiáng)的一項(xiàng)資產(chǎn)，是企業(yè)管理中最容易發(fā)生舞弊的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，也逐漸成為企業(yè)管理中的一個(gè)重點(diǎn)及難點(diǎn)。目前，集團(tuán)企業(yè)在資金管理過(guò)程中暴露出許許多多的問(wèn)題。主要表現(xiàn)在：

1.資金管理弱化，信息失真

企業(yè)迅速擴(kuò)張，通過(guò)股權(quán)投資控制其它企業(yè)，使其成為下屬成員單位，但企業(yè)與下屬公司之間往往僅是一種投資與被投資的關(guān)系，無(wú)論從人員配置及業(yè)務(wù)控制上，還是從企業(yè)文化整合到資金管理上都不到位。集團(tuán)化發(fā)展的結(jié)果是對(duì)下屬公司業(yè)務(wù)的失控，加之對(duì)下屬公司的考核與管理僅僅是依據(jù)年終實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)指標(biāo)情況，完全不關(guān)注過(guò)程的控制，在一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期內(nèi)，資金管理處在一種失控的狀態(tài)，下屬公司對(duì)資金使用完全具有自力，沒(méi)有任何的監(jiān)督與控制，由于這種權(quán)力的過(guò)度放縱，造成的結(jié)果往往是集團(tuán)總部得到的信息往往是滯后的、表面的或經(jīng)過(guò)人為粉飾過(guò)的。失真的信息，又如何能夠滿足現(xiàn)代化集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的需要呢?

2.多頭融資，存貸雙高，資金使用效率低下

內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用成為現(xiàn)階段企業(yè)資金管理中最突出的問(wèn)題。為了獲得更多的資金用于企業(yè)的發(fā)展，向銀行融資幾乎是每一個(gè)企業(yè)的必經(jīng)之路，但銀行貸款的利息卻又使企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用急劇上升。即便是股份制企業(yè)，可以通過(guò)公開(kāi)市場(chǎng)籌措到大量資金，但是面對(duì)資本市場(chǎng)，卻仍然存在一個(gè)投資回報(bào)的問(wèn)題。集團(tuán)內(nèi)各家企業(yè)各自為戰(zhàn)，缺乏對(duì)集團(tuán)融資整體、系統(tǒng)的考慮，紛紛各自為站向金融機(jī)構(gòu)申請(qǐng)融資，造成貨款規(guī)模居高不下，資金周轉(zhuǎn)緩慢，財(cái)務(wù)費(fèi)用急劇增加。資金使用效率低下是目前大企業(yè)集團(tuán)又一通病，由于集團(tuán)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，下屬企業(yè)獨(dú)立核算等原因，資金往往處于分散管理狀態(tài)，這種資金的分散管理給企業(yè)集團(tuán)和下屬單位之間進(jìn)行統(tǒng)一的資金調(diào)度帶來(lái)了非常多的問(wèn)題，嚴(yán)重影響了集團(tuán)資金的使用效率與效果。

3.資金管理信息化手段欠缺

集團(tuán)企業(yè)要經(jīng)得起市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻考驗(yàn)，必須能夠把各種復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時(shí)、準(zhǔn)確地集成起來(lái)供決策層參考，傳統(tǒng)的管理手段是無(wú)法做到的。雖然有很多企業(yè)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)核算信息化管理，但對(duì)資金管理仍未建立規(guī)范性的信息化系統(tǒng)，未實(shí)現(xiàn)各種軟件系統(tǒng)的綜合集成，仍處在手工與信息化共存的半自動(dòng)化狀態(tài)，很難做到對(duì)所有公司資金的時(shí)時(shí)監(jiān)控與查詢，資金管理效率低下。認(rèn)真總結(jié)和大力推廣網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在資金管理方面的經(jīng)驗(yàn)，全面比較、選擇和強(qiáng)制推行統(tǒng)一和適用的資金結(jié)算管理軟件，已成為當(dāng)前強(qiáng)化、細(xì)化企業(yè)資金管理的當(dāng)務(wù)之急。

4.監(jiān)控不力，存在資金管理漏洞

目前，集團(tuán)企業(yè)普遍存在對(duì)下屬企業(yè)在資金管理環(huán)節(jié)，由于缺乏行之有效的監(jiān)控手段與措施，下屬公司出于對(duì)不同投資偏好的選擇或?yàn)榱酥\求個(gè)人利益，盲目投資、擅自挪用、轉(zhuǎn)移資金等問(wèn)題時(shí)有發(fā)生。雖然有些企業(yè)設(shè)置了相應(yīng)的監(jiān)督職能，也制定了許多監(jiān)督制度，但因監(jiān)督者沒(méi)有掌握企業(yè)財(cái)務(wù)資金全面情況的信息和資源，故而難以及時(shí)有效地發(fā)揮監(jiān)督的作用。此外，即使建立了完善的內(nèi)控制度及健全的內(nèi)控體系，由于管理幅度及地域跨度的影響，資金管理環(huán)節(jié)仍存在一定漏洞可鉆。

二、改進(jìn)措施及建議

集團(tuán)企業(yè)資金管理中暴露出的種種問(wèn)題，為集團(tuán)企業(yè)的資金管理提出了新的要求，也使管理者們認(rèn)識(shí)到資金管理在集團(tuán)企業(yè)集中管理的一個(gè)重要地位。針對(duì)目前集團(tuán)化企業(yè)在資金管理中存在的以上問(wèn)題，結(jié)合企業(yè)提升管理水平的需要，提出以下改進(jìn)措施：

1.實(shí)行資金統(tǒng)管，成立資金池

成立資金結(jié)算中心，實(shí)行資金統(tǒng)一歸集與使用，加強(qiáng)資金監(jiān)控是集團(tuán)企業(yè)資金統(tǒng)一管理的最有效的手段。通過(guò)對(duì)賬戶的統(tǒng)一管理、資金的統(tǒng)一調(diào)度、融資的統(tǒng)一管理以及資金的時(shí)時(shí)監(jiān)控，最大限度的降低集團(tuán)企業(yè)存、貸雙高的局面，大幅降低集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用，同時(shí)加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的資金使用監(jiān)控，大大降低資金管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)。

(1)統(tǒng)一銀行開(kāi)戶管理，確保貨幣資金安全。貨幣資金是流動(dòng)性最強(qiáng)的資產(chǎn)，是內(nèi)部控制最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。為強(qiáng)化貨幣資金的事前控制，可在健全貨幣資金基本內(nèi)部牽制制度的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)集團(tuán)各公司銀行賬戶的管理，保留使用唯一基本付款賬戶及多個(gè)上劃資金專戶，實(shí)現(xiàn)資金的收支兩條線管理。做到集團(tuán)下屬企業(yè)的任何開(kāi)立銀行賬戶必須經(jīng)過(guò)事前的審批，任何成員單位的銀行賬戶必須納入資金結(jié)算中心的統(tǒng)一監(jiān)管。

(2)統(tǒng)一資金調(diào)度，強(qiáng)化資金運(yùn)作監(jiān)管。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各成員單位之間資金不平衡是一種普遍現(xiàn)象，有的企業(yè)資金始終富余，但沒(méi)有好的投資方向；有些企業(yè)資金始終不足，但又沒(méi)有好的融資渠道。通過(guò)資金結(jié)算中心，將集團(tuán)企業(yè)下屬成員單位所有的資金集中起來(lái)，調(diào)劑余缺，互為補(bǔ)充，通過(guò)內(nèi)部的資金調(diào)節(jié)，從而大大降低了集團(tuán)整體的外部融資成本。

(3)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)借統(tǒng)還，提升集團(tuán)整體融資實(shí)力。首先，統(tǒng)一集團(tuán)的外部融資渠道，集團(tuán)內(nèi)各成員單位的所有流動(dòng)資金融資統(tǒng)一由集團(tuán)資金結(jié)算中心辦理，以集團(tuán)及所有成員單位為一個(gè)整體向銀行申請(qǐng)“統(tǒng)借統(tǒng)還”銀行授信，從而提升集團(tuán)融資的實(shí)力。其次，統(tǒng)一內(nèi)部信貸管理，通過(guò)集團(tuán)資金結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)成員單位實(shí)行內(nèi)部貸款制度，合理調(diào)節(jié)集團(tuán)內(nèi)部資金流向，優(yōu)化資金信貸結(jié)構(gòu)，為集團(tuán)內(nèi)部提供高質(zhì)量的貸款支持。

(4)統(tǒng)一資金過(guò)程控制，規(guī)避資金使用風(fēng)險(xiǎn)。在資金的使用上，一方面加強(qiáng)內(nèi)部資金預(yù)算管理，加強(qiáng)事前的資金支付計(jì)劃審核；另一方面加強(qiáng)資金流向的過(guò)程控制，對(duì)非經(jīng)營(yíng)性資金支出以及大額資金支出建立多級(jí)審批制度，在資金結(jié)算審批流程中對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)加以控制。--

(5)加強(qiáng)資金管理考核，提升資金集中度。資金結(jié)算中心的一個(gè)重要任務(wù)是將企業(yè)盡可能多的資金集中形成資金池，通過(guò)調(diào)劑余缺，來(lái)達(dá)到降低融資額、降低融資成本的目的。僅僅依靠制度來(lái)強(qiáng)制要求資金集中是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須建立起一套行這有效的考核機(jī)制來(lái)調(diào)動(dòng)下屬成員單位的積極性，從而引入“資金集中度”的考核辦法。將集團(tuán)成員單位年資金累計(jì)數(shù)在集團(tuán)資金結(jié)算中心的集中程度做為年薪考核的一個(gè)重要組成部分，從而調(diào)動(dòng)資金歸集的積極性。資金的高度集中，也將大大降低資金舞弊的風(fēng)險(xiǎn)。

2.加強(qiáng)資金管理信息化建設(shè)

