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篇(1)

關(guān)鍵詞：航空公司；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略

近年來，我國(guó)的民用航空行業(yè)發(fā)展迅速。為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，許多大型的民用航空企業(yè)都開始完善企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理體系。有些大型民用航空企業(yè)由于資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債率嚴(yán)重超標(biāo)，成為其他航空公司積極避免的對(duì)象。因此，如何對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理已經(jīng)成為許多民航企業(yè)關(guān)注的問題之一。

一、國(guó)內(nèi)航空公司財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)

航空業(yè)與其他行業(yè)一樣都有著自身的行業(yè)特點(diǎn)，對(duì)于航空業(yè)來說，快速流動(dòng)的大量貨幣資金、巨大的資產(chǎn)規(guī)模和亟待改善的融資渠道等都是進(jìn)行管理時(shí)需要注意的。下面，就這三個(gè)方面對(duì)國(guó)內(nèi)航空公司的財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)進(jìn)行分析。

1、貨幣資金流動(dòng)量大且流動(dòng)迅速

和其他行業(yè)相比，航空業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面較大的特點(diǎn)是航空公司在營(yíng)運(yùn)的過程中需要較大的資金流支持。例如在運(yùn)營(yíng)時(shí)客人空乘和貨物運(yùn)輸?shù)目铐?xiàng)在迅速聚集之后又用于各項(xiàng)成本費(fèi)用需要支付。此外，航空業(yè)作為典型的資本密集型企業(yè)，需要大量的資金構(gòu)建全國(guó)分布的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)也對(duì)航空業(yè)資金流動(dòng)規(guī)模和流動(dòng)性提出了巨大的要求。

2、巨大資產(chǎn)規(guī)模需要更加科學(xué)的管控

對(duì)于航空業(yè)而言，如何對(duì)這些資金進(jìn)行管控也是很重要的問題。飛機(jī)和飛機(jī)維修航材等都是公司的大規(guī)模資產(chǎn)，這些固定資產(chǎn)對(duì)于航空企業(yè)至關(guān)重要，如何將這些高度專業(yè)性的材料與公司的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)相融合是航空企業(yè)需要思考的重大議題。正因如此，航空業(yè)就更加需要精細(xì)化管理。只有加深航空企業(yè)精細(xì)化管理，才有可能在巨額的資產(chǎn)規(guī)模上進(jìn)行成本的節(jié)約，在行業(yè)內(nèi)取得成功。

3、通過融資渠道的多樣化實(shí)現(xiàn)最優(yōu)融資

對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)，融資行為都是相當(dāng)重要的，因?yàn)槠髽I(yè)可以通過融資行為確定自己的資本結(jié)構(gòu)，使自身的資本成本最小化。通常來說，為了維持資金的平衡，當(dāng)企業(yè)資金短缺時(shí)，企業(yè)在基本市場(chǎng)籌資主要是通過借款、發(fā)行股票或者債券；當(dāng)企業(yè)資金富余時(shí)，企業(yè)在自身沒有更好的投資項(xiàng)目時(shí)會(huì)選擇合適的直接投資或者間接投資的方法將資金放出去。那么，對(duì)于資產(chǎn)規(guī)模巨大的航空企業(yè)，往往是處于資金需求方，其融資方式也是有自己行業(yè)的特殊性的。這些融資決策是決定著企業(yè)未來的資本模式和狀態(tài)，需要企業(yè)在決策時(shí)考慮渠道多樣性，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)最為合適的融資方案。

二、航空企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要類型

正如前文所述，航空企業(yè)的財(cái)務(wù)管理有著特殊性，需要的是更為專業(yè)以及合適的財(cái)務(wù)精細(xì)化管理以規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于航空公司，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有宏觀方面的也有微觀方面的，有源自自身經(jīng)營(yíng)的也有源自行業(yè)環(huán)境的。在這里我們主要講述和航空公司有關(guān)的原材料風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)。

1、與燃料價(jià)格有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)

航空燃料是航空企業(yè)最為關(guān)注的運(yùn)營(yíng)原材料，每一次航空燃油的大漲大跌都會(huì)對(duì)航空企業(yè)造成較大的影響。在2005年左右，航油的價(jià)格逐步上升，而2013年又開始下降，航空公司的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)也隨著航油的價(jià)格起起落落。據(jù)統(tǒng)計(jì)，航油成本占據(jù)航空公司運(yùn)營(yíng)總成本的百分之四十，成為影響航空公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的最重要因素之一。雖然航油價(jià)格的漲跌并不能夠?yàn)槠髽I(yè)所控制，但是航空企業(yè)應(yīng)重視對(duì)航油價(jià)格變動(dòng)帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理。

2、與利率有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)

我國(guó)的航空企業(yè)，大多數(shù)都是負(fù)債經(jīng)營(yíng)的。也就是說，因?yàn)榻杩畹脕淼馁Y金不但占據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)資本的大部分，而且借款產(chǎn)生的利息費(fèi)用對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)表影響巨大。一旦借款利率出現(xiàn)較大變動(dòng)，航空企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益也會(huì)跟著變動(dòng)。當(dāng)利率升高時(shí)，航空企業(yè)借款的成本就會(huì)相應(yīng)地增加，其盈利率也就降；當(dāng)利率降低時(shí)，借款的成本降低，需要付出的利息減少，自然其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也會(huì)上升。利率風(fēng)險(xiǎn)和航油風(fēng)險(xiǎn)一樣都是宏觀環(huán)境決定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同的利率環(huán)境都有所準(zhǔn)備，這樣才能更好地把握利率風(fēng)險(xiǎn)。

3、與投資有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)

航空公司的籌資活動(dòng)具有自身的特殊性，需要謹(jǐn)慎進(jìn)行。事實(shí)上，資金籌集來以后如何進(jìn)行更好地投資也是企業(yè)需要關(guān)注的問題。對(duì)于航空公司，投資風(fēng)險(xiǎn)分為內(nèi)部投資風(fēng)險(xiǎn)和外部投資風(fēng)險(xiǎn)兩類。內(nèi)部投資風(fēng)險(xiǎn)主要是指飛機(jī)型號(hào)選擇以及基建項(xiàng)目的選擇。一種典型的錯(cuò)誤就是企業(yè)在進(jìn)行飛機(jī)機(jī)型的選擇購(gòu)買時(shí)缺乏經(jīng)濟(jì)性分析，導(dǎo)致引進(jìn)的機(jī)型在運(yùn)行之后就會(huì)出現(xiàn)虧損，或即使飛機(jī)機(jī)型的經(jīng)濟(jì)性可行，但是在進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)時(shí)的可行性分析盲目樂觀，導(dǎo)致機(jī)型和項(xiàng)目不匹配，引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在外部投資方面，主要是由于企業(yè)的盲目擴(kuò)建，公司的資金攤歸于龐大，容易給民航公司資金運(yùn)轉(zhuǎn)造成負(fù)擔(dān)，給航運(yùn)主業(yè)務(wù)運(yùn)行形成制約。

三、針對(duì)航空公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施

1、對(duì)航油等原材料的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)控制

總的來說，航空燃油作為一種高級(jí)石油燃料，其價(jià)格主要還是受到國(guó)際油價(jià)的高低而決定的。對(duì)于石油這種價(jià)格變動(dòng)頻繁的產(chǎn)品，最理想的就是運(yùn)用石油期貨手段幫助控制石油價(jià)格。雖然我國(guó)并沒有建立期貨市場(chǎng)，但是航空公司可以簽訂國(guó)際訂單，利用國(guó)外較為完善的期貨市場(chǎng)。石油現(xiàn)貨的價(jià)格波動(dòng)頻繁，如果航空企業(yè)僅僅依靠石油現(xiàn)貨，那么其成本也將會(huì)受到影響，造成其利潤(rùn)的不穩(wěn)定性。期貨市場(chǎng)具有降低價(jià)格波動(dòng)速度、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)等特點(diǎn)，利用期貨市場(chǎng)可以彌補(bǔ)現(xiàn)貨市場(chǎng)的內(nèi)在缺陷。就目前來說，我國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)對(duì)于現(xiàn)貨和期貨都是分開核算成本收益的，對(duì)于期貨的核算也多是采取賬面價(jià)值，而賬面價(jià)值多是現(xiàn)在的虧損未來的收益。如果不能將會(huì)計(jì)核算改革成為可以真正顯示期貨真實(shí)價(jià)值的核算方式，那么企業(yè)還是對(duì)期貨市場(chǎng)的運(yùn)用積極性不高。因此，對(duì)航油等原材料的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)控制不僅需要企業(yè)使用石油期貨市場(chǎng)，還要對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)改革以適應(yīng)期貨的真實(shí)水平。

