序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇項目管理軟件論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞：P6項目管理軟件，EPC，總包項目

 

在我國，工程項目管理長期以來一直是封閉落后的計劃經(jīng)濟的管理模式，這種不講求效益，不遵守實際帶有長官命令色彩的“拍腦袋”式的管理模式使得我國工程項目長期處于“沒有管理的管理”狀態(tài)。我院自改制以來一直堅持走工程總承包模式的道路，不斷學(xué)習(xí)并摸索國際先進(jìn)的項目管理模式及方法，在冶金行業(yè)率先引入了國際先進(jìn)的項目管理軟件系統(tǒng)：美國Primavera公司的PrimaveraProject Plan（通常所說的P3軟件）6.2版，簡稱P6。P6是一種基于廣義網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的工程項目管理軟件，也是世界工程項目管理界普遍認(rèn)可的項目管理軟件。這套系統(tǒng)的引入不僅加深了我們對項目管理的認(rèn)識，提高了我們的業(yè)務(wù)水平，同時大大增強了公司的市場競爭力，2008年公司中標(biāo)了一個位于印度的綜合鋼廠的EPC總包合同，本人有幸作為公司第一批開拓國際市場的項目管理人員參與了此工程的建設(shè)，并在工程建設(shè)過程中使用P6軟件進(jìn)行項目管理，下面總結(jié)了自己在使用P6軟件進(jìn)行項目管理在實際應(yīng)用中的一些體會。

工程項目的管理是一個多目標(biāo)、多工序、既復(fù)雜又龐大、既分別獨立又相互聯(lián)系的系統(tǒng)工程。論文參考網(wǎng)。一個大型復(fù)雜的工程工程管理實際上就是利用能夠控制的資源（人力、機具、材料、資金、工期）在一定的條件下對一個既定目標(biāo)（進(jìn)度、質(zhì)量、費用）進(jìn)行科學(xué)的計劃和以更多的定量數(shù)據(jù)做深入動態(tài)分析；對工程的實施過程進(jìn)行有效的調(diào)整、控制、優(yōu)化，以盡可能小的投入，獲得最大的效益。

1. 項目計劃的編制

在項目的最初階段，結(jié)合實際情況和業(yè)主的要求，并考慮到印度當(dāng)?shù)氐臍夂驐l件（印度每年7-9月為雨季，對土建施工影響較大，且夏季溫度較高，中午地面氣溫能夠達(dá)到50度以上）等，對項目進(jìn)行初步分析和計劃編制，同時我們使用P6軟件對項目的基本內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)的代碼編制，例如設(shè)計代碼為EN（Engineering），采購代碼PR（Purchase），施工代碼CO（Construction）等，這些編碼自上而下從大到小的將工程的各項任務(wù)編制成詳細(xì)的進(jìn)度計劃，形成項目的基準(zhǔn)計劃，并以此為框架，不斷對項目進(jìn)行分析細(xì)化，使之成為一個可實際操作的項目進(jìn)度計劃。

與在國內(nèi)進(jìn)行項目計劃編制不同的是，國外業(yè)主對計劃的編制工作室非常重視，往往會要求盡可能詳細(xì)的編制進(jìn)度計劃，甚至要求詳細(xì)到每一道工序。論文參考網(wǎng)。雖然這樣加大了我們的工作數(shù)量和工作難度，但也讓我們對整個項目能夠做到了如指掌。而且在此過程中，P6軟件還可以按照我們設(shè)定好的各子項作業(yè)條目之間的邏輯關(guān)系，作業(yè)條目中添加的資源，費用，工期等進(jìn)行進(jìn)度計算，在時間上對所有工作進(jìn)行排列，規(guī)定各個工作何時開始何時結(jié)束。P6可以對一個工程項目的所有任務(wù)做出精確的時間安排，同時還對完成任務(wù)所需的資源，費用等進(jìn)行分析和比較，在千頭萬緒的任務(wù)中找出關(guān)鍵的任務(wù)（關(guān)鍵線路），保證對工期的控制。

2. 項目過程的跟蹤

以上面編排的項目計劃為基準(zhǔn)計劃，在項目的實際實施過程中，P6軟件能夠?qū)こ踢M(jìn)度進(jìn)行跟蹤，做到動態(tài)管理和控制。目前國內(nèi)項目中，在對工程項目進(jìn)行初期的計劃編制后即打印后懸掛在辦公室，并未對計劃進(jìn)行細(xì)致的反饋和跟蹤，以至于很多時候?qū)こ痰膶嶋H完成情況了解不足，工期是超前了還是滯后了，提前多少滯后多少沒有人能說清。我們在此項目中不僅僅只編制計劃，更多的重要工作還在于對計劃進(jìn)行跟蹤，定期按實際情況更新計劃，將計劃與實際相比較，通過P6的進(jìn)度計算工程精確計算出項目當(dāng)前的狀態(tài)。

以往國內(nèi)的項目中，往往只對項目的重要結(jié)點進(jìn)行跟蹤，而忽視了對整個項目的過程控制和管理，在此次的項目中，我們結(jié)合業(yè)主和自己的要求，使用以周為跟蹤周期，以月為考核周期的方式進(jìn)行實際情況的更新和跟蹤，為下一步的項目分析、控制和優(yōu)化提供堅實的依據(jù)。

3. 項目的分析、控制與優(yōu)化

通過對項目基準(zhǔn)計劃的編制、項目實際過程的跟蹤，P6軟件進(jìn)行進(jìn)度計算后，會通過基準(zhǔn)計劃和實際情況兩條橫道做對比，一目了然的告訴你哪些工作的超前了，哪些工作滯后了，滯后的原因是什么？哪些工作實際何時開工或完工，本來應(yīng)該在何時開工或完工，到目前為止完成了多少工程量或投資，本來應(yīng)該完成多少工程量或投資以及我們關(guān)心的項目當(dāng)前進(jìn)展情況。我們根據(jù)軟件提供的信息，對比基準(zhǔn)計劃（原計劃）找出偏差，分析原因，研究糾偏對策，并實施糾偏措施。P6軟件不但考慮時間問題，還根據(jù)資源和費用進(jìn)行分析，求得一個時間短，資源耗費少，費用低的計劃方案，并通過軟件的強大的計算功能進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化，也就是利用浮時（Float）不斷改善網(wǎng)絡(luò)計劃的最初方案，使之獲得最佳工期、最低費用和對資源的最有效利用。并能夠利用軟件的過濾功能將影響制約工程進(jìn)度的重要作業(yè)過濾出來重點監(jiān)控。對于發(fā)現(xiàn)工期滯后的工程項目采取補救措施，制定相應(yīng)的追趕計劃。

以往國內(nèi)的項目里，一旦發(fā)生工期滯后不能按時完成工程結(jié)點的情況時，管理者往往采取的措施是盲目增加施工人員，施工機具等搶時間、搶結(jié)點以滿足業(yè)主對工期的要求，這樣不僅增加了自身的成本也不利于保證工程質(zhì)量和安全。而在此次的項目中，由于施工人員都來自國內(nèi)，不能做到想增加多少就增加多少，所以通過P6對項目的分析和優(yōu)化，管理人員可以采取多種措施保證施工進(jìn)度。論文參考網(wǎng)。

從以上P6項目管理軟件的使用過程和強大功能上可以看出，國外的工程項目計劃工作在現(xiàn)代項目管理中占有重要地位，是整個項目管理的龍頭。由于工程的其他管理工作都是圍繞著如何實現(xiàn)工程總進(jìn)度計劃所指定的目標(biāo)而展開的，因此，是否有一個全面、優(yōu)質(zhì)的進(jìn)度計劃幾乎成為工程項目成功的關(guān)鍵。P6告訴我們現(xiàn)代化得工程項目管理要重視計劃水平，樹立起按計劃執(zhí)行的嚴(yán)肅性，使參與工程項目的業(yè)主、監(jiān)理單位、承包商等按照統(tǒng)一的進(jìn)度目標(biāo)，并為完成這一目標(biāo)的各種要求做出各自的努力。

而在具體使用中應(yīng)遵守幾個必要的應(yīng)用原則：科學(xué)的項目工作分解和責(zé)任分工是關(guān)鍵；人員投入是保障（必須確保各級管理、編錄人員的務(wù)實工作）；自上而下來分解（根目錄的建立、各級作業(yè)面的分解、投資預(yù)算的設(shè)置必須自上而下來科學(xué)設(shè)置）；自下而上來匯總（主/子關(guān)系使項目管理必須從低層向高層次累計和匯總?cè)魏芜M(jìn)度、投資和資源等等的信息）；督促檢查必須貫串始終（必須隨時跟蹤每一個目標(biāo)的進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)問題及時協(xié)商、及時處理、及時采取正確的補救措施，確保目標(biāo)運行方向正確、進(jìn)展順利）；及時調(diào)整是靈魂（領(lǐng)導(dǎo)不重視、調(diào)整數(shù)據(jù)和投資資源不及時，必然是項目管理的P6平臺失去生命）。國外企業(yè)中，計劃管理部門是一個非常重要的部門，具有很強的現(xiàn)場指揮權(quán)和協(xié)調(diào)權(quán)。而在我國的企業(yè)中權(quán)力分散，令出多頭的現(xiàn)象很普遍，計劃部門只是履行編制施工計劃和統(tǒng)計報表等一般的職責(zé)。