目前，銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)在各家企業(yè)得到了廣范的普及與應(yīng)用，但由于受網(wǎng)銀自身局限性的限制，集團(tuán)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)所有開(kāi)戶銀行賬戶信息的時(shí)時(shí)監(jiān)控與管理，必須使用統(tǒng)一的資金結(jié)算中心管理軟件，通過(guò)與各家銀行實(shí)現(xiàn)銀企直聯(lián)來(lái)實(shí)現(xiàn)。目前，國(guó)內(nèi)的資金結(jié)算軟件經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展與完善，銀企直聯(lián)功能巳相對(duì)成熟。銀企直聯(lián)系統(tǒng)最大的優(yōu)勢(shì)就在能夠通過(guò)一個(gè)管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)跨銀行、跨區(qū)域多家企業(yè)、多家銀行的賬戶查詢以及操作功能，從而加強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)度的時(shí)效性，以及賬戶監(jiān)控的時(shí)時(shí)性。

財(cái)務(wù)管理軟件的推廣使用，不單純是推廣軟件本身，更重要的是推廣一種科學(xué)、先進(jìn)的管理理念、管理方法和管理技術(shù)，同時(shí)也是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化的一個(gè)重要過(guò)程。通過(guò)資金結(jié)算信息化建設(shè)，逐步實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，保障企業(yè)預(yù)算、結(jié)算、監(jiān)控等財(cái)務(wù)管理工作規(guī)范化、高效化。

3.實(shí)行資金全面預(yù)算管理

預(yù)算作為一種控制機(jī)制和制度化的程序，是實(shí)施資金集中管理的有效工具，一個(gè)健全的企業(yè)預(yù)算制度實(shí)際上是企業(yè)完善的法人治理結(jié)構(gòu)的集中體現(xiàn)，預(yù)算制度完備是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行的重要保證，也是企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督、控制、審計(jì)、考核的基本依據(jù)。而資金預(yù)算做為企業(yè)全面預(yù)算的一個(gè)重要組成部分，更是各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的集中體現(xiàn)。企業(yè)通過(guò)資金預(yù)算的編制，保障企業(yè)資金有序流動(dòng)，一方面企業(yè)將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了資金流與生產(chǎn)流的相互結(jié)合與反映。另一方面通過(guò)資金預(yù)算的控制，加強(qiáng)了對(duì)資金使用事前及事中的控制，提升了企業(yè)對(duì)支付風(fēng)險(xiǎn)及流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的管理。

4.資金使用事后跟蹤審計(jì)落到實(shí)處

篇(2)

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化；融資；資金；擔(dān)保

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）030-000-01

一、前言

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)處于一個(gè)復(fù)雜的綜合協(xié)作體系中，持續(xù)的資金是維持企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本保障，資金鏈安全是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的核心，資金管控是連接集團(tuán)母公司和子公司的紐帶。集團(tuán)化企業(yè)要改變傳統(tǒng)融資管控思維，結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)狀況建立科學(xué)有效的融資管控體系，實(shí)現(xiàn)多渠道、多方式的融資組合，發(fā)揮集團(tuán)資源整合協(xié)同的優(yōu)勢(shì)，防控融資風(fēng)險(xiǎn)。

二、集團(tuán)化融資管理思維

相比單體企業(yè)，集團(tuán)化融資具有更大的財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，集團(tuán)化融資需要從全局出發(fā)，從整合集團(tuán)資源入手，理清融資管理的基本思路。

（一）集團(tuán)化融資是資源的全面整合

集團(tuán)化運(yùn)作有利于提高企業(yè)的綜合信譽(yù)，有利于企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)，進(jìn)而產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。同時(shí)通過(guò)資源的全面整合，還可以擴(kuò)大企業(yè)擔(dān)保和抵押能力，增強(qiáng)資信，緩解單體企業(yè)融資在規(guī)模和資信等方面的約束，這里所說(shuō)的資源涵蓋集團(tuán)范圍內(nèi)的有形和無(wú)形資產(chǎn)，包括固定資產(chǎn)、存貨、權(quán)證、信譽(yù)等。

在集團(tuán)化融資模式下，資本杠桿作用會(huì)顯著放大，但在使用融資杠桿的過(guò)程中要充分考慮集團(tuán)和子公司的負(fù)債和償債能力，避免過(guò)度融資、短貸長(zhǎng)用等帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。審定集團(tuán)化融資預(yù)案要充分考慮集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)際需要，確定各融資主體的融資額度、期限和方式。集團(tuán)融資管理部門(mén)要根據(jù)資本結(jié)構(gòu)理論優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，設(shè)定適度的集團(tuán)和子公司自有資本、債務(wù)資本比例，設(shè)定適當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)負(fù)債率，審定融資方案前要預(yù)測(cè)資產(chǎn)負(fù)債率，做好預(yù)警。

（二）樹(shù)立整體管控思維

集團(tuán)化融資模式在管理上必須樹(shù)立整體管控的思維，但在具體融資管理工作中，可適度集中融資權(quán)，集權(quán)和分權(quán)密切結(jié)合，統(tǒng)籌平衡。

為確保集團(tuán)對(duì)整體融資工作的管控，以下三個(gè)方面必須放在集團(tuán)母公司集中管理和決策：1.集團(tuán)年度融資預(yù)算方案、集團(tuán)融資狀況分析、全集團(tuán)融資擔(dān)保信息；2.重點(diǎn)合作銀行及非銀行金融機(jī)構(gòu)的融資溝通；3.采取集團(tuán)授信模式的融資、重大項(xiàng)目融資和其他大額融資。

融資集中管控并不要求所有融資工作都通過(guò)集團(tuán)母公司進(jìn)行，在審定的集團(tuán)年度融資預(yù)案內(nèi)，完善集團(tuán)融資內(nèi)控管理審批流程后，子公司可擁有一定的融資自。通過(guò)調(diào)動(dòng)子公司積極拓寬融資渠道，提高融資工作運(yùn)轉(zhuǎn)效率，可實(shí)現(xiàn)分層控制風(fēng)險(xiǎn)，提高集團(tuán)化融資整體工作的效率。

三、集團(tuán)化融資架構(gòu)的構(gòu)建和管理

（一）集團(tuán)化融資架構(gòu)的構(gòu)建

集團(tuán)化融資架構(gòu)的構(gòu)建受諸多因素的影響，如集團(tuán)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、行業(yè)政策、信貸政策和資本市場(chǎng)等。

集團(tuán)化融資架構(gòu)的構(gòu)建要站在全局高度布局優(yōu)化，集團(tuán)化融資架構(gòu)往往會(huì)形成多級(jí)化的控股關(guān)系，從集團(tuán)母公司與子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)范圍、實(shí)質(zhì)控制與關(guān)聯(lián)關(guān)系、資產(chǎn)、負(fù)債、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)等方面統(tǒng)一規(guī)劃，同時(shí)必須遵從集團(tuán)從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略到財(cái)稅、內(nèi)控等方面的綜合效益平衡。在構(gòu)建集團(tuán)化融資架構(gòu)的過(guò)程中，要明確集團(tuán)和子公司、子公司與子公司的關(guān)系，分析管控難度，合理設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)路徑，提高融資架構(gòu)和融資管理的科學(xué)性和有效性。但同時(shí)也要重視集團(tuán)化架構(gòu)下審批流程拉長(zhǎng)帶來(lái)的組織效率降低，市場(chǎng)反應(yīng)較慢等問(wèn)題。

（二）集團(tuán)化融資架構(gòu)下多種金融產(chǎn)品和融資方式的組合

在資本市場(chǎng)活躍，金融產(chǎn)品復(fù)雜多樣的融資環(huán)境中，集團(tuán)融資管理人員要有寬闊的融資視野，全面研究資本市場(chǎng)的各種融資工具，多踴的融資路徑，推行適合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的融資活動(dòng)。突破融資路徑局限，改變單一銀行貸款融資模式，可以在間接融資市場(chǎng)上選擇多樣化的融資架構(gòu)。同時(shí)，集團(tuán)化融資架構(gòu)還要充分考慮外部融資方式的多樣化，比如可以利用存貨質(zhì)押、應(yīng)收賬款質(zhì)押、聯(lián)保、供應(yīng)鏈融資等多種方式。近年來(lái)，存貨質(zhì)押和應(yīng)收賬款保理等融資業(yè)務(wù)發(fā)展比較快，集團(tuán)化企業(yè)可以充分利用這些方式進(jìn)行融資。

（三）重視集團(tuán)戰(zhàn)略要求，優(yōu)化集團(tuán)化資金配置

優(yōu)化集團(tuán)化企業(yè)資金配置，可以對(duì)資金實(shí)行集中統(tǒng)一管理，減少資金閑置，資源整合。集團(tuán)化企業(yè)要搭建自身的資金管理系統(tǒng)，對(duì)集團(tuán)母公司及子公司的資金實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)控和靜態(tài)監(jiān)督，增強(qiáng)融資能力，根據(jù)子公司的實(shí)際需要合理規(guī)劃、調(diào)劑使用，必要時(shí)可引入銀行集團(tuán)化資金管理業(yè)務(wù)-集團(tuán)現(xiàn)金池管理系統(tǒng)，以規(guī)范集團(tuán)與子公司的資金管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)子公司資金的有效管控，提高集團(tuán)整體資金使用效益。在優(yōu)化集團(tuán)化資金配置過(guò)程中，集團(tuán)還要完善資金預(yù)算管理制度，應(yīng)以資金預(yù)算管理為核心，以資金管理信息化為載體，以資金內(nèi)控制度為保障，不斷健全資金內(nèi)控管理，完善內(nèi)部資金管理制度。