2、加強(qiáng)對(duì)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理

目前，我國(guó)大多數(shù)民用航空企業(yè)的負(fù)債率都普遍偏高，要從根本上解決這一問題，必須開拓企業(yè)的融資渠道，并對(duì)企業(yè)資本運(yùn)作的方式進(jìn)行改革。對(duì)于相關(guān)債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理主要有兩個(gè)重點(diǎn)。一是企業(yè)應(yīng)合理控制其債務(wù)水平，根據(jù)自身的發(fā)展水平控制債務(wù)規(guī)模的增長(zhǎng)速度。二是籌集資本在滿足其發(fā)展水平的同時(shí)，還應(yīng)想辦法降低其負(fù)債水平，逐步降低資產(chǎn)負(fù)債率，規(guī)避因?yàn)樨?fù)債水平過高而帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3、控制公司投資風(fēng)險(xiǎn)、籌資風(fēng)險(xiǎn)

與項(xiàng)目相關(guān)的籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)是航空公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重大來源之一。因此，企業(yè)應(yīng)該在基建項(xiàng)目的建設(shè)方面更加慎重小心的決策，要根據(jù)公司可以承受的范圍，注重項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性，爭(zhēng)取在規(guī)避流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)做出相應(yīng)的決策。股權(quán)融資、債券融資、本國(guó)銀行貸款、出口融資及租賃型融資等都是航空公司可以選擇的融資方式，多樣化的融資方式可以減少企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。要注意的是，在確認(rèn)融資方式的時(shí)候，要與航運(yùn)收益率相匹配，在投資額度上要適量，以保障航運(yùn)主業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)為主，切不可因急于擴(kuò)大規(guī)模而無序投資。

四、對(duì)航空公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的建議

1、提升公司治理水平，合理選擇融資渠道降低融資成本

在對(duì)歷來各個(gè)公司的財(cái)務(wù)管理研究中，不難發(fā)現(xiàn)融資結(jié)構(gòu)與公司治理結(jié)構(gòu)是緊密不可分離的。表面上看企業(yè)融資渠道問題的解決需要通過融資結(jié)構(gòu)下指導(dǎo)的融資途徑，但融資結(jié)構(gòu)實(shí)際上是一個(gè)與公司治理結(jié)構(gòu)密切相關(guān)的系統(tǒng)。也就是說，公司即使能夠通過各種融資渠道籌集資金，但是公司的治理水平?jīng)Q定了公司投資的基建項(xiàng)目能不能如期開展，能不能有效運(yùn)營(yíng)，能不能最終為公司獲利。因此，在基建、融資的同時(shí)應(yīng)考慮公司治理問題。在融資方面，出口融資及租賃型融資等新興融資方式公司可以仔細(xì)考量、大膽嘗試，只有謹(jǐn)慎的選擇才能找到合適的融資渠道降低融資成本。

2、制定合理的資本結(jié)構(gòu)指導(dǎo)公司財(cái)務(wù)行為，從而控制負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)

無論是在學(xué)術(shù)界還是實(shí)務(wù)界，大家一致認(rèn)為資本市場(chǎng)的完美狀態(tài)的可能性為零，但是公司總是可以通過許多手段提升自身企業(yè)價(jià)值。根據(jù)MM理論，不完美的資本市場(chǎng)中企業(yè)價(jià)值受到負(fù)債水平的影響，公司應(yīng)當(dāng)積極對(duì)自身的情況進(jìn)行評(píng)估，過對(duì)自身盈利能力、償債能力的綜合分析，確定最優(yōu)最適度的負(fù)債規(guī)模。在負(fù)債規(guī)模確定后，負(fù)債結(jié)構(gòu)也是應(yīng)該慎重設(shè)定，債務(wù)種類、債務(wù)期限是確認(rèn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的重要考慮因素。

3、建立償債保障機(jī)制，確保負(fù)債經(jīng)營(yíng)的有序進(jìn)行

償債保障機(jī)制在我國(guó)尚屬于初步發(fā)展階段，但是許多國(guó)際性的大公司卻因?yàn)樵卺槍?duì)大量債務(wù)建立償債保障機(jī)制而失敗。對(duì)于航空公司這種資產(chǎn)規(guī)模大、負(fù)債高的企業(yè)更需要的是穩(wěn)健的財(cái)務(wù)機(jī)制來規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。具體來說，有效的償債機(jī)制包括償債能力的預(yù)警機(jī)制評(píng)析、償債能力的體系評(píng)析和償債能力的體系。只有這三個(gè)體系的有效運(yùn)行，償債保障機(jī)制才能有效發(fā)揮作用，從而幫助企業(yè)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。與國(guó)外許多航空企業(yè)相比，我國(guó)航空公司起步晚，財(cái)務(wù)管理建設(shè)也不完善，跟國(guó)外先進(jìn)航空企業(yè)還有很大的差距。正是因?yàn)檫@種差距，我們才可以占有后發(fā)展優(yōu)勢(shì)，積極學(xué)習(xí)已經(jīng)成熟的理論，吸收成功的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身情況，建設(shè)一套適合自身發(fā)展的財(cái)務(wù)管理體系。只有不斷完善健全財(cái)務(wù)管理體制，才能夠?yàn)楹娇展镜慕】蛋l(fā)展提供保障。

作者:杜紅琴 單位:中國(guó)航空油料有限責(zé)任公司

參考文獻(xiàn):

[1]楊娜娜：芻議民用航空行此財(cái)努風(fēng)險(xiǎn)管理的評(píng)價(jià)與控制[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2015（10）.

[2]連海山：大數(shù)據(jù)時(shí)代的航空公司財(cái)務(wù)價(jià)值管理[J].財(cái)會(huì)研究，2015（9）.

篇(2)

【關(guān)鍵詞】SD公司 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 多元化融資方式 收購(gòu)兼并

一、公司背景

SD公司是隨著我國(guó)汽車、橡膠工業(yè)的發(fā)展而成長(zhǎng)起來的國(guó)內(nèi)最大的橡膠助劑提供商之一。縱觀國(guó)內(nèi)、外橡膠助劑市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)最多時(shí)涌現(xiàn)出200多家橡膠助劑的提供商。質(zhì)量差、規(guī)模小、技術(shù)水平低、競(jìng)爭(zhēng)無序和高成本、高能耗、高污染是國(guó)內(nèi)橡膠助劑行業(yè)的特點(diǎn)。美國(guó)FLEXSYS、美國(guó)CHEMTURA等國(guó)外主要橡膠助劑供應(yīng)商，擁有全球約50%的市場(chǎng)份額。并且正在國(guó)內(nèi)上演著一幕幕“大魚吃小魚”，“外魚吃內(nèi)魚”的大戲。面對(duì)來自國(guó)內(nèi)、外的激烈競(jìng)爭(zhēng)，處在這個(gè)時(shí)期的SD公司比他的同行更迫切的感受到“成長(zhǎng)的煩惱”。

面對(duì)來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的兼并收購(gòu)，是等待被收購(gòu)還是主動(dòng)收購(gòu)他人？

過去5年公司通過大力拓展國(guó)際市場(chǎng)，使得產(chǎn)品的銷量大幅增長(zhǎng)，遠(yuǎn)超公司設(shè)定的業(yè)務(wù)目標(biāo)，但利潤(rùn)和股東價(jià)值增長(zhǎng)卻不理想；

準(zhǔn)備引進(jìn)的新產(chǎn)品線生產(chǎn)的新產(chǎn)品近年來市場(chǎng)銷售疲軟，公司是否應(yīng)延遲，以等待市場(chǎng)繁榮時(shí)再開始引進(jìn)；

新產(chǎn)品線的引進(jìn)需要投資3億元，相對(duì)于公司目前偏高的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，公司是應(yīng)該從銀行借款、發(fā)行債券、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者還是減少股利發(fā)放來融資。

“逆水行舟不進(jìn)則退”。如何對(duì)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行優(yōu)化配置、控制風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模化、專業(yè)化、國(guó)際化的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就顯得尤為重要。

二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略評(píng)述

20世紀(jì)60年代小阿爾弗雷德.D.錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》揭開了企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究的序幕，之后1981年，英國(guó)學(xué)者西蒙茲運(yùn)用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略，這是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的提出。而國(guó)內(nèi)的企業(yè)界和理論界都在進(jìn)行不同視角的公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的管理實(shí)踐和研究。基于不同生命周期、價(jià)值鏈、財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略的融合和現(xiàn)金流等不同視角的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)證研究也在國(guó)內(nèi)的實(shí)業(yè)界和理論界落地開花。本質(zhì)上講，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的核心是現(xiàn)金流管理，也是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略區(qū)別于其他業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的本質(zhì)不同點(diǎn)。

三、SD公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施

（一）資金籌集戰(zhàn)略的實(shí)施

05年到2007年是公司的高速發(fā)展期，公司的盈利能力強(qiáng)，負(fù)債比率低，所以在資金籌集上多采用留存利潤(rùn)和負(fù)債融資為主要的融資方式，融資總額8億元，期間貿(mào)易融資40%，項(xiàng)目貸款20%萬元，并購(gòu)貸款40%，以保證融資結(jié)構(gòu)合理和較低的綜合資金成本，以實(shí)現(xiàn)平衡相關(guān)利益方利益條件下的股東價(jià)值最大化。