當(dāng)前，我國的項目管理模式和水平還處于混交階段，一方面國內(nèi)固有的管理模式和思想已經(jīng)不能滿足國外工程項目的要求，另一方面國外先進(jìn)的管理模式、思想和工具進(jìn)入國內(nèi)，刺激我們必須轉(zhuǎn)變觀念，積極學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的管理思想和工具。特別是在涉外工程或合資工程項目建設(shè)中，如果不能很好的與外國業(yè)主的管理模式相融合，將不能很好領(lǐng)會業(yè)主的管理模式，在項目的實際實施過程中將處處受制，增加項目的實施和管理難度，并大大降低企業(yè)的國際市場競爭力。由于我國仍沿用著傳統(tǒng)的工程項目管理模式，企業(yè)中的計劃管理部門，材料部門和財務(wù)部門之間都是互為獨立的職能部門，都有著各自一套獨立的核算體系和方法，在短時間內(nèi)很難達(dá)到三者的統(tǒng)一。為了全面推行和實施“進(jìn)度、資源、成本”的綜合管理，傳統(tǒng)的工程項目管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢下的工程管理和決策的需要。所以，在市場經(jīng)濟和國際化趨勢向我們滾滾襲來的當(dāng)前時代，市場競爭、優(yōu)勝劣汰的潮流勢不可擋，我們要虛心學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的工程項目管理經(jīng)驗，痛下決心，對自己已有的體制進(jìn)行脫胎換骨的改造，只有這樣才能經(jīng)得起這場大潮的考驗。

篇(2)

核電站大修一般是借助反應(yīng)堆更換核燃料的窗口，開展設(shè)備缺陷類維修、預(yù)防性檢修、在役檢查、定期試驗、工程改造、土建維修防腐等一系列技術(shù)活動，以確保核電站的系統(tǒng)和設(shè)備恢復(fù)或保持原有的工作狀態(tài)。由于受大修進(jìn)度和突發(fā)事件的影響，大修準(zhǔn)備期間討論確定的大修計劃在實施過程中會與原計劃出現(xiàn)偏差，不可能與現(xiàn)場完全吻合，需要執(zhí)行部門及時反饋現(xiàn)場的狀態(tài)，計劃工程師密切地跟蹤現(xiàn)場的工作進(jìn)度，及時修改大修計劃，從而更精確地指導(dǎo)現(xiàn)場工作，控制大修進(jìn)度[1]。

2P6軟件及特點

P6軟件是P3E/C的升級版本，由美國Primavera公司研發(fā)的適合項目級和企業(yè)級的多項目計劃管理軟件。該軟件以數(shù)據(jù)庫為核心，進(jìn)度計劃的數(shù)據(jù)都存儲在同一個數(shù)據(jù)庫中，這樣可以實現(xiàn)進(jìn)度控制動態(tài)管理的基本條件；充分發(fā)揮主流數(shù)據(jù)庫功能強大、通用性高的特點，并且基本不存在數(shù)據(jù)交換問題。這樣可以很好地滿足核電站大修參與單位多、工期短、節(jié)奏緊湊等特點，以便各單位大修協(xié)調(diào)實時掌握大修計劃進(jìn)度。這樣也滿足大修管理部門進(jìn)度控制信息管理平臺的需要。P6將項目管理的數(shù)據(jù)和信息存儲于公共的數(shù)據(jù)庫中，可以通過客戶端或瀏覽網(wǎng)頁的方式訪問到，系統(tǒng)可以在局域網(wǎng)、企業(yè)網(wǎng)或互聯(lián)網(wǎng)上部署和使用。核電站大修利用公司內(nèi)部網(wǎng)站實時大修計劃信息，并且參與大修單位只要聯(lián)入公司內(nèi)網(wǎng)就可以通過P6查詢客戶端來實時查詢大修計劃進(jìn)度以便安排本單位人員工作，這樣可以滿足大修計劃關(guān)鍵路徑零接口延誤或者負(fù)接口的要求。P6軟件可以滿足企業(yè)級的項目管理要求。核電站的大修以單次大修作為一個項目來管理，那么整個大亞灣基地三個電站六臺機組，而且有可能出現(xiàn)大修重疊的情況，那么就需要一個企業(yè)級的項目管理軟件來管理，這樣有利于大修資源統(tǒng)一調(diào)配，P6軟件正好滿足這一要求。

3P6在核電站大修中的應(yīng)用

3.1實現(xiàn)分級授權(quán)管理體系P6

是一個多用戶、多組件的企業(yè)項目管理軟件，在項目實施過程中，各用戶的協(xié)同工作及其權(quán)限管理就顯得尤為重要。P6提供了一套縝密的權(quán)限控制管理體系和方法：所有使用P6組件的成員都必須分配一個用戶和許可，通過給用戶分配OBS實現(xiàn)用戶訪問數(shù)據(jù)范圍的權(quán)限控制，另外，通過全局配置權(quán)限與項目配置權(quán)限的組合，實現(xiàn)用戶對全局?jǐn)?shù)據(jù)及項目級數(shù)據(jù)操作權(quán)限的控制。

3.2對不同用戶實現(xiàn)不同的安全配置

在P6中用戶可訪問數(shù)據(jù)操作權(quán)限的實現(xiàn)，是通過全局配置與項目配置的組合加以控制。兩種安全配置的區(qū)別如下：①全局配置：控制用戶存取全局?jǐn)?shù)據(jù)的權(quán)限，如EPS、資源、角色、費用科目、全局分類碼、用戶建立、安全配置等。所用用戶都必須分配有一種全局配置。②項目配置：控制用戶存取項目級數(shù)據(jù)的權(quán)限，如WBS、作業(yè)、其他費用、臨界值等。用戶可以不分配項目配置，但該用戶將不能存取任何項目級數(shù)據(jù)，除非該用戶分配有全局配置中的Superuser。綜合上述，在P6中用戶權(quán)限體系傳遞的全過程如下：建立OBS—建立EPS，并給每個EPS分配責(zé)任人（OBS）—給EPS增加項目，每個項目定義工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）—給每個項目和WBS分配責(zé)任人（OBS）—在P6中創(chuàng)建全局安全配置和項目安全配置—在P6中創(chuàng)建用戶，給用戶分配一個全局權(quán)限、責(zé)任人（OBS）和項目操作權(quán)限。根據(jù)P6權(quán)限管理的特點，結(jié)合核電站大修計劃管理的實際要求，全局配置設(shè)計有三大種權(quán)限類型，項目配置有四種權(quán)限類型，另外為了用戶管理的需要，全局配置還有Co（協(xié)調(diào)）、Header、Impl（執(zhí)行）、PM、PRUSER1（管理）等類型，這些類型的權(quán)限與Query一樣不允許對全局?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行操作。項目配置共有五種類型，介紹如下：①Coordinator是電站一般工作人員使用的權(quán)限，它不允許對項目的數(shù)據(jù)進(jìn)行操作；②Planner大修計劃管理技術(shù)員級的權(quán)限，它只能增加和編輯作業(yè)的內(nèi)容；③ProjectScheduler是大修計劃經(jīng)理助理級的權(quán)限，它可以增加和編輯作業(yè)的內(nèi)容、編輯作業(yè)的邏輯關(guān)系；④ProjectManager是大修計劃經(jīng)理的權(quán)限，它允許對項目的所用數(shù)據(jù)進(jìn)行操作；⑤ProjectManager+EPS則是在ProjectManager權(quán)限的基礎(chǔ)之上增加了編輯項目日歷和編輯EPS的權(quán)限，其是日常計劃主管的權(quán)限。

3.3P6提供二次開發(fā)工具接口

在P6軟件基本構(gòu)架的基礎(chǔ)上根據(jù)核電站大修特點，開發(fā)的二次開發(fā)工具，可實現(xiàn)以下功能：實現(xiàn)多項目管理、大修里程碑的實現(xiàn)、關(guān)鍵路徑水位圖實現(xiàn)、提供SAP數(shù)據(jù)與P6數(shù)據(jù)庫接口等工具。3.3.1實現(xiàn)多項目管理現(xiàn)在一次大修的所有工作內(nèi)容分別存放在多個項目之中，P6二次開發(fā)工具的多項目管理的實現(xiàn)是通過在P6中的項目界面中，將相關(guān)的項目的“main_proj_short_name”內(nèi)容填寫一致來實現(xiàn)與本次大修主線計劃的關(guān)聯(lián)。這樣就可以保證打開屬于本次大修的任何項目，都可以顯示水位圖。3.3.2實現(xiàn)大修里程碑二次開發(fā)工具中顯示哪些里程碑是通過P6中自定義字段(里程碑標(biāo)識)的設(shè)置實現(xiàn)的，我們可以通過在P6中對自己需要的里程碑進(jìn)行標(biāo)識來控制二次開發(fā)工具里程碑的顯示。3.3.3關(guān)鍵路徑水位圖的實現(xiàn)二次開發(fā)工具顯示的關(guān)鍵路徑水位圖需要通過讀取P6自定義字段水位作業(yè)標(biāo)志、起始水位、終止水位的數(shù)據(jù)而繪制。3.3.4提供SAP數(shù)據(jù)與P6數(shù)據(jù)庫接口二次開發(fā)工具提供了SAP數(shù)據(jù)庫與P6數(shù)據(jù)庫的接口，允許SAP中的工單數(shù)據(jù)按要求頻率導(dǎo)入到P6數(shù)據(jù)庫中，以便編制檢修計劃。