（四）高度重視集團(tuán)化企業(yè)的擔(dān)保管理工作

集團(tuán)化融資下的擔(dān)保為緩解融資約束提供了一種較為有效的方式，但是也會(huì)帶來(lái)較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)化融資架構(gòu)中的擔(dān)保方式受到擔(dān)保法、金融監(jiān)管環(huán)境和行業(yè)融資結(jié)構(gòu)的影響。集團(tuán)化企業(yè)必須高度重視擔(dān)保管理工作，建立符合企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和法律規(guī)范的內(nèi)控制度。集團(tuán)母公司要實(shí)時(shí)監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)部各子公司間的相互擔(dān)保，控制集團(tuán)總體或有負(fù)債水平。同時(shí)，集團(tuán)要對(duì)子公司之間的相互擔(dān)保行為進(jìn)行制度規(guī)范，可以將子公司相互擔(dān)保納入集團(tuán)集中管控，審批權(quán)限收歸集團(tuán)母公司，確保集團(tuán)母公司對(duì)全集團(tuán)范圍內(nèi)的資產(chǎn)抵押、權(quán)證質(zhì)押及信用擔(dān)保全面管控，合理調(diào)配，資源平衡。集團(tuán)及子公司對(duì)集團(tuán)以外企業(yè)的或有負(fù)債事項(xiàng)要盡量減少或避免，當(dāng)必須發(fā)生時(shí)，對(duì)集團(tuán)以外企業(yè)的擔(dān)保必須嚴(yán)格按照公司章程規(guī)定的決策流程審批，同時(shí)建立對(duì)外擔(dān)保的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并落實(shí)履行對(duì)等的反擔(dān)保機(jī)制。

參考文獻(xiàn)：

[1]黎來(lái)芳，黃磊，李焰.企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作與融資約束――基于靜態(tài)和動(dòng)態(tài)視角的分析[J].中國(guó)軟科學(xué)，2009（04）.

篇(3)

一、集團(tuán)化旅游企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)

（一）集團(tuán)化旅游企業(yè)定義

集團(tuán)化企業(yè)主要指由多個(gè)法人組成的，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基本紐帶并依此形成多層次的經(jīng)濟(jì)組織。集團(tuán)化旅游企業(yè)就是指從事旅游相關(guān)業(yè)務(wù)的集團(tuán)化企業(yè)。

集團(tuán)化旅游企業(yè)成立目的主要為擴(kuò)大旅游市場(chǎng)規(guī)模，通過(guò)市場(chǎng)交易內(nèi)部化以降低經(jīng)營(yíng)成本，增強(qiáng)企業(yè)整體抵御風(fēng)險(xiǎn)能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）集團(tuán)化旅游企業(yè)財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)

（1）完善財(cái)務(wù)管理制度。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)管理，根本在于要制定完善的財(cái)務(wù)管理制度，要做到“有法可依”。由于企業(yè)具有自身發(fā)展特點(diǎn)，應(yīng)在國(guó)家會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的基礎(chǔ)上，按照企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)在規(guī)律，結(jié)合實(shí)際情況，逐步建立切實(shí)可行的財(cái)務(wù)管理體系和工作流程。

（2）建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。旅游企業(yè)易受外部環(huán)境影響，抵御風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展。旅游企業(yè)須提高自身風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，把防范風(fēng)險(xiǎn)工作貫穿于財(cái)務(wù)管理工作始終，提高財(cái)務(wù)人員風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和預(yù)測(cè)能力，構(gòu)建完善的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。

（3）打造財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái)。鑒于旅游產(chǎn)品銷售時(shí)效性、現(xiàn)金流及經(jīng)營(yíng)受季節(jié)波動(dòng)、經(jīng)營(yíng)范圍廣業(yè)務(wù)操作靈活、財(cái)務(wù)管理復(fù)雜等諸多因素，旅游企業(yè)更應(yīng)及時(shí)掌握財(cái)務(wù)信息，有效的控制經(jīng)營(yíng)成本，提高整體經(jīng)營(yíng)效益，為此建立高效的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)尤為重要。

（4）提高財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)。財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)高低，對(duì)集團(tuán)化旅游企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作成敗起著至關(guān)重要的作用。培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀職業(yè)道德素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員；與時(shí)俱進(jìn)，學(xué)習(xí)最新國(guó)家財(cái)政稅收政策；做好管理人員階梯儲(chǔ)備；推動(dòng)薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。全方位管理措施以提高財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)，有利于整體財(cái)務(wù)管理水平的提升。

二、集團(tuán)化旅游企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

（一）旅行社產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜

（1）旅游企業(yè)主要通過(guò)控股形式，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶組建集團(tuán)化旅游企業(yè)。而且持股方式多樣化，既有垂直持股，也有環(huán)狀相互持股，還有二者相結(jié)合。

（2）中小旅行社絕大多數(shù)都是由個(gè)人組建形成的，集團(tuán)化旅游企業(yè)通常也是采取收購(gòu)個(gè)人股權(quán)以控股中小旅行社，進(jìn)而達(dá)到市場(chǎng)占有率提高、經(jīng)營(yíng)規(guī)模快速擴(kuò)張的目的。因此，集團(tuán)化旅游企業(yè)控股的子公司通常都含有個(gè)人股成分。

（3）因旅行社是輕資產(chǎn)行業(yè)，公司經(jīng)營(yíng)主要依賴服務(wù)、口碑、人脈，況且旅行社最大的資產(chǎn)即是客戶，而客戶資源基本又掌握在個(gè)人手中，為此在收購(gòu)初期集團(tuán)化旅游企業(yè)出于穩(wěn)健性考慮，通常仍由原股東擔(dān)任子公司總經(jīng)理。

持股方式的多樣化、個(gè)人股的存在、過(guò)多依賴個(gè)人經(jīng)營(yíng)，致使集團(tuán)化旅游企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系較為復(fù)雜。集團(tuán)公司在子公司的話語(yǔ)權(quán)、決策權(quán)受到一定程度影響。而子公司經(jīng)營(yíng)者一貫的單純追求銷售利潤(rùn)與集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制存在必然沖突。

（二）收購(gòu)的中小旅行社財(cái)務(wù)工作基礎(chǔ)薄弱

（1）信息化管理基礎(chǔ)有待加強(qiáng)。1）旅游市場(chǎng)整體盈利能力不強(qiáng)，通常是薄利多銷，以銷售額的大幅增長(zhǎng)賺取利潤(rùn)的增加。為此旅游企業(yè)管理者更傾向于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)管理局限于經(jīng)營(yíng)性管理中，忽視信息化管理，由此導(dǎo)致多數(shù)旅游企業(yè)信息化水平較薄弱。2）集團(tuán)化旅游企業(yè)因各子公司市場(chǎng)定位、經(jīng)營(yíng)方向、發(fā)展規(guī)模不同，各子公司都是各自經(jīng)營(yíng)，自行使用信息系統(tǒng)，集團(tuán)缺少統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)。信息化平臺(tái)基于單一子公司經(jīng)營(yíng)情況分析，無(wú)法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)各子公司信息化數(shù)據(jù)的聯(lián)動(dòng)。

（2）財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作不牢固。由于集團(tuán)化旅游企業(yè)收購(gòu)的多為中小型旅游企業(yè)，而中小旅行社重經(jīng)營(yíng)、輕財(cái)務(wù)的管理思想在企業(yè)普遍存在，中小型旅游企業(yè)財(cái)務(wù)管理的弊端必然在集團(tuán)化旅游企業(yè)對(duì)旅行社的收購(gòu)初期有所體現(xiàn)。1）長(zhǎng)期輕視財(cái)務(wù)管理工作，財(cái)務(wù)工作僅限于事后核算、日常報(bào)稅，財(cái)務(wù)在整個(gè)公司中缺少核心價(jià)值，財(cái)務(wù)管理被邊緣化。2）個(gè)別旅行社賬外賬、不入賬問(wèn)題時(shí)有發(fā)生，造成出現(xiàn)企業(yè)虛盈實(shí)虧或者虛虧實(shí)盈不正常現(xiàn)象。資金操作隨意性大，致使賬目不清，資金短缺。3）應(yīng)收賬款占資產(chǎn)比重最大，但對(duì)應(yīng)收賬款卻沒(méi)有進(jìn)行有效管理，對(duì)掛賬單位、金額、賬齡僅依靠業(yè)務(wù)人員確認(rèn)，未進(jìn)行定期對(duì)賬。應(yīng)收賬款管理混亂，財(cái)務(wù)核算的真實(shí)性、準(zhǔn)確性難以保證，給催收欠款帶來(lái)難度，公司常出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)資金缺口。

（三）集團(tuán)化企業(yè)管理程序鏈條長(zhǎng)與業(yè)務(wù)靈活性存在沖突

在集團(tuán)化企業(yè)中，不同層級(jí)公司對(duì)外投資的延伸，資本運(yùn)作呈現(xiàn)以少控多的局面。評(píng)價(jià)一個(gè)集團(tuán)公司的規(guī)模大小，主要看合并范圍內(nèi)總資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)收入。集團(tuán)總部監(jiān)督、控制、跟進(jìn)子公司財(cái)務(wù)決策的事前、事中、事后，這樣才能保證子公司的財(cái)務(wù)決策符合集團(tuán)整體利益。但卻導(dǎo)致管理鏈條過(guò)長(zhǎng)，管理效率低下。

具體到旅游企業(yè)，由于業(yè)務(wù)特性，對(duì)包機(jī)、包房等大經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的決策時(shí)間有較高的要求，特別是旅游旺季，由于供求不平衡，一旦超過(guò)供應(yīng)商規(guī)定時(shí)間就會(huì)被取消定位，團(tuán)隊(duì)行程就難以保證。而冗長(zhǎng)的管理審批鏈條，常造成后續(xù)業(yè)務(wù)操作時(shí)間緊迫，有時(shí)甚至被迫擱置決策。