面對(duì)國(guó)內(nèi)外的市場(chǎng)機(jī)遇，2008年引進(jìn)PE資金8700萬美元。 有助于SD公司實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的擴(kuò)張、產(chǎn)品技術(shù)的升級(jí)優(yōu)化和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的鋪設(shè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)：。

（二）投資戰(zhàn)略實(shí)施

自建年產(chǎn)5000噸促進(jìn)劑生產(chǎn)基地項(xiàng)目---原始積累推動(dòng)下的公司規(guī)模發(fā)展的起步。發(fā)展清潔工藝的環(huán)保型助劑是重點(diǎn)。TBBS是替代促進(jìn)劑NOBS的綠色、高效、環(huán)保型橡膠助劑產(chǎn)品。并經(jīng)三角、玲瓏等國(guó)內(nèi)和米其林、固特異等國(guó)際知名輪胎企業(yè)應(yīng)用，效果優(yōu)良，一直發(fā)展迅速。到2008年，需求量年增長(zhǎng)率超過40%。

公司自建年產(chǎn)10000噸防焦劑一體化綠色基地項(xiàng)目---融資困境下的首次銀行借款。防焦劑CTP，是公認(rèn)的最優(yōu)秀的橡膠防焦劑之一，公司通過近幾年的摸索整理和科研攻關(guān)已掌握了該產(chǎn)品的先進(jìn)技術(shù)工藝，并獲得了國(guó)家專利保護(hù)，具有技術(shù)壁壘優(yōu)勢(shì)。公司的防焦劑CTP 目前處于供不應(yīng)求的狀況，根據(jù)市場(chǎng)需求，公司投資建設(shè)年產(chǎn)10000 噸橡膠防焦劑一體化綠色基地項(xiàng)目。

接連收購(gòu)兩家橡膠助劑企業(yè)---試水資本運(yùn)作。DXLanx化學(xué)的橡膠防老化劑中國(guó)市場(chǎng)的占有率達(dá)到10%，遼寧助劑廠的不溶性硫磺中國(guó)市場(chǎng)占有率達(dá)20%。90%以上的銷售來自于增速最快的中國(guó)、印度和其它新興亞洲市場(chǎng)；

遼寧助劑廠技術(shù)優(yōu)勢(shì)是基于先進(jìn)的工藝、受專利保護(hù)、且被證明是可以持續(xù)的。SD公司不具備的新產(chǎn)品線的整合有助于推動(dòng)銷售額增長(zhǎng)，拓展了公司新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，并豐富了公司的產(chǎn)品線。通過公司組織業(yè)內(nèi)的財(cái)務(wù)、法律、技術(shù)專家對(duì)被并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行盡職調(diào)查，以確定并購(gòu)對(duì)象的資產(chǎn)負(fù)債和經(jīng)營(yíng)成果，避免期間的信息炸彈，實(shí)現(xiàn)信息對(duì)稱，并在此基礎(chǔ)上，經(jīng)與轉(zhuǎn)讓方協(xié)商確定以9倍的EBITD為交易價(jià)格。

（三）股利分配戰(zhàn)略的實(shí)施

從2006年，SD公司保持一貫的現(xiàn)金紅利的股利分配政策，并且現(xiàn)金股利分配的比例保持相對(duì)穩(wěn)定，均在30%以上，累計(jì)現(xiàn)金分配股利3.46億元，對(duì)于穩(wěn)定公司價(jià)值和團(tuán)結(jié)股東信心起到了良好的作用。

四、SD公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)價(jià)

（一）資金籌集戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)

在流動(dòng)資金貸款方面，與有貿(mào)易融資和應(yīng)收帳款保理有優(yōu)勢(shì)的銀行重點(diǎn)開展合作，實(shí)現(xiàn)公司應(yīng)收賬款貿(mào)易融資和保理的全覆蓋，獲得最高流動(dòng)資金授信。同時(shí)不僅保證了公司運(yùn)營(yíng)的資金需求，在公司大規(guī)模擴(kuò)建和兼并收購(gòu)過程中更是離不開融資，特別是收購(gòu)遼寧和安徽生產(chǎn)基地時(shí)就是因?yàn)橛谐渥愕馁Y金儲(chǔ)備，從而使得國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手止步于盡職調(diào)查前。

從維護(hù)健康穩(wěn)定的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)來看，公司的資本機(jī)構(gòu)基本保持在40-65%的合理區(qū)間，還本付息的履約率100%。健康穩(wěn)定的資本結(jié)構(gòu)既能使得融資成本在稅前扣除，提高了“稅盾”的邊際效應(yīng)，同時(shí)又能使得公司的債務(wù)融資的財(cái)務(wù)杠桿的效應(yīng)放大。

從保持較低的融資成本來看，公司的綜合資金成本率基本保持在低于3%的較低水平。

（二）投資戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)

從公司的橡膠助劑產(chǎn)品多元化來分析，資金換產(chǎn)品得以實(shí)現(xiàn)。公司擴(kuò)建5000噸促進(jìn)劑、10000噸防焦劑和收購(gòu)遼寧和安徽生產(chǎn)基地后實(shí)現(xiàn)七大產(chǎn)品系列的專業(yè)橡膠助劑產(chǎn)品。同時(shí)，資金換市場(chǎng)的目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)，橡膠助劑的產(chǎn)能規(guī)模擴(kuò)展了30多倍。總資產(chǎn)也從1000萬擴(kuò)張到2008年的23億元。

（三）股利分配戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)

在面對(duì)公司發(fā)展和股東回報(bào)的問題上股東首先考慮的是公司的發(fā)展問題，這是公司股利分配戰(zhàn)略的核心，只有公司發(fā)展了股東才有回報(bào)。同時(shí)，公司擴(kuò)展了股利分配戰(zhàn)略的范疇，將員工、供應(yīng)商、客戶、政府納入廣義的利益分配，通過價(jià)值鏈將股東、員工、供應(yīng)商、客戶、政府連接在一起，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保持了公司跨越式擴(kuò)張。

篇(3)

關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；意義；作用；對(duì)策

一、前言

民營(yíng)企業(yè)對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重要的推動(dòng)作用。改革開放以來，民營(yíng)企業(yè)以其充滿生機(jī)和活力的經(jīng)營(yíng)方式，占據(jù)了經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中重要的部分。對(duì)于任何企業(yè)而言，財(cái)務(wù)管理都是企業(yè)發(fā)展的核心工作。對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)，財(cái)務(wù)制度的建立和管理，則是企業(yè)發(fā)展過程始終都需要關(guān)注的問題。制定好企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是中小民營(yíng)企業(yè)能夠堅(jiān)持長(zhǎng)期發(fā)展，保持活力的根本策略。

二、發(fā)展我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意義

在我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)體系中，中小民營(yíng)企業(yè)占經(jīng)濟(jì)的大部分，成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要支撐點(diǎn)，它對(duì)增加財(cái)政收入、活躍城鄉(xiāng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、推動(dòng)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)、促進(jìn)就業(yè)和維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定中發(fā)揮了積極重要的作用。中小民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)的發(fā)展及未來是息息相關(guān)的，它是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分。它的技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)到營(yíng)銷都要以資金為基礎(chǔ)，只要有了健全的財(cái)務(wù)體系和企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就能得以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)來說，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意義非比尋常，但是由于自身的特點(diǎn)，要開展企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，就要結(jié)合中小民營(yíng)企業(yè)自身特點(diǎn)和實(shí)際情況來制定企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，對(duì)我國(guó)的中小民營(yíng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供前提和保障。

中小民營(yíng)企業(yè)在整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)中，起著重要作用，它對(duì)推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、促進(jìn)就業(yè)、增加國(guó)家財(cái)政收入、提高人民生活水平等諸多方面都做出了貢獻(xiàn)，它是國(guó)家不斷發(fā)展堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。當(dāng)今的時(shí)代是一個(gè)充滿著戰(zhàn)略制勝的時(shí)代，企業(yè)要發(fā)展，就要有完整的戰(zhàn)略意圖，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)在當(dāng)前的時(shí)代是難以生存的。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，它是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展起著重要的作用。一個(gè)企業(yè)不懂得財(cái)務(wù)發(fā)展及財(cái)務(wù)作用，只一味關(guān)注產(chǎn)品銷售和營(yíng)業(yè)狀況，這樣會(huì)嚴(yán)重制約企業(yè)公司的可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究在我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略研究上是一個(gè)熱點(diǎn)，被越來越多的人所關(guān)注和研究，但是，在我國(guó)一般大型企業(yè)注重對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研究，而中小民營(yíng)企業(yè)相對(duì)較少，仍然處于一個(gè)起步階段。

三、發(fā)展我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的作用

（1）引入財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，有助于企業(yè)更好地適應(yīng)外部環(huán)境的變化。由于中小民營(yíng)企業(yè)規(guī)模小，實(shí)力較弱，外部環(huán)境的變化，對(duì)企業(yè)的影響較大，如果企業(yè)沒有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)，那么，中小民營(yíng)企業(yè)容易在復(fù)雜的、多變的社會(huì)環(huán)境下放任自流。這樣下去，對(duì)企業(yè)所造成后果是難以想象的。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和分析中小民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，根據(jù)分析結(jié)構(gòu)制定適合企業(yè)的財(cái)務(wù)管理辦法，為企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