4結(jié)語

論文通過對P6在大亞灣核電基地大修中的成功應(yīng)用以及實踐中具體方法顯示其有諸多優(yōu)點，一是實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化提高項目執(zhí)行效率，這點對于節(jié)奏緊湊的大修來講尤為重要；二是直觀的視圖顯示和強大的數(shù)據(jù)庫功能可以很好地滿足核電大修的需求。然而任何一款工具的使用者最終都是人，所以需要在使用過程中不斷進(jìn)行優(yōu)化以期達(dá)到更好的效果。如進(jìn)一步優(yōu)化賬戶資源配置，完善P6賬號分配管理；做好母本計劃的優(yōu)化工作，使得之前的經(jīng)驗可以得到很好的反饋傳承等。通過論文的介紹期望對同行及其他類似的項目進(jìn)度控制方面有借鑒意義。

作者:趙曉磊 單位:大亞灣核電運營管理有限責(zé)任公司

篇(3)

1．1管理的層次和重點不同

項目管理是基于工程建設(shè)過程的宏觀和全局，在現(xiàn)有工程監(jiān)理的基礎(chǔ)上，進(jìn)行局部地方的微型項目管理調(diào)控，注重具體細(xì)節(jié)。項目管理方面比較宏觀監(jiān)督有很大優(yōu)勢，如在重點項目規(guī)劃，項目管理，控制方法等各方面，都代表了建設(shè)單位綜合考慮時間，成本，安全性和質(zhì)量等因素。在工程建設(shè)的全過程中，考慮到和其他項目的關(guān)系，重點是促進(jìn)項目效益最大化。微工程監(jiān)理事宜多加注意，控制工程項目建設(shè)進(jìn)度，成本目標(biāo)，通常基于項目的質(zhì)量控制，包括使用合格的工程材料和優(yōu)質(zhì)的施工質(zhì)量。如現(xiàn)場施工質(zhì)量檢測，要嚴(yán)格按照規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，文件和程序等執(zhí)行。

1．2各自立場、權(quán)限不同

從項目管理服務(wù)對象的角度來考慮，工程監(jiān)理是一個相對獨立和具有公正性的監(jiān)督模式，監(jiān)理公司在工程建設(shè)過程中是具有監(jiān)督職能的特殊地位。項目管理是基于建設(shè)監(jiān)理合同的差異和施工不當(dāng)做法時，對工程監(jiān)理合同進(jìn)行研究，以及共同討論監(jiān)督施工單位建設(shè)的做法，最大的避免施工不當(dāng)行為發(fā)生，這是監(jiān)管的根本目的，當(dāng)施工單位可能發(fā)生不當(dāng)施工做法時，對建設(shè)單位可以提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，以避免施工單位不當(dāng)?shù)氖┕ぷ龇ā哂薪ㄔO(shè)行為的建設(shè)單位也可以起到制約作用。

2工程監(jiān)理向項目管理發(fā)展的必要性

2．1需求趨向多樣化和系統(tǒng)化相矛盾

對于不同施工階段的質(zhì)量監(jiān)督，我們的工作監(jiān)理企業(yè)也要承擔(dān)大部分責(zé)任，工程監(jiān)理在整個項目建設(shè)期間，大部分時間沒有介入?yún)f(xié)調(diào)管理工作，工程監(jiān)理與業(yè)主沒有良好的協(xié)商，同時由于承包商的關(guān)系與其他建設(shè)相關(guān)部門和單位接觸的機會很少，沒有實現(xiàn)進(jìn)度和投資實質(zhì)性控制。隨著項目法人制度的不斷完善，在主業(yè)的工程項目建設(shè)過程中，應(yīng)該注重投資的效益。針對業(yè)主的工程項目建設(shè)管理服務(wù)，在整個過程中的需求已變得日益激烈，而這種需求在目前很多企業(yè)的監(jiān)督下不能得到滿足。

2．2建筑工程市場競爭日趨激烈

隨著我國市場經(jīng)濟建設(shè)的加速，建筑市場的國際化進(jìn)程也進(jìn)入了正軌，特別是在中國加入WTO后，建筑工程市場將會經(jīng)歷一個范圍廣泛的招商活動，在短期內(nèi)，允許外國工程咨詢公司加入，這意味著中國的建設(shè)管理咨詢服務(wù)行業(yè)的平等競爭，但也會導(dǎo)致市場競爭的加劇，中國企業(yè)只有實現(xiàn)從目前單一的施工監(jiān)理向項目管理公司轉(zhuǎn)變才能具有同國外同行公平競爭的實力。

2．3從發(fā)展的趨勢來看

由于目前監(jiān)理公司，特別是一些中小型的公司，組織機構(gòu)不健全，監(jiān)理人員缺乏，專業(yè)組成不全面，施工現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)和處理問題不及時，這些都導(dǎo)致工程質(zhì)量無法保證，使“旁站制度”流于形式，使質(zhì)量控制大打折扣，另一方面，目前我國的監(jiān)理公司提供的服務(wù)大多只涉及工程項目的施工階段，而對工程投資影響最大的準(zhǔn)備階段和設(shè)計階段的咨詢服務(wù)幾乎為零，這就使得監(jiān)理單位對工程投資的控制有局限性。就目前我國監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展看，好多中小企業(yè)已處于一個非常尷尬的境地。在國外咨詢公司是代表業(yè)主全面地，在項目管理全過程中，提供一個單一的服務(wù)監(jiān)督企業(yè)，這也不可避免地成為中國行業(yè)的發(fā)展趨勢。所以想提供全過程工程監(jiān)理服務(wù)，必須提供全方位服務(wù)的項目管理服務(wù)，以加快公司的發(fā)展，適應(yīng)市場的需要。

3工程監(jiān)理如何轉(zhuǎn)化為工程項目管理的要點及步驟

3．1建立工程項目資料信息庫

對于一個企業(yè)要做到工程項目良好的全過程管理，必須要做到項目信息由專職人員管理，進(jìn)行系統(tǒng)的收集研究，并建立企業(yè)項目庫。收集內(nèi)容:各種國際項目管理模式及內(nèi)容管理過程，國際項目管理的各種項目相關(guān)的合同范本，國際項目管理相關(guān)的各種項目工程，項目管理軟件的數(shù)據(jù)，其他業(yè)務(wù)相關(guān)的項目管理文檔，搜集數(shù)據(jù)，吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，研究和項目管理相關(guān)的各種專業(yè)性質(zhì)的論文。

3．2運用現(xiàn)代管理科學(xué)

運用現(xiàn)代管理手段是動態(tài)的，定量的，科學(xué)的管理和控制系統(tǒng)項目實施的全過程是很重要的。項目管理軟件的應(yīng)用是培育具有國際競爭力的企業(yè)項目管理的重要手段，也是實施和整合國際化管理的重要手段和標(biāo)志。企業(yè)應(yīng)將科學(xué)管理手段和控制系統(tǒng)在項目管理中大力推廣、應(yīng)用，并在此基礎(chǔ)上，努力提高項目管理軟件的集成、使用，將該公司的項目管理水平上一個新階段。

3．3加大市場開拓力度

目前我國各企業(yè)對項目管理的認(rèn)知度還不夠，不足以形成一個良好的市場環(huán)境，有些建設(shè)單位和施工單位甚至不明白什么是項目管理。所以項目管理企業(yè)必須實施“走出去”戰(zhàn)略，加大宣傳力度。項目管理企業(yè)也要積極培養(yǎng)專業(yè)管理技術(shù)人員，注重企業(yè)實力的提高，雄厚的企業(yè)實力和建設(shè)單位項目管理的內(nèi)容，詳細(xì)安排建設(shè)過程方案實例也是市場宣傳的重要方面。

3．4加強人才建設(shè)