（四）資金周轉(zhuǎn)不暢、資金利用率低

集團(tuán)化旅游企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，收購(gòu)或新成立的旅行社不斷增加。通常子公司在經(jīng)營(yíng)初期營(yíng)運(yùn)資金靠集團(tuán)總部支持，在經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定后通過(guò)占用集團(tuán)內(nèi)部公司團(tuán)隊(duì)款業(yè)務(wù)往來(lái)款等方式維持自身資金周轉(zhuǎn)，影響集團(tuán)內(nèi)部資金運(yùn)轉(zhuǎn)的順暢。由于所屬子公司都各自核算，開(kāi)設(shè)銀行賬戶，一定程度上占用資金，使集團(tuán)內(nèi)有限資金分散、沉淀、閑置。

（五）旅游行業(yè)特性對(duì)財(cái)務(wù)管理的沖擊

（1）旅游產(chǎn)品和服務(wù)常會(huì)受到天氣、季節(jié)、經(jīng)濟(jì)、政治等不可控制因素的影響，這就影響了財(cái)務(wù)人員正確預(yù)判潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（2）旅游產(chǎn)品和服務(wù)具有靈活多變的特點(diǎn)，也就決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的靈活多樣性。旅游企業(yè)為了拓展市場(chǎng)，增加客戶，常需要調(diào)整或開(kāi)辟新的旅游線路、開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商，這就增加了財(cái)務(wù)人員對(duì)成本核算的難度，降低了企業(yè)自身抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

三、提升集團(tuán)化旅游企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的對(duì)策

以實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)為例，對(duì)中國(guó)國(guó)際旅行社總社有限公司（以下簡(jiǎn)稱“國(guó)旅總社”）集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型進(jìn)行闡述，分析如何提升集團(tuán)化旅游企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平。

（一）背景介紹

國(guó)旅總社是受國(guó)資委管理的中央企業(yè)。2009年起，國(guó)旅總社通過(guò)并購(gòu)、新設(shè)等方式實(shí)現(xiàn)了所屬旅行社數(shù)量的快速增加，集團(tuán)化旅游企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模迅速擴(kuò)大。目前其控股的全級(jí)次旅游企業(yè)已達(dá)到上百余家，所屬旅游企業(yè)占國(guó)旅總社整體營(yíng)業(yè)收入80%以上。

在規(guī)模擴(kuò)張的初始階段，國(guó)旅總社也面臨其他集團(tuán)化旅游企業(yè)所遇到的問(wèn)題。在經(jīng)歷多年工作實(shí)踐，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，逐漸摸索到提升集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理水平的有效對(duì)策。

（二）國(guó)旅總社提升財(cái)務(wù)管理途徑

（1）財(cái)務(wù)垂直化管理。財(cái)務(wù)垂直化管理主要分為兩方面：一方面為財(cái)務(wù)制度管理；一方面為財(cái)務(wù)人員管理。1）建立集團(tuán)化財(cái)務(wù)制度體系。第一，由集團(tuán)總部根據(jù)國(guó)家會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，結(jié)合實(shí)際工作調(diào)研，制定完整的財(cái)務(wù)制度體系，重點(diǎn)包括：財(cái)務(wù)管理制度、會(huì)計(jì)核算辦法、稅務(wù)工作指引、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作手冊(cè)、財(cái)務(wù)日常操作規(guī)范。從宏觀到具體賬務(wù)處理都做了統(tǒng)一、明確的規(guī)定。對(duì)于旅游業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大的事項(xiàng)，集團(tuán)總部也做了工作指引。例如，應(yīng)收賬款管理、單團(tuán)毛利率管控、分子公司管控、關(guān)聯(lián)交易管理都做了更為明細(xì)的工作指導(dǎo)意見(jiàn)。為保證各項(xiàng)工作指引的落地，集團(tuán)總部要求各子公司在總部工作指導(dǎo)意見(jiàn)的框架內(nèi)，結(jié)合本公司實(shí)際情況，再制定本公司財(cái)務(wù)工作管理細(xì)則。第二，對(duì)于阻力較大的財(cái)務(wù)管理制度，因集團(tuán)總部也有日常經(jīng)營(yíng)，國(guó)旅總部采取先在集團(tuán)總部實(shí)施，待成功后再向所屬子公司推廣的方式。2）財(cái)務(wù)人員管理。第一，由集團(tuán)總部對(duì)所屬子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行選派，由總部下發(fā)任命通知書(shū)。財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理作為總部外派人員，直接向總部財(cái)務(wù)部進(jìn)行匯報(bào)。第二，集團(tuán)總部對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行定期考核，包括實(shí)地工作檢查、書(shū)面考核、當(dāng)面述職。總部考核結(jié)果直接關(guān)系到財(cái)務(wù)總監(jiān)任免、薪酬、晉升等。子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理及其余財(cái)務(wù)人員進(jìn)行考核，考核結(jié)果報(bào)集團(tuán)總部備案。

（2）集團(tuán)化信息管理系統(tǒng)的建設(shè)。1）集團(tuán)ERP系統(tǒng)建設(shè)。建設(shè)集團(tuán)ERP系統(tǒng)，對(duì)經(jīng)營(yíng)流程進(jìn)行再造，業(yè)務(wù)操作流程透明化，財(cái)務(wù)管控要點(diǎn)鑲嵌于業(yè)務(wù)流程中，財(cái)務(wù)管理前置，構(gòu)建集團(tuán)化在線財(cái)務(wù)管控模式。在財(cái)務(wù)基礎(chǔ)核算方面，旅行社企業(yè)收款、付款、結(jié)算、往來(lái)款核算流程統(tǒng)一，同時(shí)將通常旅游企業(yè)管控薄弱的環(huán)節(jié)：發(fā)票管理、往來(lái)款管理、單團(tuán)核算毛利率管控、關(guān)聯(lián)方交易管理、客商及合同管理融于相關(guān)流程中。在財(cái)務(wù)管理方面，預(yù)算指標(biāo)管控、財(cái)務(wù)多維度分析報(bào)表統(tǒng)計(jì)等得以在線上實(shí)現(xiàn)。落實(shí)全面預(yù)算管控理念，在ERP系統(tǒng)中通過(guò)預(yù)算控制體制的建設(shè)，對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)追蹤，能夠第一時(shí)間精準(zhǔn)的反饋信息，對(duì)預(yù)算差異采取“下鉆式”管理方法，約束預(yù)算行為，以便達(dá)到事中管控預(yù)算的目的。2）逐步統(tǒng)一財(cái)務(wù)系統(tǒng)。國(guó)旅總社逐步建立用友“NC”網(wǎng)絡(luò)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目、核算方法，形成集團(tuán)總部及所屬企業(yè)的“一本賬”。所屬子公司能夠最大程度運(yùn)用集團(tuán)內(nèi)資源，精準(zhǔn)、及時(shí)反映經(jīng)營(yíng)情況，集團(tuán)總部可根據(jù)財(cái)務(wù)系統(tǒng)所反映的信息了解子公司財(cái)務(wù)狀況，從而達(dá)到集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的效果。進(jìn)一步規(guī)范了會(huì)計(jì)核算工作，同時(shí)實(shí)施了網(wǎng)絡(luò)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)報(bào)表信息系統(tǒng)的對(duì)接工作，可通過(guò)賬務(wù)系統(tǒng)準(zhǔn)確生成符合集團(tuán)總部統(tǒng)一管理要求財(cái)務(wù)報(bào)表，以及按照不同的公司管理需求設(shè)置的個(gè)性化報(bào)表或個(gè)性化公式，進(jìn)一步提高了工作效率。3）實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)無(wú)縫對(duì)接。國(guó)旅總社對(duì)財(cái)務(wù)用友NC系統(tǒng)的個(gè)性化定制，實(shí)現(xiàn)了ERP系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的無(wú)縫對(duì)接，財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)全部來(lái)自于業(yè)務(wù)前端。因前端業(yè)務(wù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)錄入均規(guī)定了完整的審批流程，兩系統(tǒng)對(duì)接既保證了前、后端數(shù)據(jù)的一致，又有效避免了財(cái)務(wù)人員隨意調(diào)整賬務(wù)，減少了業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)人員沆瀣一氣的風(fēng)險(xiǎn)。

（3）強(qiáng)化集團(tuán)化資金管理。1）集團(tuán)化資金管理從所屬子公司編制資金計(jì)劃開(kāi)始，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資籌資活動(dòng)的資金運(yùn)作進(jìn)行實(shí)時(shí)控制。國(guó)旅總社建立了“九恒星”網(wǎng)絡(luò)資金管理系統(tǒng)，通過(guò)銀企直聯(lián)、網(wǎng)銀合作的方式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)所屬子公司銀行賬戶的實(shí)時(shí)監(jiān)控。2）通過(guò)歷史數(shù)據(jù)分析，按業(yè)務(wù)淡旺季測(cè)算各子公司最低資金保有量，通過(guò)與資金日?qǐng)?bào)比對(duì)，對(duì)所屬子公司進(jìn)行實(shí)時(shí)預(yù)警，協(xié)助各公司做好資金籌劃安排。3）在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行資金集中管理，對(duì)全資公司“核定額度、超額上劃”、對(duì)控股公司“協(xié)商決定，有償使用”。將集中管理的閑置資金優(yōu)先調(diào)劑給資金短缺的子公司使用，按銀行同期貸款利率收取利息。一方面解決所屬子公司對(duì)外借款難的問(wèn)題；另一方面協(xié)調(diào)配置資金，降低了對(duì)外貸款規(guī)模及資金使用成本、改善了“存貸雙高”的局面、減少了因分散管理而產(chǎn)生的資金沉淀。截至目前，國(guó)旅總社已與45家二級(jí)所屬子公司簽訂《資金集中管理協(xié)議》，進(jìn)一步優(yōu)化國(guó)旅總社整體資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。