（2）引入財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，有助于中小民營(yíng)企業(yè)保持創(chuàng)造和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。財(cái)務(wù)實(shí)力弱，資金匱乏幾乎是所有中小企業(yè)的普遍現(xiàn)象，對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)來說，各種資源浪費(fèi)對(duì)企業(yè)造成的影響要遠(yuǎn)大于大型企業(yè)的影響，這就給中小民營(yíng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理對(duì)資金的使用率提出了更高的要求。只要制定了完整的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略用來指導(dǎo)。那么，中小民營(yíng)企業(yè)就可以憑借自身有限的資源，降低資金不足帶來的困難，從而形成企業(yè)自身所保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（3）引入財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，有助于提高中小民營(yíng)企業(yè)的財(cái)務(wù)素質(zhì)。財(cái)務(wù)管理水平低下是普遍中小企業(yè)的特點(diǎn)，無論企業(yè)發(fā)展到哪個(gè)階段，中小企業(yè)的重心始終都在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的管理只局限于記賬和算賬上，財(cái)務(wù)管理沒有什么實(shí)質(zhì)性發(fā)展。財(cái)務(wù)成本居高不下，流動(dòng)資金管理不善，盈利能力遇到瓶頸，資金狀況不好改善等，都是現(xiàn)在中小民營(yíng)企業(yè)的普遍存在的問題。只有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能依據(jù)現(xiàn)狀預(yù)測(cè)和判斷未來的環(huán)境，能分析和勾畫財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)戰(zhàn)能力。再者，能提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理意識(shí)，更加適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的變化，以及變化對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的影響，有效地解決企業(yè)在發(fā)展中遇到的財(cái)務(wù)資金方面的問題。

四、我國(guó)中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理面臨的問題

（1）不具備科學(xué)規(guī)范的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制特殊，大部分中小民營(yíng)企業(yè)權(quán)利集中在經(jīng)營(yíng)者或創(chuàng)辦者身上，多為家族史、作坊式的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的臆斷決定著企業(yè)的發(fā)展，權(quán)力集中，程序簡(jiǎn)單靈活。部分企業(yè)因缺乏財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理經(jīng)驗(yàn)，造成資金管理混亂，影響到企業(yè)發(fā)展，還有部分企業(yè)，雖然制定了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，但不科學(xué)、不規(guī)范，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用，影響了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施效果。主要表現(xiàn)在三個(gè)方面，一是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略背離企業(yè)戰(zhàn)略，造成不切企業(yè)發(fā)展實(shí)際；二是沒有理解財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的本意，將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等同于財(cái)務(wù)計(jì)劃，沒有考慮到戰(zhàn)略的全局性和綜合性特點(diǎn)；三是隨意性大，沒有從企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展考慮。

（2）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制度不合理，忽視了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略生成的前提因素，也是實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的保障。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境一般包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析，企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析是中小民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的實(shí)施基礎(chǔ)和內(nèi)在依據(jù)。現(xiàn)在有許多中小民營(yíng)企業(yè)沒有認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略環(huán)境對(duì)企業(yè)的重要性，沒有注重對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境分析。這樣，往往會(huì)造成所制度的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不切實(shí)際，制約了企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

（3）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中，財(cái)務(wù)預(yù)算功能弱化使用。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算在企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施中主要起到兩點(diǎn)作用：一是通過預(yù)算能把財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想具體化、明確化，更方便地讓企業(yè)員工明白理解并較好的開展實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。通過財(cái)務(wù)預(yù)算將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化到每一個(gè)部門，使各部門明白自己的具體工作目標(biāo)，更加促進(jìn)各部門的協(xié)調(diào)發(fā)展。二是財(cái)務(wù)預(yù)算能為企業(yè)開展各種活動(dòng)提供財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)轭A(yù)算是以數(shù)量化形式反映出中小民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過對(duì)比實(shí)際執(zhí)行與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，體現(xiàn)出財(cái)務(wù)目標(biāo)和實(shí)際情況的差異。目前，部分中小民營(yíng)企業(yè)在財(cái)務(wù)預(yù)算上認(rèn)識(shí)諸多誤區(qū)：有的認(rèn)為財(cái)務(wù)預(yù)算僅是財(cái)務(wù)部門的事情，其他部門無需考慮錢財(cái)資金的問題，財(cái)務(wù)預(yù)算就是財(cái)務(wù)計(jì)劃的翻版。有的企業(yè)編織預(yù)算就是為了應(yīng)付上級(jí)檢查之用，不切實(shí)際，流于形式，表面上有預(yù)算制定，實(shí)際上就是擺設(shè)；有的管理者并不在意財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)容以及是否合理，而將預(yù)算結(jié)構(gòu)的滿意程度作為是否審批預(yù)算的前提，使預(yù)算不存在可操作性和科學(xué)性，對(duì)中小企業(yè)預(yù)算也缺控制、考核和有效的分析。

（4）企業(yè)財(cái)務(wù)管理普遍存在的問題。在我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)中，財(cái)務(wù)管理本身就存在各種問題，這些問題阻礙或制約了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施。首先，中小企業(yè)缺乏管理職責(zé)、觀念陳舊、管理經(jīng)驗(yàn)少。具體表現(xiàn)在缺少財(cái)務(wù)管理為中心的意識(shí)。管理者或投資經(jīng)營(yíng)者缺少風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、時(shí)間價(jià)值、機(jī)會(huì)成本和邊際成本等科學(xué)財(cái)務(wù)理念，對(duì)財(cái)務(wù)管理方法缺少認(rèn)識(shí)，致使其越權(quán)刑事、職責(zé)不清、造成財(cái)務(wù)混亂、會(huì)計(jì)信息失真等問題。其次，財(cái)務(wù)核算粗線條。有些管理者為了在財(cái)務(wù)管理方面省些錢，結(jié)果聘用沒有會(huì)計(jì)資格人去管理財(cái)務(wù)，或者找些沒有會(huì)計(jì)管理經(jīng)驗(yàn)的人去管理公司財(cái)務(wù)，這樣粗線條的用人模式，也會(huì)造成中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理混亂的局面。第三，財(cái)務(wù)控制能力差，對(duì)現(xiàn)金管理不嚴(yán)，調(diào)理不清，造成資金管理出現(xiàn)問題，影響了企業(yè)對(duì)現(xiàn)金的控制。

（5）財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系出現(xiàn)的問題。目前，一些中小企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)的管理跟不上要求，還在使用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系。其主要表現(xiàn)在：眼光太近，過分重視短期結(jié)果，特別是知識(shí)資本方面，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法已經(jīng)顯然落后，與現(xiàn)代要求格格不入，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法過分注重公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。這樣會(huì)影響到企業(yè)業(yè)績(jī)效果和實(shí)施財(cái)務(wù)管理的有效性。

五、完善中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)對(duì)策

（1）樹立戰(zhàn)略思想，切合實(shí)際，制定有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)來說尤為重要。企業(yè)要根據(jù)自身特點(diǎn)結(jié)合實(shí)際情況制定符合本企業(yè)特色的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。通過要進(jìn)行宣傳教育，使的每一名企業(yè)員工明白，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的真實(shí)意義，注重財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理。一要財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)，在經(jīng)濟(jì)各種階段應(yīng)該采取的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。而要財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須預(yù)期發(fā)展階段相適應(yīng)。

（2）打造好的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境，重視環(huán)境分析。中小民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境的優(yōu)劣會(huì)直接影響企業(yè)理財(cái)，也會(huì)影響到企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。所以，我們要在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境上做出努力，下功夫，打造一個(gè)良好的戰(zhàn)略環(huán)境，并注重對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析，這樣才是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的重要保障。目前，雖然國(guó)家出臺(tái)一些鼓勵(lì)政策，去引導(dǎo)和支持中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展，擴(kuò)大內(nèi)需，解決勞動(dòng)力問題，但是，這些舉措還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

（3）開展預(yù)算控制，為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施提供保證。預(yù)算控制是將具體目標(biāo)落實(shí)到行動(dòng)方案上。中小民營(yíng)企業(yè)的預(yù)算控制，第一應(yīng)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指揮下，財(cái)務(wù)預(yù)算基礎(chǔ)上，編制各種財(cái)務(wù)預(yù)算。二是將預(yù)算指標(biāo)分解到企業(yè)的每一個(gè)部門和每一個(gè)人。三是要嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，強(qiáng)化預(yù)算剛性需求，保證預(yù)算不偏離財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。四是企業(yè)根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境的變化要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整預(yù)算。

（4）建立財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，有效地控制中小民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。要控制中小民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，就要建立財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，通過收集與企業(yè)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的政策，收集市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況進(jìn)行分析預(yù)判，運(yùn)用成功案例經(jīng)驗(yàn)，解決企業(yè)在發(fā)展中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題，避免財(cái)務(wù)危機(jī)的發(fā)生。