優(yōu)秀的人才是一個項目管理成功的基礎(chǔ)。作為項目管理企業(yè)，其業(yè)務(wù)范圍要比當(dāng)前施工監(jiān)理企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍更廣、更全面，這就要求項目管理企業(yè)在人才培養(yǎng)、發(fā)展上狠下功夫，進(jìn)一步加強項目管理的專業(yè)隊伍的建設(shè)，培養(yǎng)一大批企業(yè)需要的項目經(jīng)理，如設(shè)計經(jīng)理，采購經(jīng)理，施工經(jīng)理，控制經(jīng)理，財務(wù)經(jīng)理等，以及合同管理人員，以滿足國內(nèi)和國際建筑市場的需求。企業(yè)需要制定中長期的人力資源規(guī)劃:確定培育企業(yè)的人員，按照正確的復(fù)合人才，外向型和開拓性的要求，專注于人才管理和項目協(xié)調(diào)，并著力培育骨干企業(yè)的系統(tǒng)，以保持人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，保持薪酬和條件，通過建設(shè)良好公司環(huán)境來挽留人才，另一方面，在一些大型的工程項目的建設(shè)過程中，以實際管理需要為目標(biāo)有計劃的引進(jìn)一些既有設(shè)計能力，又懂管理的高級人才，同時引進(jìn)一些有國際項目管理經(jīng)驗的高級管理人員，這樣在國際工程承包工作中會更勝一籌。

篇(4)

關(guān)鍵詞：軟件企業(yè)；外包服務(wù)；戰(zhàn)略管理

中圖分類號：F270文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2011）04-0148-02

一、研究背景及其意義

隨著世界產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的全球化布局與服務(wù)貿(mào)易自由化的深化，以服務(wù)外包為核心的現(xiàn)代新興服務(wù)貿(mào)易正逐漸成為服務(wù)貿(mào)易的重要形式，其中以IT為核心的國際軟件外包尤為明顯。但軟件公司尋求外包服務(wù)的道路并不容易，如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析與選擇，是成敗的關(guān)鍵。

大型企業(yè)常根據(jù)企業(yè)的層次結(jié)構(gòu)將戰(zhàn)略管理分為三個層次，包括公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。小企業(yè)的戰(zhàn)略層次結(jié)構(gòu)則可以靈活一些，當(dāng)只經(jīng)營一項主營業(yè)務(wù)時，公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略可以合并。企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程通常包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、戰(zhàn)略實施與控制幾個階段。隨著市場與環(huán)境的變化，企業(yè)還需要適時重新思考自己的戰(zhàn)略定位與選擇。中國目前軟件業(yè)中小企業(yè)占絕對多數(shù)，研究中小企業(yè)的軟件外包戰(zhàn)略，可以為同行提供有益的借鑒。本文擬就小型軟件企業(yè)尋求外包服務(wù)發(fā)展策略作粗淺探討，并以一家小型軟件企業(yè)的實踐為例，分析企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略實施。

二、某軟件公司的概況

該軟件公司是一家小型美資企業(yè)，總部坐落在美國加州，2003年在上海成立研發(fā)中心，當(dāng)時擁有員工近30人，主要從事供應(yīng)鏈管理軟件研制與銷售。2004年底公司吸收風(fēng)險投資，在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，于2004年底至2008年底間作出三次重要的戰(zhàn)略選擇：嘗試軟件外包服務(wù)；找準(zhǔn)在外包細(xì)分市場中的公司的定位；通過企業(yè)并購做大做強。

在戰(zhàn)略實施上，該公司從人力資源、市場營銷、項目管理等方面給予充分支持，實現(xiàn)了三次戰(zhàn)略選擇的目標(biāo)。（1）2005年初組建外包服務(wù)項目團隊，嘗試承接關(guān)聯(lián)企業(yè)的軟件產(chǎn)品研發(fā)外包任務(wù)；（2）自2005年底開始與微軟公司合作，為歐美市場數(shù)百家企業(yè)提供MBS Axapta/AX ERP軟件系統(tǒng)的定制化外包服務(wù)，成為微軟公司的金牌合作伙伴；（3）于2009年初完成對同業(yè)中的一家業(yè)績優(yōu)秀的公司的收購，增強企業(yè)的ERP實施和市場開發(fā)的能力，完成了年收入超過1 000萬美元的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，并成為微軟公司的金牌合作伙伴的前1%強。

三、戰(zhàn)略選擇評析

1.放棄自有軟件，選擇軟件服務(wù)外包作為公司的發(fā)展方向，走對了第一步。自主產(chǎn)權(quán)的軟件產(chǎn)品往往是軟件企業(yè)發(fā)展的功臣，而不會被輕易放棄。但是從戰(zhàn)略分析的角度來看，軟件產(chǎn)品市場有其生命周期（包括開發(fā)、成長、擴張、成熟飽和、衰退五個階段），基于產(chǎn)品的經(jīng)營業(yè)務(wù)會從明星或問題業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)，企業(yè)要根據(jù)實際情況進(jìn)行戰(zhàn)略分析并作出正確的選擇。

該軟件公司原有的供應(yīng)鏈管理軟件產(chǎn)品無法支撐企業(yè)的長期發(fā)展，淪為瘦狗業(yè)務(wù)。為了尋找新的業(yè)務(wù)增長點，該公司選擇軟件外包服務(wù)發(fā)展方向，通過承接關(guān)聯(lián)公司的軟件研發(fā)項目進(jìn)行嘗試，在人才、技術(shù)、過程管理等方面積累了經(jīng)驗，為公司的后續(xù)發(fā)展開了個好頭。

2．選對了外包服務(wù)的細(xì)分市場。小型軟件企業(yè)因其資源與能力的限制，宜采用重點集中戰(zhàn)略，選取合適的市場細(xì)分空間：一方面自己有能力進(jìn)入這個細(xì)分市場，另一方面這個細(xì)分市場中獲利的空間足夠大，可以支持企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。

該公司分析了管理軟件市場的特點：需求方的企業(yè)數(shù)量眾多，這些企業(yè)往往有定制化需求；供應(yīng)方的企業(yè)數(shù)量也很多，但向全球進(jìn)行市場推廣的供應(yīng)商較少；管理軟件的實施服務(wù)成本較高，主流供應(yīng)商通常借助合作伙伴來實施或定制化這類軟件產(chǎn)品。因該公司在前幾年公司已經(jīng)積累起管理軟件的研發(fā)能力，可以進(jìn)入管理軟件外包服務(wù)細(xì)分市場。

3．對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境有個清醒的認(rèn)識，找準(zhǔn)了市場定位，選對了戰(zhàn)略合作伙伴。該公司的第一筆軟件外包業(yè)務(wù)雖能獲利，但缺少長期發(fā)展的潛力。基于對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的清醒的認(rèn)識，該公司重新進(jìn)行市場定位，努力成為微軟公司MBS合作伙伴中的強者。

該公司當(dāng)時面臨的外部有利因素主要有：（1）微軟ERP服務(wù)于中小企業(yè)，市場容量大，成本較SAP和Oracle ERP低，全球化推廣速度較快。（2）微軟ERP系統(tǒng)的實施與定制化服務(wù)由其合作伙伴完成，微軟公司可以提供相關(guān)培訓(xùn)與認(rèn)證服務(wù)和技術(shù)支持。

該公司當(dāng)時面臨的內(nèi)部條件主要有：（1）是小公司，現(xiàn)有人員以技術(shù)見長，可以成為大廠商的合作伙伴，承擔(dān)軟件外包的技術(shù)性工作。（2）跨國公司的地緣優(yōu)勢，有利于尋找市場機會和降低人力資源成本。（3）公司的軟件質(zhì)量管理水平，遠(yuǎn)高于一般的ERP咨詢公司。

4.企業(yè)并購是迅速擴張之路。企業(yè)并購按其業(yè)務(wù)相關(guān)性分為不相關(guān)并購和相關(guān)并購。相關(guān)并購可以分為縱向并購與橫向并購。縱向并購是指企業(yè)在同一產(chǎn)業(yè)鏈中不同環(huán)節(jié)拓展業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍；橫向并購將同業(yè)競爭對手轉(zhuǎn)為企業(yè)內(nèi)部力量，增強企業(yè)的市場競爭能力。在軟件外包企業(yè)中，為了做大做強，企業(yè)并購案較為常見。

該軟件公司選擇并購業(yè)內(nèi)績優(yōu)企業(yè)，是后向一體化并購。該公司憑借自身較強的技術(shù)實力，取代了被并購方的離岸定制化外包服務(wù)團隊；并購后，該企業(yè)吸納了20多名被并購企業(yè)在美國的ERP顧問和項目經(jīng)理，成功進(jìn)入ERP實施領(lǐng)域，可以提供更有含金量的ERP系統(tǒng)實施與咨詢服務(wù)，同時也可以挖掘到更多業(yè)務(wù)機會。

四、戰(zhàn)略實施評析

好的戰(zhàn)略規(guī)劃和選擇，如果在實施中處理不當(dāng)，仍然不能實現(xiàn)原有的戰(zhàn)略意圖。如果戰(zhàn)略規(guī)劃有誤，但戰(zhàn)略實施能力強，并能及時加以調(diào)整，也可以彌補戰(zhàn)略規(guī)劃的不足。

1．將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分階段細(xì)化。第一步：獲取MBS合作伙伴的資質(zhì)，爭取MBS Axapta定制化項目。第二步：壯大項目團隊，通過高質(zhì)量地完成更多項目，做大做強，爭取成為微軟公司的金牌合作伙伴。