（4）按照法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理。1）國(guó)旅總社與對(duì)方股東選派人員成立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，董事長(zhǎng)、業(yè)務(wù)副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)由國(guó)旅總社指派，公司總經(jīng)理由董事會(huì)選舉產(chǎn)生。子公司董事長(zhǎng)必須從集團(tuán)總部經(jīng)營(yíng)班子成員中產(chǎn)生。董事長(zhǎng)授權(quán)總經(jīng)理一定權(quán)限，由總經(jīng)理在權(quán)限范圍內(nèi)主持公司經(jīng)營(yíng)管理。給予所屬子公司經(jīng)營(yíng)班子適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)權(quán)限，重點(diǎn)掌控超額經(jīng)營(yíng)支出、對(duì)外投資籌資，重大事項(xiàng)需董事會(huì)決議。由此實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)決策程序化與靈活性、時(shí)效性的有效結(jié)合。2）同時(shí)強(qiáng)調(diào)國(guó)旅總社作為企業(yè)資產(chǎn)的受托人，應(yīng)該行使投資者全力。在財(cái)務(wù)管理方面表現(xiàn)為：第一，除聘用財(cái)務(wù)總監(jiān)外還要對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行定期考核，由集團(tuán)總部決定其去留。第二，有權(quán)根據(jù)國(guó)家政策法規(guī)、集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度，對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)檢查。

四、結(jié)束語(yǔ)

篇(4)

（1）實(shí)行集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式的必要性。集團(tuán)企業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，是一個(gè)獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體系。從上面的管理模式和管理原則可以看出，分散的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理有可能影響到集團(tuán)的整體利益，也不利于充分調(diào)動(dòng)集團(tuán)的財(cái)力物力，反而可能會(huì)導(dǎo)致資金被滯納，甚至被挪用，不能達(dá)到其增值效益。因而加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理顯得尤為重要。但是其依然存在些許不足。（2）實(shí)行集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式存在的問(wèn)題。目前，我國(guó)的集團(tuán)企業(yè)集中化財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題主要有以下幾點(diǎn)：一是財(cái)務(wù)控制方面。主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)制度、預(yù)算、財(cái)務(wù)資金費(fèi)用管理不統(tǒng)一。二是財(cái)務(wù)考核方面。財(cái)務(wù)考核的評(píng)估報(bào)告體系不完備；考核主體不規(guī)范，不能有效的實(shí)施獎(jiǎng)懲制度；財(cái)務(wù)指標(biāo)運(yùn)用不一致、會(huì)計(jì)核算處理沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)等。三是財(cái)務(wù)監(jiān)督方面。不完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)；集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)職能不健全。四是財(cái)務(wù)信息方面。不能有效的全面的掌握財(cái)務(wù)信息；不能快速傳遞財(cái)務(wù)信息；沒(méi)有獨(dú)立的財(cái)務(wù)信息體系。（3）實(shí)行集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式的新舉措。雖然集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理有著獨(dú)特的優(yōu)越性，但對(duì)實(shí)際工作中存在的問(wèn)題，我們必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整來(lái)解決問(wèn)題，建立一個(gè)科學(xué)有效的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式。我們可以從以下幾個(gè)方面來(lái)入手：一是完善由總會(huì)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)組織和管理結(jié)構(gòu)，實(shí)行適當(dāng)程度上的集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)實(shí)行全方位、全過(guò)程的統(tǒng)一管理。二是整頓集團(tuán)整體的內(nèi)部調(diào)控制度，這樣可以有效防止資產(chǎn)流失，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化，為集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制奠定制度基礎(chǔ)。三是建立健全資金管理體系，實(shí)行統(tǒng)一的資金管理，提高資金利用率。四是建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使管理人員可隨時(shí)調(diào)用，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決。五是合理預(yù)算投資回報(bào)率，完善各項(xiàng)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，完善績(jī)效考核體系。

集團(tuán)企業(yè)有分散性等特點(diǎn)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式以不再適用于今天社會(huì)的發(fā)展，建立科學(xué)有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式勢(shì)在必行。集團(tuán)企業(yè)只有實(shí)現(xiàn)科學(xué)的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，才能有效的防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提高經(jīng)濟(jì)效益，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值的最優(yōu)化。當(dāng)然，集團(tuán)企業(yè)的集中化財(cái)務(wù)管理，除了上述幾點(diǎn)，還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員、股本結(jié)構(gòu)控制、集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)等方面的管理。這樣才能真正實(shí)現(xiàn)一體化的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，才能在保證集團(tuán)各子公司財(cái)務(wù)具有一定獨(dú)立性的同時(shí)，又保證了財(cái)務(wù)信息的真實(shí)有效和統(tǒng)一性。

本文作者：朱凱工作單位：蘇州大學(xué)東吳商學(xué)院

篇(5)

一、當(dāng)前集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理工作存在的問(wèn)題

當(dāng)前集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理工作中，存在的問(wèn)題，主要是財(cái)務(wù)控制力的問(wèn)題。具體包括了：

(一) 資金歸集問(wèn)題

集團(tuán)公司如果想要建立自己的資金池，可能會(huì)遭到子公司的反對(duì)和不配合，資金歸集困難。造成這種問(wèn)題的原因是：集團(tuán)公司的資金被子公司和各個(gè)業(yè)務(wù)板塊劃分成了不同等份，如果對(duì)子公司缺乏控制力，那么資金就會(huì)難以聽(tīng)從集團(tuán)公司的要求進(jìn)行歸集和調(diào)配。

(二) 資金運(yùn)用問(wèn)題

很多集團(tuán)公司在資金運(yùn)用上存在誤區(qū)，資金投入過(guò)于向某一個(gè)項(xiàng)目集中，或向某個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)集中。例如：集團(tuán)公司傾向于將資金投入到關(guān)鍵項(xiàng)目上，而對(duì)其他項(xiàng)目或該項(xiàng)目的產(chǎn)業(yè)鏈上的原材料、銷售渠道問(wèn)題沒(méi)有關(guān)注，整合力度不夠。但原材料對(duì)生產(chǎn)質(zhì)量的影響巨大、銷售渠道也直接關(guān)系著企業(yè)的市場(chǎng)占有情況和顧客關(guān)系，間接影響著集團(tuán)公司的企業(yè)形象和股價(jià)。

(三) 應(yīng)收賬款問(wèn)題

集團(tuán)公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率低，也是常見(jiàn)的問(wèn)題。集團(tuán)公司的客戶，往往是大客戶或長(zhǎng)期關(guān)系客戶，與集團(tuán)公司有不同程度的內(nèi)在關(guān)系，因此在生意往來(lái)中，拖欠貨款的情況常常發(fā)生，經(jīng)常出現(xiàn)合同中規(guī)定了現(xiàn)金收付，但實(shí)際上卻采取承兌匯票收付的情況。

(四) 財(cái)務(wù)控制問(wèn)題

集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理中的一項(xiàng)重要工作，就是建立財(cái)務(wù)管理的集中性權(quán)力，母公司對(duì)下屬的子公司在財(cái)務(wù)上必須具有統(tǒng)一指導(dǎo)和控制的駕馭能力。否則，集團(tuán)公司無(wú)法歸集資金，整體戰(zhàn)略規(guī)劃和資金安排將無(wú)法順利進(jìn)行。如果內(nèi)部控制和監(jiān)督力度不能夠得到保證，那么其具體的財(cái)務(wù)活動(dòng)(籌資、融資、投資、運(yùn)營(yíng)、利潤(rùn)分配等)將會(huì)難以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的總體財(cái)務(wù)目標(biāo)。同時(shí)，如果沒(méi)有嚴(yán)格的內(nèi)部審計(jì)制度對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行監(jiān)督和管理，將無(wú)法規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)行為，會(huì)對(duì)集團(tuán)公司造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(五) 預(yù)算管理問(wèn)題

預(yù)算管理是進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的重要方法。通過(guò)制定預(yù)算、監(jiān)督執(zhí)行和內(nèi)部審計(jì)的形式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的內(nèi)部制衡。很多集團(tuán)公司在制定了預(yù)算計(jì)劃之后，并沒(méi)有有效執(zhí)行該計(jì)劃，具體表現(xiàn)為：對(duì)已經(jīng)制定的預(yù)算計(jì)劃，鑒于各種原因進(jìn)行改動(dòng)，預(yù)算在一定程度上形同虛設(shè);如果超過(guò)預(yù)算計(jì)劃，并沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行懲罰措施，甚至根據(jù)超額情況，來(lái)修改預(yù)算。

(六)ERP 系統(tǒng)缺乏財(cái)務(wù)管理模塊

集團(tuán)公司中，ERP系統(tǒng)已經(jīng)非常普及，涉及到計(jì)劃、采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)、銷售，在財(cái)務(wù)上涉及到應(yīng)收應(yīng)付管理、資產(chǎn)管理、成本管理等。但是財(cái)務(wù)管理的模塊并沒(méi)有成形，與生產(chǎn)模塊、銷售模塊等的銜接程度不高，僅限于表單的對(duì)接和數(shù)據(jù)的共享，缺乏信息內(nèi)在聯(lián)系的挖掘，離公司財(cái)務(wù)管理的網(wǎng)絡(luò)化、信息化、系統(tǒng)化還有一定的距離。

二、加強(qiáng)集團(tuán)化財(cái)務(wù)工作的措施

針對(duì)上述的集團(tuán)化財(cái)務(wù)工作所存在的問(wèn)題，提出了如下加強(qiáng)集團(tuán)化財(cái)務(wù)工作的措施，提高集團(tuán)化財(cái)務(wù)工作的效率和效果，保證財(cái)務(wù)工作的順利開(kāi)展。