六、結(jié)語

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)的核心任務(wù)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定則是企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力。一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)工作決定了企業(yè)在發(fā)展過程中的節(jié)奏和細(xì)節(jié)。我國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于快速發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，中小民營(yíng)企業(yè)承擔(dān)著重要的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。做好財(cái)務(wù)管理，制定切合實(shí)際的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，可以實(shí)現(xiàn)中小民營(yíng)企業(yè)的壯大，可以為社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)注入新的活力。

參考文獻(xiàn)：

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篇(4)

沃達(dá)豐是電信行業(yè)的國(guó)際性公司，總部設(shè)在英國(guó)和德國(guó)。目前是全球最大的手機(jī)公司。沃達(dá)豐于1991年推出了GSM網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，1994年擁有100萬用戶。通過收購(gòu)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋歐洲，美國(guó)和東部國(guó)家。沃達(dá)豐在紐約和倫敦證券交易所上市，2005年的用戶數(shù)超過1700萬。2006年，沃達(dá)豐的業(yè)務(wù)范圍涵蓋29個(gè)國(guó)家，從英國(guó)到印度，然后到墨西哥。其投資在26個(gè)國(guó)家和地區(qū)，擁有互惠互利的合作網(wǎng)絡(luò)，從控股子公司和關(guān)聯(lián)公司提供眾多服務(wù)，在全球擁有數(shù)百萬用戶。除英國(guó)以外的子公司貢獻(xiàn)了業(yè)務(wù)收入的87%以上。

二、沃達(dá)豐分析

通過對(duì)沃達(dá)豐現(xiàn)狀和競(jìng)爭(zhēng)情況的全面分析，可以確定其在行業(yè)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇和威脅方面的潛力。在這種情況下，SWOT分析可以成為最佳選擇，幫助企業(yè)保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位。SWOT分析在20世紀(jì)60年代和70年代由艾伯特?休?弗雷（Albert Hugh Frey）使用。

（一）優(yōu)勢(shì)

對(duì)于沃達(dá)豐的英國(guó)總部來說，他們?cè)诜指盍闶劭蛻羧汉推髽I(yè)界方面非常成功。對(duì)于企業(yè)界，其客戶滿意度和品牌偏好排名第一。沃達(dá)豐并未將自己定位為在全球擁有28家子公司的英國(guó)企業(yè)。國(guó)際化一直是沃達(dá)豐管理戰(zhàn)略的重要角色。沃達(dá)豐，從一個(gè)電信公司，已經(jīng)成為世界上最大的移動(dòng)通信企業(yè)。

（二）弱點(diǎn)

盡管如此，對(duì)于零售客戶群體，其品牌偏好在四大移動(dòng)供應(yīng)商中排名第三，而客戶滿意度排名最后。如果沃達(dá)豐希望保持其零售客戶在英國(guó)的份額，則必須改變其企業(yè)形象。

（三）機(jī)會(huì)

沃達(dá)豐的重點(diǎn)不僅在英國(guó)，而且還延伸到歐洲東部以及非洲和亞太市場(chǎng)。20世紀(jì)90年代以來，電信業(yè)已成為世界增長(zhǎng)最快的行業(yè)之一，逐漸取代了21世紀(jì)汽車行業(yè)的傳統(tǒng)地位，成為世界第一產(chǎn)業(yè)。2003年以來，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢。一些國(guó)家經(jīng)濟(jì)的改善刺激了企業(yè)之間的交流增長(zhǎng)，商業(yè)客戶的價(jià)值大幅度上漲，帶動(dòng)了電信業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)。

（四）威脅

然而，它的表現(xiàn)是非常不同的。在日本，由于Domok的激烈競(jìng)爭(zhēng)，它必須出售自己的市場(chǎng)份額。在英國(guó)，飽和市場(chǎng)也出現(xiàn)類似的情況。沃達(dá)豐面臨著很大的、激烈的競(jìng)爭(zhēng)。例如，對(duì)于英國(guó)來說，沃達(dá)豐面臨的是Oranges，T-MOBILE等四家電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)，其市場(chǎng)份額只有36%，各運(yùn)營(yíng)商的市場(chǎng)份額差距不大。在德國(guó)，德國(guó)有強(qiáng)大的電信，EPLUS等四家電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。其競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境非常激烈，沃達(dá)豐面臨市場(chǎng)壓力。因此，沃達(dá)豐將不得不改進(jìn)其營(yíng)銷策略，同時(shí)將其企業(yè)目標(biāo)適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境。

三、財(cái)?輾治?

財(cái)務(wù)報(bào)表是反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和現(xiàn)金流量的綜合報(bào)告制度。它有資產(chǎn)負(fù)債表，損益表，現(xiàn)金流量表和其他時(shí)間表。資產(chǎn)負(fù)債表總結(jié)了企業(yè)在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)的資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益。利潤(rùn)表總結(jié)了一段時(shí)間內(nèi)公司的收入和成本。為了評(píng)估公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，最廣泛使用的工具是財(cái)務(wù)比率。財(cái)務(wù)比率是一個(gè)涉及兩個(gè)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的指標(biāo)，通常被一個(gè)數(shù)據(jù)除以另一個(gè)。財(cái)務(wù)比率分析涉及兩種形式的比較。第一個(gè)比較了企業(yè)與過去或預(yù)期未來利率的當(dāng)前比例。通過檢查變更的組成，我們可以確定公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)情況是否隨著時(shí)間的推移而改善或惡化。分析師不必太關(guān)心某一特定時(shí)間點(diǎn)的比例，而應(yīng)著重于隨著時(shí)間的推移而改變利率。第二種比較方法是比較公司與同期行業(yè)平均水平的比例或行業(yè)領(lǐng)先者的比例。這有助于分析師清楚了解公司財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的相對(duì)位置，并幫助發(fā)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)比率與適用的標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)比率之間的重大差異。

（一）盈利能力

可以看出，毛利率反映了公司的產(chǎn)品或商品銷售的初期盈利能力，保持一定的毛利率對(duì)公司的利潤(rùn)非常重要。很容易看出，沃達(dá)豐與2013年至2016年的歐洲和英國(guó)電信集團(tuán)相比，毛利率相對(duì)較低。此外，沃達(dá)豐的毛利率呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，從0.3016219變?yōu)?.2571937，而Oranges和BT Group穩(wěn)定。這是因?yàn)楸O(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)移動(dòng)收入的壓力以及南歐的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。

（二）償付能力

沃達(dá)豐的業(yè)務(wù)比例有所提高，仍比2015年和2016年同期業(yè)內(nèi)Oranges，BT Group下降。沃達(dá)豐資產(chǎn)負(fù)債率在過去四年中有所下降，表明公司的資金來源主要是短期債務(wù)。公司的資本結(jié)構(gòu)使得公司不能很好地利用杠桿效應(yīng)，公司的長(zhǎng)期發(fā)展受到限制，導(dǎo)致公司面臨更大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）投資

從表3可以看出，沃達(dá)豐多年的每股收益一直為負(fù)，表明沃達(dá)豐的盈利能力很小，投資風(fēng)險(xiǎn)較高。每股收益是一個(gè)相當(dāng)重要的方法，該指標(biāo)的水平將直接影響投資者的信心，從而影響企業(yè)未來的融資能力。沃達(dá)豐每股收益為負(fù)，主要是由于沃達(dá)豐對(duì)并購(gòu)的雄心勃勃的聲譽(yù)，其次是商譽(yù)的攤銷。雖然商譽(yù)攤銷不是真正的現(xiàn)金支出，但它仍然被扣除為公司收益的成本。因此，對(duì)于沃達(dá)豐在國(guó)際上的未來發(fā)展，我們必須密切關(guān)注其他企業(yè)的并購(gòu)對(duì)自身收益的影響。

四、結(jié)論和建議

財(cái)務(wù)分析更全面，全面反映了公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)狀況的一段時(shí)期，這是企業(yè)決策的基礎(chǔ)。公司的財(cái)務(wù)狀況可以通過財(cái)務(wù)分析進(jìn)行診斷，優(yōu)化和指導(dǎo)資源配置，規(guī)劃財(cái)務(wù)政策和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的未來，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理做出明確的評(píng)估性能。根據(jù)沃達(dá)豐2013～2016年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，本文對(duì)沃達(dá)豐公司進(jìn)行財(cái)務(wù)分析和戰(zhàn)略研究，對(duì)提高沃達(dá)豐公司財(cái)務(wù)分析水平具有重要意義。本文根據(jù)沃達(dá)豐公司的財(cái)務(wù)問題和財(cái)務(wù)管理理論，制度分析與實(shí)證研究方法，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的改善和企業(yè)盈利能力的提高具有重要意義。其主要工作如下。

篇(5)

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算 管理應(yīng)用

一、全面預(yù)算管理作用

（一）預(yù)算管理保證了目標(biāo)完成

公司根據(jù)年度銷售訂單確定銷量并組織生產(chǎn)，訂單銷售量確定后，公司的銷售收入和利稅目標(biāo)基本確定，圍繞公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，確定公司的各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算，全面確定公司的經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，通過圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，分解制定預(yù)算指標(biāo)，最終確保公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）全面預(yù)算加強(qiáng)了資源充分共享