2．做好企業(yè)資源規(guī)劃與配置。人力資源是軟件企業(yè)最重要的資源，在戰(zhàn)略實施過程中，需要做好企業(yè)資源規(guī)劃與配置，必要時需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)班子。該公司在人力資源方面主要采取了如下具體措施：（1）建立骨干團隊，先期脫產(chǎn)培訓(xùn)并通過考試為公司取得了MBS合作伙伴的資質(zhì)。（2）在美國本土發(fā)展?fàn)I銷與項目管理力量。（3）逐步完成原有人員的技術(shù)轉(zhuǎn)型，分批轉(zhuǎn)移到MBS定制化項目組。（4）裁汰不合適的管理人員。

軟件企業(yè)間的競爭是人才的競爭。該公司在人力資源方面的系列舉措，從三個方面來促成外包戰(zhàn)略的實施，一是在技術(shù)方面，有利于迅速打造出一支專業(yè)化的外包項目團隊。二是在市場方面，保障了外包企業(yè)兩頭在外的基本需要。 三是對企業(yè)高管層人員的大膽聘退，體現(xiàn)了公司董事會及高管層對實施外包戰(zhàn)略的決心。

3．在市場拓展方面，選好市場切入方式。軟件外包企業(yè)在國際市場拓展上，需要結(jié)合內(nèi)部條件和市場機會，選好進(jìn)入市場的方式。初期一般會有如下幾種選擇：（1）憑自身實力接單，積累項目經(jīng)驗。（2）通過收購快速進(jìn)入新的市場。（3）與外商投資成立合資公司。在發(fā)展階段一般會有如下幾種選擇：（1）通過并購快速擴張現(xiàn)有規(guī)模。（2）與國際廠商結(jié)為戰(zhàn)略合作伙伴。（3）直接海外創(chuàng)業(yè)。

該公司較為充分地利用跨國公司的資源優(yōu)勢，在市場拓展方面綜合運用積累經(jīng)驗、結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴、企業(yè)并購等方式，逐步取得有利的市場競爭地位。

4．技術(shù)部門負(fù)責(zé)做好項目管理，特別是質(zhì)量管理和工期管理工作。該公司在項目工期管理方面主要措施有：（1）做好項目的范圍管理，對較大的項目的范圍界定與工時估算，由在岸與離岸團隊合作完成。（2）重視需求變更管理，以降低項目的商務(wù)風(fēng)險。（3）建立timesheet系統(tǒng)，為項目工時管理與成本管理及時提供信息。

質(zhì)量管理方面的措施主要包括：（1）制定了適合MBS項目各階段的過程標(biāo)準(zhǔn)。（2）成立獨立的測試團隊。（3）做好缺陷預(yù)防工作。（4）不尋求ISO9001認(rèn)證或CMMI的評估。

該公司在項目管理中的舉措符合實際需要。因為該公司在前幾年承接的多數(shù)是以固定總價方式發(fā)包的定制化項目，利潤較薄，加強項目管理對于公司的生存發(fā)展具有重要意義。在該公司可以承接到以時間與物料耗費方式發(fā)包的實施項目后，成本壓力會有所下降。

為贏得客戶的信任，外包企業(yè)需要具備相應(yīng)的資格證書。許多軟件企業(yè)通過ISO9001認(rèn)證或CMMI評估來證明企業(yè)的軟件生產(chǎn)過程的標(biāo)準(zhǔn)化水平和能力。該公司通過員工取得的MBS AX系列業(yè)務(wù)與技術(shù)考試的證書，證明了公司具備承包這類項目的能力，可以有效地參與市場競爭。因為該公司已經(jīng)建立起較為合適的質(zhì)量管理體系，作為小企業(yè)，不刻意花費資金去取得ISO9001認(rèn)證或通過CMMI評估，這種決策是務(wù)實的。

五、結(jié)束語

本文中的案例公司有兩個特點是大家不易模仿的：一是在業(yè)務(wù)拓展或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時有能力吸收到風(fēng)險投資；二是跨國公司，在市場拓展能力與機會方面有特殊優(yōu)勢。

有兩點值得大家借鑒：單純研制自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，并不能保證企業(yè)在市場競爭中一定處于有利位置，企業(yè)需要進(jìn)行產(chǎn)品市場生命周期分析，決定其戰(zhàn)略選擇；在外包服務(wù)中如果只是單純承接業(yè)務(wù)領(lǐng)域分散的軟件服務(wù)外包單子，不如依托主流廠商或主流產(chǎn)品走外包合作伙伴的道路，更容易形成企業(yè)專業(yè)化外包服務(wù)的核心競爭能力。

參考文獻(xiàn)：

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[2]丁曉燕.QT軟件公司軟件外包業(yè)務(wù)市場拓展研究[D].南京：南京理工大學(xué)碩士論文，2007.

篇(5)

論文關(guān)鍵詞：能力成熟度模型　能力成熟度模型集成　個體軟件過程　群組軟件過程

論文摘要：從軟件項目管理的重要性談起，研究分析了四個主流的軟件項目管理技術(shù)，指出了它們的缺陷，最后結(jié)合實踐提出了一種新穎的軟件項目管理概念。

1引言

軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預(yù)定的成本、進(jìn)度、質(zhì)量順利完成，而對成本、人員、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險等進(jìn)行分析和管理的活動。最早源自于70年代中期。當(dāng)時美國國防部曾立題專門研究軟件項目做不好的原因，發(fā)現(xiàn)70％的項目是因為管理善引起的，而并不是因為技術(shù)實力不夠，進(jìn)而得出一個結(jié)論，即管理是影響軟件項目全局的因素，而技術(shù)只影響局部。這個結(jié)論非常重要。到了90年代中期，軟件項目管理不善的問題仍然存在。據(jù)美國軟件工程實施現(xiàn)狀的調(diào)查，軟件研發(fā)的情況仍然很難預(yù)測，大約只有10％的項目能夠在預(yù)定的費用和進(jìn)度下交付。在商用軟件產(chǎn)業(yè)中，這一現(xiàn)象尤為嚴(yán)重。1995年，美國共取消了810億美元的軟件項目，其中31％的項目未做完就取消了，53％的軟件項目進(jìn)度通常要延長一半的時間，通常只有9％的軟件項目能夠及時交付并且費用也不超支。由此可見，軟件項目管理技術(shù)的研究至關(guān)重要。

2軟件項目管理技術(shù)綜述

隨著上世紀(jì)末軟件工程的快速發(fā)展，軟件項目管理水平也有了很大提高，提出了很多的軟件項目管理技術(shù)，極大地推動了軟件業(yè)的發(fā)展，這里我們主要談以下四種主流的軟件項目管理技術(shù)。

2．1 CMM

CMM是美國卡納基梅隆大學(xué)軟件工程研究所(CMU／SEI)提出的軟件研發(fā)項目管理的一系列方法，它基于組織對關(guān)鍵過程域的支持，定義了軟件過程成熟度的五個級別。

級別1(初始級)描述了不成熟，或者說是未定義過程的組織。級別2(可重復(fù)級)，級別3(已定義級)，級別4(已管理級)和級別5(優(yōu)化級)分別描述了軟件過程成熟度級別遞增的組織。和這些級別相關(guān)的KPA是：

級別2：需求管理，軟件項目計劃，軟件項目跟蹤和監(jiān)控，軟件子合同管理，軟件質(zhì)量保證，軟件配置管理。

級別3：組織級過程焦點，組織級過程定義，培訓(xùn)大綱，集成軟件管理，軟件產(chǎn)品工程，組間協(xié)調(diào)，同行評審。

級別4：定量過程管理，軟件質(zhì)量管理。級別5：缺陷預(yù)防，技術(shù)更新管理，過程更改管理。

2．2 CMMI

CMMI被看做是把各種CMM集成為一個系列的模型中。CMMI的基礎(chǔ)源模型包括：軟件CMM2．0版(草稿c)，EIA一731系統(tǒng)工程，以及IPDCMM(IPD)0．98a版。CMMI也描述了5個不同的成熟度級別：

級別1(初始級)代表了以不可預(yù)測結(jié)果為特征的過程成熟度。過程包括了一些特別的方法、符號、工作和反應(yīng)管理，成功主要取決于團隊的技能。

級別2(已管理級)代表了以可重復(fù)項目執(zhí)行為特征的過程成熟度。組織使用基本紀(jì)律進(jìn)行需求管理、項目計劃、項目監(jiān)督和控制、供應(yīng)商協(xié)議管理、產(chǎn)品和過程質(zhì)量保證、配置管理、以及度量和分析。對于級別2而言，主要的過程焦點在于項目級的活動和實踐。

級別3(嚴(yán)格定義級)代表了以組織內(nèi)改進(jìn)項目執(zhí)行為特征的過程成熟度。強調(diào)級別2的關(guān)鍵過程域中前后一致的、項目級的紀(jì)律，以建立組織級的活動和實踐。附加的組織級過程域包括：①需求開發(fā)：多利益相關(guān)者的需求發(fā)展。②技術(shù)方案：展開的設(shè)計和質(zhì)量工程。③產(chǎn)品集成：持續(xù)集成、接口控制、變更控制。④驗證：保證產(chǎn)品正確建立的評估技術(shù)。⑤確認(rèn)：保證建立正確的產(chǎn)品評估技術(shù)。⑥風(fēng)險管理：檢測、優(yōu)先級，相關(guān)問題和意外的解決方案。⑦組織級培訓(xùn)：建立機制，培養(yǎng)更多熟練人員。⑧組織級過程焦點：為項目過程定義建立組織級框架。⑨決策分析和方案：系統(tǒng)可選的評估。⑩組織級過程定義：把過程看做組織的持久發(fā)展的資產(chǎn)。⑩集成項目管理：在項目內(nèi)統(tǒng)一各個組和利益相關(guān)者。