首先，加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制管理。集團(tuán)公司需要定期收集子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金需求、投資需求等，借助集團(tuán)公司的名義進(jìn)行統(tǒng)一融資，降低融資成本，同時(shí)能夠建立自己的融資中心，將融資權(quán)力和現(xiàn)金流都集中到總公司，并將資金分配的權(quán)力收歸總公司所有，利于對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。而收集資金需求的數(shù)據(jù)，及時(shí)掌握子公司的日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，通過(guò)對(duì)資金監(jiān)控來(lái)達(dá)到對(duì)日常經(jīng)營(yíng)的監(jiān)控。對(duì)有突發(fā)性投資需求和資金需求的子公司，集團(tuán)公司可以從資金池中抽取一部分資金，通過(guò)貼現(xiàn)的方式分配給子公司，一方面保證了子公司的運(yùn)轉(zhuǎn)，另一方面也可促進(jìn)子公司合理使用資金。

其次，加強(qiáng)資金投入多元化。這一措施是對(duì)資金分配多樣化和投資選擇的管理。集團(tuán)公司不能僅僅將資金過(guò)分集中在某一個(gè)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目或一個(gè)局部產(chǎn)業(yè)鏈，這樣會(huì)造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中的問(wèn)題。出于分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和縱向一體化趨勢(shì)的考量，應(yīng)該加強(qiáng)資金投入多元化，將一部分資金投資到上游產(chǎn)業(yè)鏈，保證原材料供應(yīng)的穩(wěn)定性，同時(shí)將一部分資金投入到下游市場(chǎng)，使得公司能夠有機(jī)會(huì)直接接觸市場(chǎng)、把握顧客。另外，還可以通過(guò)橫向一體化或多元化戰(zhàn)略，進(jìn)一步擴(kuò)大集團(tuán)公司的規(guī)模效應(yīng)。

第三，加強(qiáng)預(yù)算管理和審計(jì)監(jiān)控。提高集團(tuán)公司的預(yù)算管理權(quán)力，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，進(jìn)行全面預(yù)算管理。首先，要讓預(yù)算計(jì)劃和管理具有靈活開(kāi)放的特征，能夠適應(yīng)環(huán)境的變化而進(jìn)行調(diào)整。第二，預(yù)算管理必須涵蓋到企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，對(duì)子公司必須進(jìn)行全面預(yù)算管控。另外，預(yù)算計(jì)劃和管理還需要考慮到企業(yè)文化和企業(yè)氛圍，適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展。嚴(yán)格對(duì)子公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的審計(jì)確認(rèn)，審計(jì)工作應(yīng)當(dāng)按照集團(tuán)公司出資到哪里，審計(jì)監(jiān)控就覆蓋到那里的原則，實(shí)現(xiàn)審計(jì)監(jiān)控工作的全面覆蓋。

篇(6)

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化經(jīng)營(yíng) 內(nèi)部資本市場(chǎng)效率 投資效率

引言

作為一種介于市場(chǎng)與單一企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)組織，企業(yè)集團(tuán)在世界各國(guó)廣泛存在，并在新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中逐步位居主流地位，因此企業(yè)集團(tuán)的研究引起了國(guó)內(nèi)外學(xué)者的廣泛興趣。投資效率――作為影響集團(tuán)經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)后果的中間橋梁，集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)對(duì)內(nèi)部資本市場(chǎng)的啟用是否會(huì)帶來(lái)效率的提高呢？

Stein（2003）認(rèn)為，內(nèi)部資本市場(chǎng)在配置效率上存在“明亮”的一面，同時(shí)也存在“黑暗”的一面。明亮的一面是，與外部市場(chǎng)相比，內(nèi)部市場(chǎng)可以節(jié)約交易費(fèi)用。新興經(jīng)濟(jì)國(guó)家中，由于制度的缺乏，導(dǎo)致外部市場(chǎng)在信息處理、產(chǎn)權(quán)保護(hù)等方面的低效，增加了單個(gè)產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的交易成本。但是，由于企業(yè)集團(tuán)復(fù)制了本該由外部市場(chǎng)所承擔(dān)的制度功能而使企業(yè)價(jià)值得到了增加（Khanna and Palepu，1997）。另一方面，集團(tuán)總部通過(guò)“挑選勝者”等競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)資源向具有更好的增長(zhǎng)前景的部門(mén)轉(zhuǎn)移，使既定資源的使用效率得到了提升（Gertner et al.，1994；Stein，2000）。不同于以上觀點(diǎn)，眾多學(xué)者認(rèn)為，雙重問(wèn)題在企業(yè)集團(tuán)普遍存在，企業(yè)集團(tuán)總部與其成員企業(yè)之間、企業(yè)集團(tuán)控股股東同外部中小投資者之間均廣泛存在著問(wèn)題，不僅可能導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資源分配的“社會(huì)主義”現(xiàn)象，而且可能使得企業(yè)集團(tuán)異化為控股股東侵占中小投資者利益的工具（Bae et al.，2006；Betrand，2002），降低內(nèi)部資本市場(chǎng)效率，也就是“黑暗面”。由此可見(jiàn)，從國(guó)內(nèi)外研究來(lái)看，對(duì)于集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)與投資效率之間的關(guān)系仍然很模糊，沒(méi)有一個(gè)明確的答案。

本文將集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)同公司的投資效率問(wèn)題結(jié)合起來(lái)，一方面打破了現(xiàn)有成果中基于單個(gè)企業(yè)層面的研究，更是進(jìn)一步從集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)這一獨(dú)特視角來(lái)對(duì)上市公司的投資效率問(wèn)題進(jìn)行創(chuàng)新研究；另一方面，企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)重要特征是建立了一個(gè)內(nèi)部資本市場(chǎng)，但在現(xiàn)有的實(shí)證研究中，鮮有通過(guò)度量?jī)?nèi)部資本市場(chǎng)的效率來(lái)衡量它有效性的，其作用機(jī)理尚缺乏經(jīng)驗(yàn)上的證據(jù)。本文著眼于內(nèi)部資本市場(chǎng)，通過(guò)三種不同的方法來(lái)度量集團(tuán)公司的內(nèi)部資本市場(chǎng)效率從而進(jìn)一步考察集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)與投資效率之間的關(guān)系，也是對(duì)現(xiàn)有研究的一種補(bǔ)充和完善。

理論分析與研究假設(shè)

在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，資金的獲取有兩種主要的渠道：一種是通過(guò)外部資本市場(chǎng)，即證券市場(chǎng)和信貸市場(chǎng)；另一種則是通過(guò)企業(yè)內(nèi)部獲取，也就是內(nèi)部資本市場(chǎng)。我國(guó)的外部資本市場(chǎng)經(jīng)歷了20多年的發(fā)展雖日趨完善，但尚不發(fā)達(dá)，投資者法律保護(hù)程度也相對(duì)較弱，使得公司的管理者與市場(chǎng)的投資者之間存在著嚴(yán)重的信息不對(duì)稱。與管理者擁有更多的信息優(yōu)勢(shì)相比，外部投資者可能并不了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)的相關(guān)信息，從而存在好的投資項(xiàng)目被低估而差的投資項(xiàng)目被高估的情況。企業(yè)為能夠產(chǎn)生高效益的項(xiàng)目籌集資金而發(fā)行的證券由于價(jià)值被低估，無(wú)法按計(jì)劃籌集到相應(yīng)的資金，便不得不將一部分邊際效益高的項(xiàng)目舍棄，而價(jià)值被高估的差的投資項(xiàng)目則可以籌集到充足的資金，使資金浪費(fèi)在低邊際效益的項(xiàng)目上。由此可見(jiàn)，這種信息不對(duì)稱會(huì)帶來(lái)不同程度上的融資約束，從而影響企業(yè)的投資效率。

對(duì)于集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)公司來(lái)說(shuō)，通過(guò)構(gòu)建內(nèi)部資本市場(chǎng)，可以有效的緩解由信息不對(duì)稱所帶來(lái)的融資約束問(wèn)題。構(gòu)建的內(nèi)部資本市場(chǎng)，通過(guò)模仿市場(chǎng)的機(jī)制，部分的復(fù)制了市場(chǎng)的功能，用集團(tuán)“看的見(jiàn)的手”取代了由市場(chǎng)這只“看不見(jiàn)的手”所進(jìn)行的資源配置，企業(yè)集團(tuán)便可以通過(guò)一種“挑選勝者”（Winner picking）的活動(dòng)來(lái)重新分配集團(tuán)內(nèi)的稀缺資金。由于企業(yè)集團(tuán)的成員公司在成長(zhǎng)性和投資機(jī)會(huì)方面均存在著不同步性，從而可以在有著成長(zhǎng)性差異的成員企業(yè)之間，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流由低成長(zhǎng)性的企業(yè)流向高成長(zhǎng)性的企業(yè)，使得高成長(zhǎng)性的企業(yè)能夠擁有充足的資金以便更好的投資凈現(xiàn)值為正的項(xiàng)目，也就是說(shuō)存在著一個(gè)在內(nèi)部資本市場(chǎng)內(nèi)部的跨成員公司的資金的重新配置，緩解了企業(yè)的融資瓶頸問(wèn)題，并進(jìn)一步提高集團(tuán)公司的投資效率。此外，通過(guò)組建跨行業(yè)以及跨地區(qū)的企業(yè)集團(tuán)，利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，可以借助其網(wǎng)絡(luò)以及良好的聲譽(yù)效應(yīng)打破地區(qū)間的壁壘，從而能夠在全國(guó)甚至更為廣闊的范圍內(nèi)來(lái)尋找投資的機(jī)會(huì)。企業(yè)集團(tuán)中的眾多成員企業(yè)有著共同的品牌、實(shí)施著統(tǒng)一的戰(zhàn)略，建立相同的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)信息共享，有效地降低經(jīng)營(yíng)成本，從協(xié)同效應(yīng)中獲得更多的收益，進(jìn)而全面的提升集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)公司的投資效率。因此，本文提出：