集團(tuán)化公司在資源的調(diào)配上擁有很大的空間和主動(dòng)權(quán)，公司無論在實(shí)物資源還是人力資源等方面都能實(shí)現(xiàn)充分共享。通過全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)公司人力、財(cái)力資源的協(xié)調(diào)配置，全面共享。

（三）全面預(yù)算增強(qiáng)了內(nèi)部的溝通協(xié)作

集團(tuán)化公司運(yùn)營(yíng)，不同的歷史，不同的生存及成長(zhǎng)環(huán)境，要使內(nèi)部子公司在中完成公司的預(yù)算指標(biāo)，就要求加強(qiáng)溝通協(xié)作，提高工作效率，全面預(yù)算在一定程度上促進(jìn)了內(nèi)部的溝通與協(xié)作，更進(jìn)一步促進(jìn)了子公司的融合。

（四）形成預(yù)算管理文化

全面預(yù)算通過預(yù)算編制，指標(biāo)分解落實(shí)，使上至領(lǐng)導(dǎo)、下至員工都能對(duì)預(yù)算管理有一個(gè)基本的認(rèn)識(shí)，全員預(yù)算控制意識(shí)逐步增強(qiáng)，預(yù)算文化逐步形成。

二、公司全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算員工參與度不高

目前，大多公司雖然建立了全面預(yù)算管理組織體系，保障預(yù)算管理組織和制度基本建立，都是但在全面預(yù)算管理上，存在認(rèn)識(shí)不到位情況，大多業(yè)務(wù)部門認(rèn)為是財(cái)務(wù)部門的事，員工對(duì)全面預(yù)算的編制和執(zhí)行參與度不夠，直接導(dǎo)致全面預(yù)算不全面。

（二）全面預(yù)算量化指標(biāo)不能體現(xiàn)應(yīng)有的管理水平

年度預(yù)算指標(biāo)是子公司、各職能部門應(yīng)達(dá)到的管理量化目標(biāo)，此量化目標(biāo)也是公司業(yè)績(jī)考核、評(píng)價(jià)或獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)。但是在預(yù)算編制過程中，子公司為爭(zhēng)取達(dá)到好的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，編制預(yù)算討價(jià)還價(jià)，設(shè)法留有余地，以輕易完成預(yù)算指標(biāo)。同時(shí)由于集團(tuán)總公司對(duì)子公司的實(shí)際情況缺乏了解，很難對(duì)子公司的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)合理的評(píng)定，往往以歷史指標(biāo)作為主要評(píng)定依據(jù)，預(yù)算指標(biāo)并不能真正體現(xiàn)子公司的實(shí)際管理水平和能力。

（三）全面預(yù)算不能對(duì)公司的長(zhǎng)期目標(biāo)作系統(tǒng)計(jì)劃

公司全面預(yù)算往往關(guān)注年度的銷售量、收入或稅利等短期指標(biāo)，且部分財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算僅建立在上一年歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，進(jìn)行簡(jiǎn)單的增加或降低，無論是公司發(fā)展戰(zhàn)略總體目標(biāo)，還是基于總體目標(biāo)下的人力資源目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)或銷售目標(biāo)在預(yù)算指標(biāo)中都體現(xiàn)不明顯，預(yù)算短期指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略方面的長(zhǎng)期目標(biāo)系統(tǒng)銜接程度不夠。

（四）全面預(yù)算管理缺乏信息系統(tǒng)支持

目前許多公司在人力資源、目標(biāo)考核等信息化管理方面投入大量資金，但是在全面預(yù)算管理方面，可以說基本沒有一套專業(yè)的預(yù)算管理信息化系統(tǒng)進(jìn)行有效支持，全面預(yù)算管控主要靠手工操作，預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)的取得、加工和分析量大、面廣、數(shù)據(jù)處理復(fù)雜，全面預(yù)算管理的動(dòng)態(tài)性、實(shí)效性較差。

三、關(guān)于全面預(yù)算管理應(yīng)用的幾點(diǎn)思考

英國(guó)管理史學(xué)專家威策爾說過一句話：“管理中的一切都是全新的”。從某種意義上講，對(duì)全面預(yù)算管理模式的創(chuàng)新是企業(yè)做大做強(qiáng)的根本。在新時(shí)期新形式下，集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，就必須建立一個(gè)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化，提升內(nèi)控水平的預(yù)算管理方式。不僅要完善預(yù)算控制體系，更要在制度和管理方式上進(jìn)行探索和創(chuàng)新。全面實(shí)施基于全面戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)下的全面預(yù)算管理，形成以預(yù)算管理為中間結(jié)點(diǎn)的戰(zhàn)略、預(yù)算、績(jī)效、薪酬的閉環(huán)管理體系，實(shí)現(xiàn)從事后管理，向事前控制，事中監(jiān)督的重要轉(zhuǎn)變。

（一）樹立預(yù)算戰(zhàn)略導(dǎo)向管理理念，體現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的長(zhǎng)期性

全面預(yù)算管理必須基于公司發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向是預(yù)算管理的靈魂，沒有戰(zhàn)略，全面預(yù)算就會(huì)失去方向，失去存在的價(jià)值和意義。集團(tuán)公司決策部門基于戰(zhàn)略研究規(guī)劃部門的研究成果制定的公司預(yù)算目標(biāo)往往更貼近實(shí)際，且具有較強(qiáng)的先進(jìn)性和前瞻性，體現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的長(zhǎng)期性。

（二）完善全面預(yù)算管理體系，保障預(yù)算有效實(shí)施

全面預(yù)算管理需要企業(yè)管理層和全體員工的共同參與、員工的參與必須借助于一定的預(yù)算管理體系，根據(jù)公司的組織架構(gòu)，預(yù)算管理體系要建成“金字塔”式多層次互相關(guān)聯(lián)的管理體系，預(yù)算管理體系由領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)組成，形成預(yù)算工作小組―預(yù)算管理辦公室―預(yù)算管理委員會(huì)，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)的管理機(jī)制，逐層分解落實(shí)預(yù)算指標(biāo)，確保預(yù)算的執(zhí)行及預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。

（三）逐級(jí)分解預(yù)算指標(biāo)，增強(qiáng)員工自主管理責(zé)任意識(shí)

逐級(jí)分解預(yù)算指標(biāo)，使決策權(quán)力從公司上層管理者向經(jīng)營(yíng)層次的管理者及其團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)移，使基層員工既擁有更多的創(chuàng)新自由決策權(quán)力，使他們擁有自己的判斷，主動(dòng)地去創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)讓各級(jí)都承擔(dān)起指標(biāo)責(zé)任，創(chuàng)造一種員工自我管理的工作環(huán)境和個(gè)人勇于承擔(dān)責(zé)任的意識(shí)和氛圍。

（四）建立相對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，確定更有吸引力的預(yù)算指標(biāo)

建立彈性目標(biāo)的相對(duì)業(yè)績(jī)管理體系，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不僅著眼內(nèi)部，更要以外部公司作為標(biāo)桿，和標(biāo)桿相比，評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)做得如何，標(biāo)桿可以是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、行業(yè)水平，也可以是內(nèi)部的各子公司之間。建立相對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，可以不斷激勵(lì)有遠(yuǎn)見的員工，提高公司的整體業(yè)績(jī)。

（五）強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)過程管理，提高預(yù)算管理的靈活性

預(yù)算不是一成不變的，會(huì)隨著市場(chǎng)情況發(fā)生變化。因此，要注重預(yù)算的動(dòng)態(tài)過程管理，根據(jù)市場(chǎng)情況對(duì)預(yù)算指標(biāo)適時(shí)調(diào)整，總體控制。不因?yàn)轭A(yù)算管理限制自己，而是讓公司根據(jù)市場(chǎng)變化來動(dòng)態(tài)調(diào)整和實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃，以適用多變的市場(chǎng)環(huán)境，提高管理的靈活性，更好的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（六）建立預(yù)算控制信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的適時(shí)控制

在全面預(yù)算管理上，實(shí)行專業(yè)化信息系統(tǒng)集中管理和監(jiān)控，將全面預(yù)算管理系統(tǒng)作為財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的功能模塊之一，與資金控制、會(huì)計(jì)核算整合或銜接，利用信息化手段對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程適時(shí)控制，避免由于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)滯后造成的超預(yù)算支出。

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篇(6)

關(guān)鍵詞：連鎖董事;中小企業(yè)；企業(yè)戰(zhàn)略

中圖分類號(hào)：F2文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3198（2012）19-0023-02

1引言

學(xué)術(shù)界將一個(gè)董事身兼多家公司的董事職位稱為連鎖董事，企業(yè)通過連鎖董事形成連鎖關(guān)系，進(jìn)而形成企業(yè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)對(duì)中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功有著極為重要的作用。截至2008年中國(guó)至少有80%的上市公司擁有連鎖董事。連鎖關(guān)系是有中國(guó)的傳統(tǒng)文化和經(jīng)濟(jì)改革共同創(chuàng)造的一種社會(huì)秩序，其作用一直是學(xué)者爭(zhēng)論的焦點(diǎn)。