級別4(定量管理級)代表了以改進(jìn)組織性能為特征的過程成熟度。3級項目的歷史結(jié)果可用來交替使用，在業(yè)務(wù)表現(xiàn)的競爭尺度(成本、質(zhì)量、時間)方面的結(jié)果是可預(yù)測的。級別4附加的過程域包括：①組織級過程執(zhí)行：為過程執(zhí)行設(shè)定規(guī)范和基準(zhǔn)；②定量的項目管理：以統(tǒng)計質(zhì)量控制方法為基礎(chǔ)實施項目。

級別5(優(yōu)化級)代表了以可快速進(jìn)行重新配置的組織性能和定量的、持續(xù)的過程改進(jìn)為特征的過程成熟度。附加的級別5過程域包括：①因果分析和解決方案：主動避免錯誤和強化最佳實踐；②組織級改革和實施：建立一個能夠有機地適應(yīng)和改進(jìn)的學(xué)習(xí)組織。

2．3 PSP

PSP(PersonalSoftwareProcess，個體軟件過程)是由CMU／SEI開發(fā)出來的，它的推出在軟件工程界引起了極大的轟動，可以說是由定向軟件工程走向定量軟件工程的一個標(biāo)志。PSP為基于個體和小型群組軟件過程的優(yōu)化提供了具體而有效的途徑，例如如何制訂計劃，如何控制質(zhì)量，如何與其他人相互協(xié)作等等。在軟件設(shè)計階段，PSP的著眼點在于軟件缺陷的預(yù)防，其具體辦法是強化設(shè)計約束準(zhǔn)則，而不是設(shè)計方法的選擇。因此，PSP保障軟件產(chǎn)品質(zhì)量的一個重要途徑是提高設(shè)計質(zhì)量。

2．4 TSP

TSP(TeamSoftwareProcess，群組軟件過程)是CMU／SEI在PSP基礎(chǔ)上又發(fā)展出的軟件項目管理技術(shù)，它主要是指導(dǎo)項目組中的成員如何有效地規(guī)劃和管理所面臨的項目開發(fā)任務(wù)，并且告訴管理人員如何指導(dǎo)軟件開發(fā)隊伍。始終以最佳狀態(tài)來完成工作。TSP實施集體管理與自己管理自己相結(jié)合的原則，最終目的在于指導(dǎo)開發(fā)人員如何在最少的時間內(nèi)，以預(yù)定的費用生產(chǎn)出高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品，所采用的方法是對群組開發(fā)過程的定義、度量和改進(jìn)。

實施TSP的先決條件有三條：首先，需要有高層主管和各級經(jīng)理的支持，以取得必要的資源；其次，項目組開發(fā)人員需要經(jīng)過PSP的培訓(xùn)并有按TSP工作的愿望和熱情；第三，整個開發(fā)單位在總體上應(yīng)處于CMM二級以上，開發(fā)小組的規(guī)模以3～20人為宜。在實施TSP的過程中，首先要有明確的目標(biāo)，開發(fā)人員要努力完成已經(jīng)接受的委托任務(wù)。在每一階段開始，要做好工作計劃。如果發(fā)現(xiàn)未能按期按質(zhì)完成計劃，應(yīng)立即分析原因，以判定問題是由于工作內(nèi)容不合適或工作計劃不實際所引起，還是由于資源不足或主觀努力不夠所引起。開發(fā)小組一方面應(yīng)隨時追蹤項目進(jìn)展?fàn)顟B(tài)并進(jìn)行定期匯報，另一方面應(yīng)經(jīng)常評審自己是否按PSP的原理工作。開發(fā)小組成員應(yīng)按自己管理自己的原則管理軟件過程，如發(fā)現(xiàn)過程不合適，應(yīng)及時改進(jìn)，以保證用高質(zhì)量的過程來產(chǎn)生高質(zhì)量的軟件。項目開發(fā)小組則按集體管理的原則進(jìn)行管理，全體成員都要參加和關(guān)心小組的規(guī)劃、進(jìn)展的追蹤和決策的制定等項工作。 3軟件項目管理技術(shù)分析研究

CMM的基于活動的度量方法和瀑布過程的有次序的、基于活動的管理規(guī)范有非常密切的聯(lián)系，所以CMM在實踐中反映出來的問題表現(xiàn)為過度基于過程的管理，具有典型的傳統(tǒng)瀑布方法癥狀。現(xiàn)代主流的疊代軟件項目開發(fā)技術(shù)、軟件產(chǎn)業(yè)最佳實踐和經(jīng)濟動機推動了軟件開發(fā)組織采用基于結(jié)果的方法：開發(fā)業(yè)務(wù)案例、構(gòu)想和原型方案；細(xì)化后納入基線結(jié)構(gòu)、可用，最后定為現(xiàn)場版本的。雖然CMMI保留了基于活動的方法，它的確集成了軟件產(chǎn)業(yè)內(nèi)很多現(xiàn)代的最好的實踐，因此它很大程度上淡化了和瀑布思想的聯(lián)系，而和疊代思想聯(lián)系得更緊密。軟件項目管理技術(shù)發(fā)展到今天，有了成熟的現(xiàn)代軟件項目管理十大原理(沃克爾·羅伊斯)：①首先注重結(jié)構(gòu)過程；②用疊代生命周期在早期防御風(fēng)險；③強調(diào)基于構(gòu)件的開發(fā)；④建立變更管理環(huán)境；⑤用循環(huán)工程工具使變更更自由；⑥使用嚴(yán)格的、基于模型的設(shè)計符號；⑦提供過程的客觀質(zhì)量控制的手段；⑧使用中間產(chǎn)品的基于演示的評估；⑨細(xì)化的、展開的計劃；⑩建立一個可升級的、可配置的過程。

根據(jù)對軟件開發(fā)項目一線的多數(shù)工程師和項目經(jīng)理的調(diào)查分析，我們知道CMM對現(xiàn)代原理幾乎沒什么影響，甚至有些現(xiàn)代原理實際上是和CMM關(guān)鍵過程域相沖突的。基于對產(chǎn)業(yè)默認(rèn)實踐的觀察和分析，CMMI和現(xiàn)代管理原理關(guān)系十分密切，激發(fā)了半數(shù)的疊代軟件管理原則，如表1所示。

因此，對于采用瀑布過程開發(fā)軟件項目的組織來講，最好采用CMM的軟件項目管理技術(shù)，而對于采用迭代軟件開發(fā)過程開發(fā)軟件項目的組織來說，還是應(yīng)該采用CMMI軟件項目管理技術(shù)進(jìn)行軟件項目管理。

但是，并不是實施了CMM／CMMI后，軟件研發(fā)項目的質(zhì)量就能夠有所保障了。CMM／CMMI不是萬能的，它的成功與否，與組織內(nèi)部有關(guān)人員的積極參與和創(chuàng)造性活動密不可分，而且CMM／CMMI并未提供有關(guān)子過程實現(xiàn)域所需要的具體知識和技能。這就需要PSP的管理技術(shù)來協(xié)作了，PSP專注于為個體和小型群組軟件過程的優(yōu)化提供具體而有效的途徑。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，在應(yīng)用了PSP后軟件中總的差錯減少了，在i貝0試階段發(fā)現(xiàn)的差錯減少了，生產(chǎn)效率提高了，軟件項目開發(fā)有了很大的改善。

眾所周知，現(xiàn)代軟件項目早已走出單個英雄單打獨斗的時代，而是需要眾多軟件工程師的密切合作。實踐證明，PSP已不能解決現(xiàn)代軟件項目管理中的所有問題，這時，擅長于項目任務(wù)規(guī)劃管理和項目人力資源規(guī)劃管理的TSP恰好可以在這方面做有益的補充。

綜上所述，單純實施CMM／CMMI，永遠(yuǎn)不能真正做到能力成熟度的升級，達(dá)到軟件項目管理的最佳境界，只有將實施CM CMMI與實施PSP和TSP有機地結(jié)合起來，靈活地應(yīng)用于軟件項目管理，才能發(fā)揮最大的效力，取得最好的效果。

篇(6)

關(guān)鍵詞：建筑工程管理； 信息技術(shù)； 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)