假設(shè)1：與獨(dú)立上市公司相比，集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)公司的投資效率更高。

對(duì)于集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)公司來(lái)說(shuō)，其構(gòu)建的內(nèi)部資本市場(chǎng)對(duì)于外部資本市場(chǎng)的不充分、不發(fā)達(dá)、信息的嚴(yán)重不對(duì)稱、投資者法律保護(hù)的薄弱以及公司外源融資的高額成本等制度背景影響下產(chǎn)生的融資約束起到了很好的緩解作用，其有效性也反映了對(duì)不完善的外部資本市場(chǎng)制度補(bǔ)充的程度。也就是說(shuō)，內(nèi)部資本市場(chǎng)越有效，當(dāng)集團(tuán)公司遇到外部融資渠道不暢，同時(shí)成員企業(yè)又面臨好的投資機(jī)會(huì)時(shí)，集團(tuán)總部也越能夠給予資金支持，使得在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資金由投資機(jī)會(huì)稀缺但持有現(xiàn)金充足的成員公司流向擁有投資機(jī)會(huì)但持有現(xiàn)金稀缺的成員公司，使面臨較好投資機(jī)會(huì)的集團(tuán)成員分配到更多的資金，緩解投資不足，而當(dāng)集團(tuán)成員投資機(jī)會(huì)不理想時(shí)，少分甚至不分投資資金，抑制投資過(guò)度。另外，內(nèi)部資本市場(chǎng)越有效，其具有的信息優(yōu)勢(shì)也更強(qiáng)，能夠更好的識(shí)別投資項(xiàng)目的好壞，即當(dāng)某一產(chǎn)業(yè)發(fā)生不利變化時(shí)，企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)有效的內(nèi)部資本市場(chǎng)迅速將資源重新配置到其他收益率較高的產(chǎn)業(yè)或部門(mén)，從而起到較好的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的作用，實(shí)現(xiàn)資金的優(yōu)勢(shì)配置并進(jìn)一步提高其投資效率。因此，本文提出：

假設(shè)2：集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)公司，內(nèi)部資本市場(chǎng)越有效，其投資效率越高。

研究設(shè)計(jì)

（一）樣本選擇與數(shù)據(jù)來(lái)源

本文選取 2008-2012年滬深兩市A股上市公司的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)為研究樣本，所使用的數(shù)據(jù)來(lái)源于CSMAR數(shù)據(jù)庫(kù)。剔除了ST股、金融行業(yè)上市公司以及數(shù)據(jù)不健全的公司。對(duì)于集團(tuán)公司的界定，本文借鑒了肖星和王琨（2006）的界定方法：對(duì)于持股比例大于 5%的股東進(jìn)行追溯，在兩家或者更多的上市公司中，如果大股東或者公司的控股人能夠追溯到同一個(gè)經(jīng)濟(jì)主體，那么我們就將這些上市公司定義為集團(tuán)成員公司。由于存在同時(shí)由多個(gè)集團(tuán)共同持有樣本的情況，本文剔除了由多個(gè)集團(tuán)共同持有的樣本，共得到7867個(gè)年度觀測(cè)值，其中集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)公司為1596家。數(shù)據(jù)的處理以及分析全部通過(guò)Stata10.0 完成。

（二）模型設(shè)計(jì)與變量定義

1.投資效率的度量。本文借鑒辛清泉等（2007）的研究方法，對(duì)于公司投資效率的度量，采用了Richardson的投資模型，其模型如下所示：

Inew，t=β0+β1Growtht-1+β3Leveraget-1+β3Casht-1+β4 Aget-1+β5 Sizet-1+β6 Returnst-1

+β7 Inew，t-1+ΣYear+ΣIndustry +ε （1）

在利用模型（1）估算出企業(yè)正常投資水平的基礎(chǔ)上的回歸殘差，將回歸殘差取絕對(duì)值來(lái)表明投資的非效率程度，進(jìn)一步通過(guò)取非效率程度的相反數(shù)來(lái)將其轉(zhuǎn)化為正向指標(biāo)，表示為投資效率（I），I值越大表明投資效率越高。在模型（1）中， Inew，t表示當(dāng)期的投資支出、Growth為投資機(jī)會(huì)、Leverage為資本結(jié)構(gòu)、Cash為現(xiàn)金持有水平、Age為公司的上市年限、Size為企業(yè)規(guī)模、Returns為股票回報(bào)率，Industry和Year為行業(yè)和年度的控制變量。

2.內(nèi)部資本市場(chǎng)效率的度量。縱觀國(guó)內(nèi)外的現(xiàn)有研究成果，多從理論測(cè)度和實(shí)證測(cè)度兩個(gè)層面度量公司的內(nèi)部資本市場(chǎng)效率，鑒于理論測(cè)度較抽象并難以操作，因此本文采用以下三種國(guó)內(nèi)外目前常用的測(cè)度方法：q敏感性法、現(xiàn)金流敏感性法和基于上期資產(chǎn)回報(bào)率的現(xiàn)金流敏感系數(shù)法。這些方法均從企業(yè)層面來(lái)測(cè)算內(nèi)部資本市場(chǎng)效率，本文進(jìn)一步將這些方法拓展到集團(tuán)層面，從而測(cè)算企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)效率，各種方法計(jì)算如下：

q敏感性法。計(jì)算公式如下：

其中salej表示集團(tuán)成員公司的銷售收入 ；totalsale 表示企業(yè)的銷售收入總額 ；capexj表示集團(tuán)成員的資本支出；totalcapex表示企業(yè)的總資本支出。本文定義虛擬變量ICM_tq，若QS大于0，ICM_tq取1，表示內(nèi)部資本市場(chǎng)有效；相反則取0，表示內(nèi)部資本市場(chǎng)無(wú)效。

現(xiàn)金流敏感系數(shù)法。其計(jì)算公式為：

計(jì)算公式與q敏感性法相類似，只是把公式中的（Qj-Q）替換為。其中，表示集團(tuán)成員的現(xiàn)金流與銷售收入的比率；表示集團(tuán)平均現(xiàn)金流與銷售收入的比率。本文定義虛擬變量ICM_cf，若CFS大于0，ICM_cf取1，表示內(nèi)部資本市場(chǎng)有效；相反則取0，表示內(nèi)部資本市場(chǎng)無(wú)效。

基于上期資產(chǎn)回報(bào)率的現(xiàn)金流敏感系數(shù)法。其公式如下：

本文定義虛擬變量ICM_new，若CFSa大于0，則ICM_new取值1，表示內(nèi)部資本市場(chǎng)是有效的；反之，則取值為0，表示內(nèi)部資本市場(chǎng)是無(wú)效的。

3.回歸方程。在確定好投資效率的度量方式后，本文采用以下的線性回歸模型來(lái)檢驗(yàn)集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)對(duì)投資效率的影響：

I=測(cè)試變量+Own+Mer+Growth+Size +Leverage+Roe+FCF+年度+行業(yè)+ε（2）

在模型（2）中，I表示投資效率，為通過(guò)模型（1）得到的殘差計(jì)算而來(lái)。測(cè)試變量包括是否為集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)公司（Group）和內(nèi)部資本市場(chǎng)的配置效率（ICM_tq、ICM_cf、ICM_new）。控制變量包括第一大股東持股比例（Own）、管理費(fèi)用率（Mer）、投資機(jī)會(huì)（Growth）、公司規(guī)模（Size）、資本結(jié)構(gòu)（Leverage）、公司的盈利能力（Roe）以及自由現(xiàn)金流（FCF）。本文所用各模型的變量定義如表1所示。

檢驗(yàn)結(jié)果與分析

（一）描述性統(tǒng)計(jì)

表2為集團(tuán)公司與非集團(tuán)公司以及內(nèi)部資本市場(chǎng)有效和無(wú)效的情況下投資效率的差異性描述。從表中可以看出，相較于非集團(tuán)公司，集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)公司投資效率（I）的均值、中值、最小值和最大值都要更高，并且從三種方法衡量的內(nèi)部資本市場(chǎng)效率來(lái)看，內(nèi)部資本市場(chǎng)整體有效的集團(tuán)公司的投資效率更高。

（二）集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)與投資效率的回歸結(jié)果分析

從表3的回歸結(jié)果來(lái)看，全樣本中Group的系數(shù)顯著為正，說(shuō)明集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)公司對(duì)于內(nèi)部資本市場(chǎng)的啟用以及集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)公司本身的一些特有優(yōu)勢(shì)能夠很好的緩解公司的融資瓶頸，提高投資效率，與本文的假設(shè)1是一致的。對(duì)于分組檢驗(yàn)，回歸的結(jié)果表明，無(wú)論是在投資過(guò)度還是投資不足任意一組中，集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)公司都起到了提高投資效率的作用。但投資不足組的系數(shù)和顯著性水平均要高于投資過(guò)度組，這也說(shuō)明了相較于集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)緩解公司的投資不足的作用，對(duì)于投資過(guò)度的監(jiān)督抑制力度仍有待加強(qiáng)。

（三）集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)、內(nèi)部資本市場(chǎng)效率與投資效率回歸結(jié)果分析

表4為集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)、內(nèi)部資本市場(chǎng)效率與投資效率的回歸結(jié)果。以集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)公司為研究樣本，從內(nèi)部資本市場(chǎng)效率的視角出發(fā)，進(jìn)一步考察集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)與投資效率的關(guān)系。本文通過(guò)Q敏感性法、現(xiàn)金流敏感性法以及基于上期資產(chǎn)回報(bào)率的現(xiàn)金流敏感系數(shù)法三種方法來(lái)衡量集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)公司的內(nèi)部資本市場(chǎng)效率，從三種不同衡量方法的回歸結(jié)果來(lái)看，ICM_tq、ICM_cf以及ICM_new的系數(shù)均顯著為正，表明內(nèi)部資本市場(chǎng)越有效，集團(tuán)公司的投資效率越高。回歸結(jié)果很好的驗(yàn)證了本文所提出的假設(shè)2。這說(shuō)明，通過(guò)集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)形成的內(nèi)部資本市場(chǎng)對(duì)我國(guó)特殊制度背景影響下產(chǎn)生的融資約束起到了很好的緩解作用，內(nèi)部資本市場(chǎng)的資金配置作用，使集團(tuán)內(nèi)部的資金更多的配置在投資機(jī)會(huì)充足但資金稀缺的項(xiàng)目上，從而提高公司的投資效率。