以往學(xué)者主要研究董事會(huì)結(jié)構(gòu)與大公司財(cái)務(wù)績(jī)效和價(jià)值的關(guān)系，大多從委托理論和資源依賴?yán)碚摰囊暯钦归_。委托理論認(rèn)為董事會(huì)是公司治理的核心，代表股東的利益，其任務(wù)是監(jiān)督管理層。資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為董事會(huì)的人力資本（經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技能、聲譽(yù)）、關(guān)系資本（與外部組織的關(guān)系網(wǎng)）是企業(yè)的重要資源，為企業(yè)提供了與外部信息交流、獲取外部支持、組織合法性、提供建議等資源。董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略的決策和實(shí)施發(fā)揮的作用越來越大，通過參與到公司的戰(zhàn)略決策中，董事會(huì)使得公司能對(duì)外界環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)，使公司處于開放的動(dòng)態(tài)平衡。

但學(xué)者們很少探討連鎖董事對(duì)中小企業(yè)戰(zhàn)略的影響，少有的研究也沒有考慮到中小企業(yè)所有者介入度高、缺乏內(nèi)部資源的特點(diǎn)而調(diào)整相關(guān)的理論。因此，研究連鎖董事對(duì)中小企業(yè)戰(zhàn)略選擇具有重要的理論價(jià)值。

2009年我國(guó)中小企業(yè)已近5000萬家，占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的99.3%，創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值相當(dāng)于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的60%左右。隨著創(chuàng)業(yè)板的設(shè)立，更多的中小企業(yè)將能夠上市融資。研究連鎖董事對(duì)中小企業(yè)戰(zhàn)略的影響也可為創(chuàng)業(yè)板的上市公司提供借鑒。

2相關(guān)研究回顧

2.1連鎖董事的現(xiàn)有理論綜述

國(guó)外學(xué)者對(duì)連鎖董事的產(chǎn)生給出了互惠理論、資源依賴?yán)碚摗⒈O(jiān)督控制理論、職業(yè)生涯推進(jìn)理論和階層領(lǐng)導(dǎo)理論。歸納起來有兩個(gè)大的原因，一是出于企業(yè)的需要，如互惠理論、資源依賴?yán)碚摵捅O(jiān)督控制理論；二是出于董事個(gè)人目的，如職業(yè)生涯推進(jìn)理論和階層領(lǐng)導(dǎo)理論。基于企業(yè)需要而建立的連鎖董事能為企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效和價(jià)值，基于董事個(gè)人目的而產(chǎn)生的連鎖董事對(duì)企業(yè)績(jī)效沒有影響。

互惠理論說明雙方建立連鎖董事的意圖，只有在雙方企業(yè)均受益時(shí)才會(huì)建立；監(jiān)督控制理論是基于委托理論，認(rèn)為連鎖董事的職責(zé)是代表股東利益并監(jiān)督管理層，是解決委托問題的一種方式，并且連鎖董事能協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系和強(qiáng)化企業(yè)間控制；職業(yè)生涯推進(jìn)理論認(rèn)為連鎖董事產(chǎn)生于個(gè)人期望提高商業(yè)圈中的地位和聲譽(yù)；階層領(lǐng)導(dǎo)理論闡述了董事是企業(yè)的精英，他們由于有相同的背景、追求和目標(biāo)，面臨相似的問題，從而形成有凝聚力的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)群體，并通過網(wǎng)絡(luò)傳遞知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和價(jià)值觀等。

資源依賴?yán)碚搹倪B鎖董事的功能出發(fā)，企業(yè)聘用連鎖董事是希望其為企業(yè)提供資源，這些資源包括4個(gè)方面：（1）專家意見，如財(cái)務(wù)、法律、金融等方面的董事提供的管理建議和意見；（2）合法性，幫助公司樹立良好的公眾形象，減少政府的干預(yù)等；（3）提供與外部組織進(jìn)行信息交流的渠道，使公司與股東、供應(yīng)商和購(gòu)買商等能更好地聯(lián)系；（4）獲取戰(zhàn)略資源，如資本、創(chuàng)新技術(shù)等。

對(duì)于中小企業(yè)，由于所有者介入程度高，委托問題并不占主要地位，資源是其發(fā)展壯大的真正瓶頸。缺乏資源是中小企業(yè)的一個(gè)重要特點(diǎn)，如內(nèi)部知識(shí)積累是稀缺的，經(jīng)驗(yàn)豐富的連鎖董事能給中小企業(yè)提供資源，是對(duì)管理層知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能的有效補(bǔ)充。連鎖董事能夠利用外部環(huán)境中的重要人際關(guān)系和資產(chǎn)紐帶等為中小企業(yè)增加價(jià)值。尤其在中國(guó)的文化氛圍中，關(guān)系往往是解決問題的關(guān)鍵，制度變動(dòng)的不確定的宏觀環(huán)境也使得利用人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)變得必要，因此資源依賴?yán)碚摳m用于中國(guó)的中小企業(yè)。

2.2中小企業(yè)戰(zhàn)略研究

企業(yè)的公司層戰(zhàn)略學(xué)者探討最多的是多元化戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略根據(jù)波特的理論有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。

篇(7)

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣； 經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）； 可持續(xù)增長(zhǎng)率； 企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，實(shí)行有效的戰(zhàn)略管理已成為企業(yè)繁榮發(fā)展的首要問題，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣?yán)碚摓槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理提供了一個(gè)有效的模型。但是，在我國(guó)如何將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣具體應(yīng)用在某個(gè)行業(yè)或企業(yè)的研究還處于起步階段。2010年1月7日，國(guó)務(wù)院國(guó)資委在中央企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核工作會(huì)議上提出，2010年在中央企業(yè)層面全面推行經(jīng)濟(jì)增加值考核（即EVA考核）。在這樣的背景下，本文選取財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣模型進(jìn)行理論與應(yīng)用的探討，期望能夠得到建設(shè)性結(jié)論，并對(duì)企業(yè)的實(shí)際管理工作提供借鑒。

一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣簡(jiǎn)介

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣是用來綜合分析企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)程度的工具，它強(qiáng)調(diào)的是價(jià)值的創(chuàng)造而不是簡(jiǎn)單的收益增長(zhǎng)，其最大優(yōu)點(diǎn)是引導(dǎo)企業(yè)管理者更加注重費(fèi)用的控制，更有效地使用資產(chǎn)，獲得更好的投資回報(bào)率。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣是以ROIC-WACC（實(shí)際上就是EVA）為縱坐標(biāo)，以銷售增長(zhǎng)率與可持續(xù)增長(zhǎng)率的差額為橫坐標(biāo)。如圖1所示，縱坐標(biāo)中，若EVA>0，則企業(yè)的稅后凈營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)大于資金成本，即企業(yè)為股東創(chuàng)造了新的價(jià)值。反之，企業(yè)的稅后凈營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)不能夠彌補(bǔ)其資金成本，即企業(yè)沒有為股東創(chuàng)造新的價(jià)值。橫坐標(biāo)中，若銷售增長(zhǎng)率>可持續(xù)增長(zhǎng)率，則企業(yè)銷售所帶來的現(xiàn)金流量不能夠維持企業(yè)自身的發(fā)展需要。反之，企業(yè)銷售帶來的現(xiàn)金流量能夠滿足企業(yè)自身發(fā)展的需要。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣與其他財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論相比有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：第一，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣通過指標(biāo)的計(jì)算，將企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r分為四種類型，這四種類型相互聯(lián)系，但沒有嚴(yán)格的順序，它解決了生命周期理論起止點(diǎn)難劃分、周期曲線非S型等問題；第二，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣通過指標(biāo)的正負(fù)，確定企業(yè)所處的象限，對(duì)企業(yè)的定位更加準(zhǔn)確合理，克服了波士頓矩陣?yán)碚摱ㄎ讳N售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率的主觀判斷和獲取數(shù)據(jù)困難等問題；第三，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣結(jié)合了可持續(xù)增長(zhǎng)理論和價(jià)值創(chuàng)造理論的特點(diǎn)，它不僅考慮了銷售增長(zhǎng)率和可持續(xù)增值率之間的關(guān)系，更考慮了企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造能力。

二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣在華潤(rùn)三九中的具體應(yīng)用

華潤(rùn)三九是一家國(guó)有企業(yè)，現(xiàn)為華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司的一家全資子公司，主要從事藥品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和技術(shù)轉(zhuǎn)讓等活動(dòng)。2003年底三九集團(tuán)（原上市公司三九醫(yī)藥的母公司）由于種種原因生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)難以為繼。2006年12月華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司作為三九集團(tuán)潛在戰(zhàn)略投資者向有關(guān)部門提交了三九集團(tuán)重組方案。2007年7月，國(guó)務(wù)院國(guó)資委在《關(guān)于三九集團(tuán)重組有關(guān)問題的批復(fù)》中，同意三九集團(tuán)資產(chǎn)債務(wù)重組的整體安排，由華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司收購(gòu)三九集團(tuán)并向其增資40億元。2008年1月，國(guó)務(wù)院國(guó)資委下發(fā)《關(guān)于三九企業(yè)集團(tuán)并入華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司的通知》，華潤(rùn)三九就此成為華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司的一家上市子公司。