中圖分類號：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言

全球信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)突飛猛進(jìn)的發(fā)展，極大的影響并推動了人類生產(chǎn)力的進(jìn)步。建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟三大支柱之一，它的穩(wěn)定與發(fā)展更離不開信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持，更多的創(chuàng)新技術(shù)的交流與模擬演練，辦公場所的計算機信息化，快捷有效的智能應(yīng)急處理措施，動態(tài)的監(jiān)督管理以及生產(chǎn)工具的電子機械化等等，隨著信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的推廣和應(yīng)用，極大的提高了建筑企業(yè)工程管理的效率和管理的技術(shù)水平，促進(jìn)企業(yè)工程安全的保障措施改善，進(jìn)一步增加了企業(yè)的市場競爭力，使得企業(yè)更加能夠健康的可持續(xù)發(fā)展。但是，從目前國內(nèi)建筑企業(yè)應(yīng)用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的水平還比較低，存在明顯的局限和不足，相對于國外建筑企業(yè)，應(yīng)用信息技術(shù)較早并且成功的經(jīng)驗較多，這就需要我們提高認(rèn)識，重視信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用和發(fā)展。一、網(wǎng)絡(luò)信息化化技術(shù)在建筑企業(yè)工程管理領(lǐng)域的作用

網(wǎng)路信息化主要是指培養(yǎng)、發(fā)展以計算機為主的智能化工具為代表的新生產(chǎn)力，將分布于世界各地的產(chǎn)品、設(shè)備、人員、資金、市場等企業(yè)資源有效地集成起來，采用各種類型的合作形式，建立以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的，高素質(zhì)員工為核心的敏捷制造企業(yè)運作模式。建筑工程管理中的信息化與網(wǎng)絡(luò)智能化是指從建筑企業(yè)規(guī)劃、設(shè)計、建筑施工、竣工驗收等整個過程中充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)資源，逐步提高建筑業(yè)集約化經(jīng)營管理程度，使信息對建筑業(yè)的貢獻(xiàn)達(dá)到較高水平的過程。建筑業(yè)信息化是國家信息化的基礎(chǔ)，是國家信息化的重要組成部分。

應(yīng)用信息網(wǎng)路化技術(shù)現(xiàn)代化工程管理，首先縮短了工程建設(shè)企業(yè)的各種業(yè)務(wù)活動的時間,提高了企業(yè)業(yè)務(wù)流程的效率。其次，信息技術(shù)的應(yīng)用，使得微觀決策宏觀化，宏觀決策微觀化，直接導(dǎo)致建筑企業(yè)工程管理結(jié)構(gòu)的改革。

二、我國建筑企業(yè)工程管理網(wǎng)絡(luò)信息化技術(shù)應(yīng)用現(xiàn)狀

我國的大型建筑企業(yè)，在信息化的道路上有快有慢、程度不同，從目前來看建筑企業(yè)工程管理信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用主要體現(xiàn)在辦公的計算機自動化，利用包括投標(biāo)、預(yù)算現(xiàn)場管理等各類單項工具式軟件，網(wǎng)絡(luò)信息的宣傳與瀏覽，大型構(gòu)件安裝等自動調(diào)控技術(shù)，但是總的來說，技術(shù)水平還比較落后，方案單一，沒有制定一個統(tǒng)一模式規(guī)劃，主要表現(xiàn)在如下幾方面：

1.重視程度不高，推廣化力度不夠，無統(tǒng)一的指導(dǎo)部門和中介。企業(yè)信息技術(shù)基礎(chǔ)薄弱，裝備落后及信息化專業(yè)技術(shù)人才缺乏，許多硬件設(shè)施跟不上，造成管理還依舊傳統(tǒng)模式，不能較好的實現(xiàn)動態(tài)跟蹤管理。

2.應(yīng)用專業(yè)軟件范圍較窄，主要集中在財務(wù)、預(yù)算軟件上，且以單機版為主，沒能實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)信息資源的共享和自動傳遞。

3.信息基礎(chǔ)平臺不健全，不論政府網(wǎng)站還是商業(yè)網(wǎng)站，大都以信息為主，缺少工具類網(wǎng)絡(luò)軟件，缺少信息互動，以企業(yè)管理診斷和重組為特長的咨詢機構(gòu)太少。

4.社會相關(guān)信息化服務(wù)機構(gòu)不健全，包括Internet普及率及上網(wǎng)速率、電子商務(wù)、安全機制、法律環(huán)境等還有待于提高。

三、網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)如何在建筑工程管理中更好的運用與發(fā)展

1.硬件方面

1.1加大資金和裝備的投入和人員素質(zhì)的提高。企業(yè)應(yīng)從深度和思想認(rèn)識上重視信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用。從事信息化工作的技術(shù)人才不僅數(shù)量嚴(yán)重不足，特別是項目部技術(shù)人員，結(jié)構(gòu)也不盡合理。既懂信息技術(shù)，又懂建筑專業(yè)知識的復(fù)合型人才極為缺乏，許多在崗人員對信息技術(shù)的把握能力較低。

1.2逐步實現(xiàn)辦公自動化網(wǎng)絡(luò)化，加快相關(guān)軟件的推廣運用，較早地利用計算機技術(shù)進(jìn)行各項計算作業(yè)和輔助管理工作。

2.軟件方面

2.1 加快國產(chǎn)軟件和信息系統(tǒng)的開發(fā)。我國的項目管理軟件還處于發(fā)展階段，與一些發(fā)達(dá)國家的管理軟件還存在著很大的差距，尤其是受環(huán)境因素影響比較嚴(yán)重的建筑行業(yè)，就更需要加快有關(guān)信息軟件和系統(tǒng)的開發(fā)。比如市政工程、房屋建筑工程，很容易受到天氣變化、地質(zhì)情況、施工時間限制、噪音和環(huán)保要求等限制，而這些限制將會影響到工程進(jìn)度、資金預(yù)算等，如果單純利用國外軟件，往往難以調(diào)整這些未知的參數(shù)，并且價格一般都十分昂貴。因此，應(yīng)加快開發(fā)適應(yīng)我國建筑行業(yè)發(fā)展需要的建筑管理軟件和相應(yīng)的信息系統(tǒng)。并且在軟件和系統(tǒng)的研發(fā)過程中，應(yīng)該重視軟件和系統(tǒng)的可操作性，降低操作難度，便于信息系統(tǒng)在不同規(guī)模的建筑企業(yè)中的普及應(yīng)用。

2.2 研究實施企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)，支撐企業(yè)的集約化管理和持續(xù)發(fā)展，初步建立知識管理、決策支持等企業(yè)層面的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)與企業(yè)和項目管理等信息系統(tǒng)的集成，提升企業(yè)決策水平和集中管控能力。通過 ERP 建立新的經(jīng)營思維，將建造過程所流通的各種建筑材料、成品（半成品）、人力、機具、信息甚至財務(wù)交易等相關(guān)業(yè)務(wù)組成完整的網(wǎng)絡(luò)，將其運作變成一個連續(xù)的過程，將規(guī)劃、設(shè)計、概算、發(fā)包、采購、建造、驗收、結(jié)算等歸結(jié)成一連串能夠隨時互動的經(jīng)營功能，并通過信息管理系統(tǒng)迅速掌握企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營現(xiàn)狀和資源運用速度和情況，從而提高建造速度、工程質(zhì)量和經(jīng)濟效益。

3.加強項目管理信息技術(shù)的應(yīng)用研究

加強項目管理信息技術(shù)的應(yīng)用研究,特別是關(guān)鍵技術(shù)的研究,是實現(xiàn)工程項目管理信息化的關(guān)鍵。在進(jìn)行工程項目管理信息化過程中,可以利用語音識別技術(shù)、EDI、MIS 系統(tǒng)等信息技術(shù)進(jìn)行工程管理。如在對工程項目成本進(jìn)行管理時,可以利用EDI 系統(tǒng)對購買工程使用材料進(jìn)行管理,減少了各種票據(jù)、單證、報表等紙張文件的使用,及由此帶來的大量人工處理; 準(zhǔn)確率高,避免了紙張文件處理中,大量相同數(shù)據(jù)的多次重復(fù)輸入造成的差錯,可以有效地提高工程項目成本管理。

4.強化項目管理相關(guān)人員的信息化意識

提高信息化意識是做好信息化工作的保證。對信息化觀念淡薄的人員,加大對實施建筑業(yè)信息化意義與作用的宣傳教育。用事實證明信息化是優(yōu)化資源配置,提高工程項目投資效益,減少失誤和浪費,提高管理水平,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。在管理過程中,使用信息系統(tǒng)存儲工程文檔,運用信息技術(shù)進(jìn)行質(zhì)量控制、進(jìn)度控制和投資控制,積極推動信息化,讓各參與方尤其是業(yè)主感受并認(rèn)可信息化的重要性。

5.自上而下為項目管理信息化提供良好的外部環(huán)境

健康的外部環(huán)境對推動項目管理信息化至關(guān)重要。應(yīng)加大因特網(wǎng)的普及率,提高網(wǎng)速,政府及部門應(yīng)建立統(tǒng)一的信息化規(guī)程,并立法加以保障,促進(jìn)電子商務(wù)的發(fā)展,建立發(fā)展項目管理信息化的平臺。

結(jié)束語：

我國建筑企業(yè)大都采用集團化運作，多元化的工程項目管理將對企業(yè)信息化與網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)有大量的需求，信息網(wǎng)絡(luò)化在我國建筑行業(yè)應(yīng)當(dāng)大有作為。信息網(wǎng)絡(luò)化是傳統(tǒng)建筑企業(yè)獲得新生的必由之路，未來幾年我國建筑業(yè)信息化與網(wǎng)絡(luò)化水平和整體競爭力會有大的提高，以嶄新的面貌迎接世界的挑戰(zhàn)，為國民經(jīng)濟建設(shè)作出更大的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉治國. 建筑企業(yè)信息化規(guī)劃研究[D]北京交通大學(xué), 2006.