（四）穩(wěn)健性檢驗(yàn)

為了避免 Richardson（2006）模型可能產(chǎn)生的系統(tǒng)偏差問(wèn)題，本文將模型（1）按殘差大小等分成三組并剔除掉中間一組，將殘差最大一組作為投資過(guò)度組，將殘差最小一組作為投資不足組，再次進(jìn)行回歸。回歸結(jié)果與本文一致，表明本文研究結(jié)論具有一定的穩(wěn)健性。

結(jié)論與啟示

針對(duì)企業(yè)集團(tuán)這一普遍存在于新興市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)組織，本文通過(guò)上述理論分析以及實(shí)證檢驗(yàn)，并得出以下結(jié)論：同獨(dú)立上市公司相比，集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)公司具有更高的投資效率；對(duì)于集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)公司來(lái)說(shuō)，內(nèi)部資本市場(chǎng)越有效，投資效率越高。

本文的研究啟示在于：集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)彌補(bǔ)了外部的制度缺陷，但是這種彌補(bǔ)作用是如何實(shí)現(xiàn)的，又會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生什么樣的影響，一直缺乏經(jīng)驗(yàn)上的證據(jù)，本文結(jié)合了內(nèi)部資本市場(chǎng)效率，從這一視角進(jìn)一步證實(shí)了集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)對(duì)于企業(yè)投資效率的提升的正面作用，為新興市場(chǎng)發(fā)展大型企業(yè)集團(tuán)提供了合理的解釋，并且內(nèi)部資本市場(chǎng)效率的提高會(huì)顯著帶來(lái)投資效率的提升，因此如何進(jìn)一步提升集團(tuán)公司的內(nèi)部資本市場(chǎng)運(yùn)作效率，值得我們更為深入的思考和探索。

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篇(7)

【關(guān)鍵詞】信息化；核心競(jìng)爭(zhēng)力；管理水平；方向

【Abstract】the development of hospital collectivization mode，is a new subject of current hospital management，but also the future of the hospital market，large-scale business development trend.The hospital group development，is conducive to the integration of medical resources，improve the utilization ratio of health resources，is conducive to the improvement of regional medical technology level，and promote the sound development of the medical market，have good social benefit.

【Key words】Information technology；Core competitiveness；Management level；Direction

1 醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的前提條件

隨著社會(huì)主義進(jìn)程的不斷深化，人們的物質(zhì)文化生活的不斷豐富，人們對(duì)自身關(guān)注度達(dá)到空前的提高，本來(lái)在縣級(jí)醫(yī)院能夠解決的醫(yī)療問(wèn)題，人們卻都涌到上級(jí)醫(yī)院；而上級(jí)醫(yī)院的接診率有限，這樣就造成，大醫(yī)院門(mén)診量過(guò)大，醫(yī)院超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，而對(duì)一些區(qū)屬醫(yī)院或企業(yè)醫(yī)院，硬件建設(shè)發(fā)展較快，技術(shù)力量卻不足，就診患者人次不斷下降。基于這樣的環(huán)境下，醫(yī)院集團(tuán)化應(yīng)運(yùn)而生。

2 醫(yī)院集團(tuán)化管理流程

以本院為例，濟(jì)寧市第一人民醫(yī)院是一所三級(jí)甲等醫(yī)院，擁有100多年的歷史，曾經(jīng)是山東魯西南地區(qū)唯一一所三級(jí)甲等醫(yī)院。我院集團(tuán)化合作醫(yī)院有：原來(lái)二級(jí)醫(yī)院（原區(qū)醫(yī)院）、專科特色醫(yī)院（原腫瘤醫(yī)院）、社區(qū)街道衛(wèi)生院和總院自己投資興建的分院；聯(lián)合做法是：原來(lái)是獨(dú)立法人的醫(yī)院，雙方原來(lái)的所屬行政關(guān)系、資產(chǎn)關(guān)系不變，雙方原來(lái)功能定位、承擔(dān)業(yè)務(wù)不變，實(shí)行集團(tuán)化管理的醫(yī)院管理模式。另外，對(duì)各分院管理實(shí)行合作：由我院管理人員擔(dān)任主要行政領(lǐng)導(dǎo)（院長(zhǎng)、醫(yī)務(wù)科長(zhǎng)、護(hù)理部主任）；技術(shù)合作：分院主要業(yè)務(wù)科室的行政主任由總部選派副高級(jí)技術(shù)職稱以上醫(yī)師擔(dān)任，其他科室將由總部安排每周總查房或其他形式的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，我院還將向分院提供重點(diǎn)學(xué)科的先進(jìn)技術(shù)與科技成果，開(kāi)設(shè)特色門(mén)診和特色手術(shù)，人才交流；根據(jù)需要總部選派管理、醫(yī)技人員到分院任職的同時(shí)，分院也選派具有一定條件的管理及技術(shù)人員分期、分批到總部參與行政管理與醫(yī)療工作，使學(xué)科帶頭人接受系統(tǒng)培養(yǎng)；資源共享：分院將依靠總部的雄厚的實(shí)力與技術(shù)， 把許多原來(lái)外送的檢查、化驗(yàn)、以及后勤服務(wù)等由總部解決，如有可能實(shí)行設(shè)備物資統(tǒng)一購(gòu)置的后勤集團(tuán)化管理[1]。

3 醫(yī)院集團(tuán)化管理的形式

從醫(yī)院集團(tuán)的內(nèi)部聯(lián)結(jié)形成而言，主要有通過(guò)合并、新建等方式產(chǎn)生分支機(jī)構(gòu)的完全隸屬型以及通過(guò)資金、技術(shù)、設(shè)備、經(jīng)營(yíng)協(xié)作等為紐帶而形成契約聯(lián)結(jié)型兩種形式[2]。

從組織、控制結(jié)構(gòu)來(lái)看，醫(yī)院集團(tuán)一般為2～3層，即最高決策層、中間決策層和基層機(jī)構(gòu)。最高決策層可以是類似于董事會(huì)的獨(dú)立型控制組織，輔以相應(yīng)的人力、財(cái)務(wù)、信息控制等系統(tǒng)；也可以是通過(guò)核心醫(yī)院履行其職能的依托型結(jié)構(gòu)。

4 醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的益處

4.1 合理分配和利用資源

醫(yī)院與醫(yī)院之間為了爭(zhēng)取有限的市場(chǎng)資源，競(jìng)相購(gòu)買(mǎi)大型設(shè)備，各醫(yī)院之間還需投入大量資金重復(fù)做廣告，這些費(fèi)用無(wú)疑要加在病人身上。如果集團(tuán)化管理，集團(tuán)內(nèi)部避免醫(yī)院之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，集團(tuán)科學(xué)配置市場(chǎng)資源和設(shè)備資源。避免重復(fù)投資，各種大型設(shè)備可以共享，病人檢查結(jié)果可以互認(rèn)，不僅減輕了醫(yī)院投資壓力，也避免了病人的重復(fù)檢查，降低了費(fèi)用。另一方面，專家教授在集團(tuán)內(nèi)部醫(yī)院可以流動(dòng)，是集團(tuán)內(nèi)部所有醫(yī)院的財(cái)富，在任何醫(yī)院就診的病人，只要病情需要可以享受到集團(tuán)內(nèi)各專業(yè)高級(jí)人才的服務(wù)，充分發(fā)揮人才效應(yīng)，讓老百姓享受到高水平的醫(yī)療服務(wù)。

4.2 有利于專科建設(shè)

集團(tuán)化管理下的醫(yī)院，各個(gè)醫(yī)院專科設(shè)置有側(cè)重，甚至一個(gè)醫(yī)院就一個(gè)科，這樣不僅醫(yī)院自身具備了很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)病人能得到高水平的專科治療。

4.3 降低運(yùn)營(yíng)成本

醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展可以減少行政管理機(jī)構(gòu)，重復(fù)的部分職能部門(mén)可以集中，從而減少行管人員。各個(gè)醫(yī)院的物質(zhì)采購(gòu)可以由集團(tuán)統(tǒng)一招標(biāo)采購(gòu)再集中配送。由于集團(tuán)采購(gòu)量大，可降低價(jià)格，節(jié)約成本。這樣藥品、消耗材料可以以較低的價(jià)格提供給病人，人才成本、物資成本降低后醫(yī)院運(yùn)行成本下降，病人費(fèi)用進(jìn)而降低[3]。

5 總述

醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的前途很樂(lè)觀，醫(yī)院在為患者提供優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療服務(wù)的同時(shí)，也響應(yīng)國(guó)家醫(yī)療衛(wèi)生改革的需要，是打造和諧衛(wèi)生，構(gòu)建和諧社會(huì)的重要環(huán)節(jié)；通過(guò)醫(yī)院集團(tuán)化建設(shè)，打造醫(yī)療技術(shù)新高地，提高醫(yī)院整體水平，讓醫(yī)院集團(tuán)更好地為社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)服務(wù)為人民群眾的健康保駕護(hù)航。

【參考文獻(xiàn)】

[1]張旦琪，袁克儉.實(shí)行醫(yī)院聯(lián)合的動(dòng)因與做法及收益[J].中華醫(yī)院管理雜志，2000，6.