（一）根據(jù)數(shù)據(jù)判斷華潤(rùn)三九各年所處的象限

1.計(jì)算華潤(rùn)三九的EVA數(shù)值（見表1）

2.計(jì)算華潤(rùn)三九的現(xiàn)金結(jié)余率（見表2）

3.華潤(rùn)三九各年所處象限

根據(jù)以上數(shù)據(jù)可以清楚地看出，華潤(rùn)三九2006―2010年所處的象限，并將其標(biāo)注在圖1中。

（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣在華潤(rùn)三九中的應(yīng)用

1.第Ⅲ象限（2006年）

2006年三九醫(yī)藥處于第三象限，表現(xiàn)為減損型現(xiàn)金剩余，EVA

在融資戰(zhàn)略的選擇上應(yīng)考慮企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，若企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高應(yīng)盡量采用諸如利潤(rùn)留存積累、股東投資、債轉(zhuǎn)股等內(nèi)源權(quán)益融資方式，這樣可以通過壓縮負(fù)債權(quán)益比率， 降低資本成本；若企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較低，企業(yè)可以適當(dāng)增加負(fù)債比例，保持良好的資本結(jié)構(gòu)。從CAMAR數(shù)據(jù)庫(kù)中查到，三九醫(yī)藥的經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)年均維持在2.97的水平上，而2006年為3.33，說明該年企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大，故而應(yīng)降低債務(wù)融資的比例。但三九醫(yī)藥當(dāng)時(shí)已陷入債務(wù)危機(jī)，沒有能力去大幅度減少債務(wù)資本的比重，但其長(zhǎng)期借款期末余額較2005年減少了29.9%，說明三九醫(yī)藥在降低債務(wù)資本比重上也作出了努力。投資戰(zhàn)略方面，企業(yè)可以通過重組價(jià)值鏈剝離一些經(jīng)濟(jì)增加值較低的活動(dòng)，來提高企業(yè)的投資回報(bào)率。若無法提高資本回報(bào)率或降低資本成本，那么企業(yè)應(yīng)該考慮行業(yè)環(huán)境，為業(yè)務(wù)重組或出售做好準(zhǔn)備。三九醫(yī)藥在2006年的一些重大事件也正好印證了這一投資戰(zhàn)略。如2006年4月將持有的三九宜工生化股份有限公司38.11%的國(guó)有法人股出售給振興集團(tuán)有限公司和山西恒源煤業(yè)有限公司，10月將其持有的深圳市三九醫(yī)藥連鎖股份有限公司93.6%的股份出售給北海太合經(jīng)貿(mào)有限責(zé)任公司。同時(shí)三九醫(yī)藥在2006年停止了一切新的投資計(jì)劃。最終在2006年12月，華潤(rùn)集團(tuán)公司向有關(guān)部門提交了三九集團(tuán)重組方案。利潤(rùn)分配方面，處在該時(shí)期的企業(yè)，若利潤(rùn)有剩余，應(yīng)該考慮分配部分股利，以減輕第二年的分紅壓力。三九醫(yī)藥2006年度利潤(rùn)尚未能彌補(bǔ)以前年度虧損，2006年沒有進(jìn)行利潤(rùn)分配。

2.第Ⅳ象限（2007年）

2007年三九醫(yī)藥處于第四象限，表現(xiàn)為減損型現(xiàn)金短缺，EVA

3.第Ⅰ象限（2008年）

2008年三九醫(yī)藥處于第一象限，表現(xiàn)為增值型現(xiàn)金短缺，EVA>0，銷售增長(zhǎng)率>可持續(xù)增長(zhǎng)率。該時(shí)期企業(yè)有良好的價(jià)值創(chuàng)造能力，但企業(yè)帶來的現(xiàn)金流量不足以支持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，表現(xiàn)為現(xiàn)金短缺。解決資金短缺問題主要有兩種方式，一是通過提高經(jīng)營(yíng)效率和改變財(cái)務(wù)政策來提高可持續(xù)增長(zhǎng)率；二是增加權(quán)益資本。

在融資戰(zhàn)略方面，應(yīng)采用負(fù)債融資和股票融資等外源融資策略。在資金籌集過程中應(yīng)注意兩方面的問題：一是要保持良好的資本結(jié)構(gòu)，確保籌資后不至于影響到企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造；二是處于該期的企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)通常比較高，應(yīng)努力降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)的總風(fēng)險(xiǎn)維持在較低的水平上。在CAMAR數(shù)據(jù)庫(kù)中查到，該時(shí)期其債務(wù)資本為1億元左右，占總資產(chǎn)的比重為2.2%，剩余97.8%全部來源于權(quán)益資本，大大減少了利息支出，有效地控制了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。投資戰(zhàn)略方面，應(yīng)加大對(duì)核心業(yè)務(wù)的資金投入或放棄利潤(rùn)率低、周轉(zhuǎn)速度慢的資產(chǎn)。根據(jù)三九醫(yī)藥2008年的年報(bào)可以看出，其主要投資方向有兩個(gè)：一是三九醫(yī)藥以10.14億元購(gòu)買了三九集團(tuán)持有的“999”以及“三九”系列注冊(cè)商標(biāo)專用權(quán)和未注冊(cè)商標(biāo)之申請(qǐng)權(quán)，這將有利于公司加強(qiáng)商標(biāo)管理，進(jìn)一步提升品牌價(jià)值；二是開發(fā)支出較2007年增長(zhǎng)360多萬元，有利于新產(chǎn)品的研發(fā)，增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力。利潤(rùn)分配方面，應(yīng)采用低股利支付政策或不分配股利政策，以使留存資金投入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，緩解現(xiàn)金短缺的現(xiàn)狀。三九醫(yī)藥2008年12月31日的分紅方案是每10股派送現(xiàn)金2.00元，合計(jì)派送現(xiàn)金195 780 000元。與以后各期相比其在2008年的股利支付屬于低股利支付政策。

4.第Ⅱ象限（2009年、2010年）

2007年華潤(rùn)集團(tuán)成功并購(gòu)三九集團(tuán)后，三九醫(yī)藥于2009年更名為華潤(rùn)三九。2009年、2010年處于第Ⅱ象限，表現(xiàn)為增值型現(xiàn)金剩余，這段時(shí)期其EVA>0，銷售增長(zhǎng)率

融資戰(zhàn)略方面，處于該時(shí)期的企業(yè)現(xiàn)金剩余，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)比較低。在資金籌集過程中可以適當(dāng)提高債務(wù)資本的比重，但要注意保持良好的資本結(jié)構(gòu)。CAMAR數(shù)據(jù)庫(kù)顯示，2009年、2010年華潤(rùn)三九采取的融資戰(zhàn)略均以留存收益融資為主，因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)可以滿足企業(yè)自身發(fā)展的需要。若存在數(shù)額較大的投資項(xiàng)目，可以考慮銀行借款、發(fā)現(xiàn)股票、債券等其他融資方式。投資戰(zhàn)略方面，處于該時(shí)期的企業(yè)采用多元化投資戰(zhàn)略，合理規(guī)避資本過度集中在一個(gè)行業(yè)所可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以利用剩余資金投入到其他有發(fā)展前景的項(xiàng)目中去。從2009年、2010年的年報(bào)中可以看出華潤(rùn)三九的投資戰(zhàn)略取向，建設(shè)新生產(chǎn)基地，收購(gòu)三九黃石制藥廠100%的資產(chǎn)權(quán)益，收購(gòu)北京三九萬東藥業(yè)有限公司65%股權(quán)，建設(shè)三九醫(yī)院等投資項(xiàng)目共投入168 251.93萬元等。利潤(rùn)分配方面，處于成熟期的企業(yè)應(yīng)采用固定或穩(wěn)定增長(zhǎng)的股利分配戰(zhàn)略，企業(yè)此時(shí)積累了數(shù)量相當(dāng)可觀的盈余和資金，應(yīng)給予股東相應(yīng)的回報(bào)，樹立公司的良好形象。2009、2010年的利潤(rùn)分配方案是每10股派送現(xiàn)金3.00元，合計(jì)派送現(xiàn)金人民幣293 670 000元。

三、結(jié)論

本文以華潤(rùn)三九為案例，從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣出發(fā)，對(duì)華潤(rùn)三九在不同象限實(shí)際采取的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣?yán)碚撨M(jìn)行對(duì)比分析。結(jié)果顯示，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣?yán)碚撛谄髽I(yè)實(shí)際管理活動(dòng)中得到了很好的印證。這不但表明該理論對(duì)華潤(rùn)三九不同時(shí)期的分類是比較合理和準(zhǔn)確的，更重要的是證明該理論在實(shí)際管理中可以作為一種比較有效的分析預(yù)測(cè)工具，為國(guó)有企業(yè)全面推行經(jīng)濟(jì)增加值考核的要求提供了一種較為有效的考核方法，為管理者的經(jīng)濟(jì)決策提供理論支持。

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