篇(7)

【關(guān)鍵詞】建筑工程管理； 信息技術(shù)； 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)

引言

隨著全球信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)突飛猛進(jìn)的發(fā)展，極大的影響并推動了人類生產(chǎn)力的進(jìn)步。建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟三大支柱之一，它的穩(wěn)定與發(fā)展更離不開信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持，更多的創(chuàng)新技術(shù)的交流與模擬演練，辦公場所的計算機信息化，快捷有效的智能應(yīng)急處理措施，動態(tài)的監(jiān)督管理以及生產(chǎn)工具的電子機械化等等，隨著信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的推廣和應(yīng)用，極大的提高了建筑企業(yè)工程管理的效率和管理的技術(shù)水平，促進(jìn)企業(yè)工程安全的保障措施改善，進(jìn)一步增加了企業(yè)的市場競爭力，使得企業(yè)更加能夠健康的可持續(xù)發(fā)展。但是，從目前國內(nèi)建筑企業(yè)應(yīng)用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的水平還比較低，存在明顯的局限和不足，相對于國外建筑企業(yè)，應(yīng)用信息技術(shù)較早并且成功的經(jīng)驗較多，這就需要我們提高認(rèn)識，重視信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用和發(fā)展。

1 信息網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)在建筑企業(yè)工程管理領(lǐng)域的作用

信息網(wǎng)路化技術(shù)是指培養(yǎng)、發(fā)展以計算機為主的智能化工具為代表的新生產(chǎn)力，將分布于世界各地的產(chǎn)品、設(shè)備、人員、資金、市場等企業(yè)資源有效地集成起來，采用各種類型的合作形式，建立以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的，高素質(zhì)員工為核心的敏捷制造企業(yè)運作模式。建筑工程管理中的信息化與網(wǎng)絡(luò)智能化是指從建筑企業(yè)規(guī)劃、設(shè)計、建筑施工、竣工驗收等整個過程中充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)資源，逐步提高建筑業(yè)集約化經(jīng)營管理程度，使信息對建筑業(yè)的貢獻(xiàn)達(dá)到較高水平的過程。建筑業(yè)信息化是國家信息化的基礎(chǔ)，是國家信息化的重要組成部分。

應(yīng)用信息網(wǎng)路化技術(shù)現(xiàn)代化工程管理，首先縮短了工程建設(shè)企業(yè)的各種業(yè)務(wù)活動的時間,提高了企業(yè)業(yè)務(wù)流程的效率。其次，信息技術(shù)的應(yīng)用，使得微觀決策宏觀化，宏觀決策微觀化，直接導(dǎo)致建筑企業(yè)工程管理結(jié)構(gòu)的改革。

2 我國建筑企業(yè)工程管理信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用的現(xiàn)狀

我國的大型建筑企業(yè)，在信息化的道路上有快有慢、程度不同，從目前來看建筑企業(yè)工程管理信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用主要體現(xiàn)在辦公的計算機自動化，利用包括投標(biāo)、預(yù)算現(xiàn)場管理等各類單項工具式軟件，網(wǎng)絡(luò)信息的宣傳與瀏覽，大型構(gòu)件安裝等自動調(diào)控技術(shù)，但是總的來說，技術(shù)水平還比較落后，方案單一，沒有制定一個統(tǒng)一模式規(guī)劃，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1 重視程度不高，推廣化力度不夠，無統(tǒng)一的指導(dǎo)部門和中介。企業(yè)信息技術(shù)基礎(chǔ)薄弱，裝備落后及信息化專業(yè)技術(shù)人才缺乏，許多硬件設(shè)施跟不上，造成管理還依舊傳統(tǒng)模式，不能較好的實現(xiàn)動態(tài)跟蹤管理。

2.2 應(yīng)用專業(yè)軟件范圍較窄，主要集中在財務(wù)、預(yù)算軟件上，且以單機版為主，沒能實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)信息資源的共享和自動傳遞。

2.3 信息基礎(chǔ)平臺不健全，不論政府網(wǎng)站還是商業(yè)網(wǎng)站，大都以信息為主，缺少工具類網(wǎng)絡(luò)軟件，缺少信息互動，以企業(yè)管理診斷和重組為特長的咨詢機構(gòu)太少，

2.4 社會相關(guān)信息化服務(wù)機構(gòu)不健全，包括Internet普及率及上網(wǎng)速率、電子商務(wù)、安全機制、法律環(huán)境等還有待于提高。

3 信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)如何在建筑工程管理中更好的運用與發(fā)展

3.1 硬件方面

3.1.1 重視認(rèn)識，加大資金和裝備的投入和人員素質(zhì)的提高。企業(yè)應(yīng)從深度和思想認(rèn)識上重視信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用。從事信息化工作的技術(shù)人才不僅數(shù)量嚴(yán)重不足，特別是項目部技術(shù)人員，結(jié)構(gòu)也不盡合理。既懂信息技術(shù)，又懂建筑專業(yè)知識的復(fù)合型人才極為缺乏，制度化、規(guī)范化的信息技術(shù)培訓(xùn)制度還未建立，許多在崗人員對信息技術(shù)的把握能力較低。 因此企業(yè)應(yīng)該著重做好資金的投入和人員的培訓(xùn)工作。

3.1.2 逐步實現(xiàn)辦公自動化網(wǎng)絡(luò)化，加快相關(guān)軟件的推廣運用，較早地利用計算機技術(shù)進(jìn)行各項計算作業(yè)和輔助管理工作

3.2 軟件方面

3.2.1 加快國產(chǎn)軟件和信息系統(tǒng)的開發(fā)。我國的項目管理軟件還處于發(fā)展階段，與一些發(fā)達(dá)國家的管理軟件還存在著很大的差距，尤其是受環(huán)境因素影響比較嚴(yán)重的建筑行業(yè)，就更需要加快有關(guān)信息軟件和系統(tǒng)的開發(fā)。比如市政工程、房屋建筑工程，很容易受到天氣變化、地質(zhì)情況、施工時間限制、噪音和環(huán)保要求等限制，而這些限制將會影響到工程進(jìn)度、資金預(yù)算等，如果單純利用國外軟件，往往難以調(diào)整這些未知的參數(shù)，并且價格一般都十分昂貴。因此，應(yīng)加快開發(fā)適應(yīng)我國建筑行業(yè)發(fā)展需要的建筑管理軟件和相應(yīng)的信息系統(tǒng)。并且在軟件和系統(tǒng)的研發(fā)過程中，應(yīng)該重視軟件和系統(tǒng)的可操作性，降低操作難度，便于信息系統(tǒng)在不同規(guī)模的建筑企業(yè)中的普及應(yīng)用。

3.2.2 研究實施企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)，支撐企業(yè)的集約化管理和持續(xù)發(fā)展，初步建立知識管理、決策支持等企業(yè)層面的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)與企業(yè)和項目管理等信息系統(tǒng)的集成，提升企業(yè)決策水平和集中管控能力。通過 ERP 建立新的經(jīng)營思維，將建造過程所流通的各種建筑材料、成品（半成品）、人力、機具、信息甚至財務(wù)交易等相關(guān)業(yè)務(wù)組成完整的網(wǎng)絡(luò)，將其運作變成一個連續(xù)的過程，將規(guī)劃、設(shè)計、概算、發(fā)包、采購、建造、驗收、結(jié)算等歸結(jié)成一連串能夠隨時互動的經(jīng)營功能，并通過信息管理系統(tǒng)迅速掌握企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營現(xiàn)狀和資源運用速度和情況，從而提高建造速度、工程質(zhì)量和經(jīng)濟效益。

結(jié)語

目前我國建筑企業(yè)大都采用集團化運作，多元化的工程項目管理將對企業(yè)信息化與網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)有大量的需求，信息網(wǎng)絡(luò)化在我國建筑行業(yè)應(yīng)當(dāng)大有作為。

信息網(wǎng)絡(luò)化是傳統(tǒng)建筑企業(yè)獲得新生的必由之路，這已成為建設(shè)系統(tǒng)的共識，相信通過全行業(yè)的共同努力，特別是全行業(yè)的高度重視以及各項推進(jìn)措施的實施，未來幾年我國建筑業(yè)信息化與網(wǎng)絡(luò)化水平和整體競爭力會有大的提高，以嶄新的面貌迎接世界的挑戰(zhàn)，為國民經(jīng)濟建設(shè)作出更大的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]劉治國. 建筑企業(yè)信息化規(guī)劃研究[D]北京交通大學(xué), 2006

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