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關鍵詞：中小企業(yè)；人力資源；管理模式；選擇因素

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01

一、中小企業(yè)人力資源管理的主要模式

人力資源管理模式是指利用管理理念和方法對人力資源進行統(tǒng)一管理的實踐系統(tǒng)。由于研究對象和研究出發(fā)點存在一定的差異，所以當前中小企業(yè)有很多的人力資源管理模式。1985年Walton從人性假設視角出發(fā)，將人力資源管理模式分為了兩種模式，即控制型模式和承諾型模式。1994年Arthur通過相關的調(diào)查之后，同樣將人力資源模式分為了承諾型管理模式和控制型管理模式。2010年謝泗薪等人從管理激勵手段視角出發(fā)，將人力資源管理模式分為了三種類型，即參與型、利誘型以及投資型。雖然在歸納人力資源管理模式的種類時，不同學者的觀點具有一定的差異，但從人力資源管理目標的角度出發(fā)，可以將中小企業(yè)人力資源管理模式劃分為三種：承諾型、控制型以及介于二者之間的混合型。

承諾型人力資源管理模式比較重視與員工的雇傭關系，尤其重視對員工做出的承諾，盡最大努力激發(fā)員工的工作積極性和主動性，使員工能夠為實現(xiàn)企業(yè)的最終目標而努力奮斗。采用這種人力資源管理模式的中小企業(yè)對員工未來的發(fā)展問題給予高度的重視。中小企業(yè)在招聘過程中對員工的專業(yè)素質(zhì)和能力具有較高的要求，并在員工步入崗位之后，加大企業(yè)員工的教育和培訓力度，還會制定完善的激勵制度，為員工快速成長和發(fā)展提供可靠的保障。控制型人力資源管理模式在處理雇傭關系時，用一種短期、交易的心態(tài)來看待，企業(yè)與員工之間是一種各取所需的關系，使員工在遵守企業(yè)各項規(guī)章制度的前提下，為企業(yè)創(chuàng)造出一定量的價值，然后企業(yè)根據(jù)員工取得的價值為員工支付相應的報酬，從而實現(xiàn)提高企業(yè)經(jīng)濟效益或降低企業(yè)生產(chǎn)成本的目的。采用這種人力資源管理模式的中小企業(yè)，主要是在聘用短期的勞動力，滿足企業(yè)發(fā)展的需要，甚至不對新聘用的員工做任何的培訓，甚至完全依據(jù)員工勞動的成果，給予員工相應的報酬，從而實現(xiàn)使企業(yè)獲得經(jīng)濟效益的目的。混合型人力資源管理模式是在承諾型人力資源管理模式和控制型人力資源管理模式二者之間，是一種比較“中庸”的人力資源管理模式。

二、中小企業(yè)人力資源管理模式選擇因素分析

1.內(nèi)部因素分析

（1）企業(yè)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是一種指導性謀劃，對企業(yè)實現(xiàn)長期目標具有一定的指導作用。企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營以及管理等多方面的活動中都需要將總體性戰(zhàn)略作為標準。戰(zhàn)略人力資源管理理論認為，只有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定出來的人力資源管理模式，才有可能使企業(yè)的組織績效發(fā)揮出最大的作用。可見，中小企業(yè)在選擇人力資源管理模式時，企業(yè)戰(zhàn)略是需要考慮的重要影響因素之一。

（2）所有制類型

企業(yè)制度的差異對人力資源管理模式的選擇具有重要的影響，可見，中小企業(yè)在選擇人力資源管理模式時，所有制類型也是需要重點考慮的因素之一。

制度經(jīng)濟學認為組織內(nèi)在的慣性對企業(yè)的管理活動具有重要的影響，雖然國有中小企業(yè)已經(jīng)開始向人力資源管理方向轉(zhuǎn)變，但由于受到傳統(tǒng)管理模式的影響，國有中小企業(yè)將工作重心放在了降低管理成本。而民營企業(yè)由于受到競爭和生存壓力的影響，為了能夠更好地滿足市場發(fā)展和顧客的要求的變化，需具備迅速調(diào)整組織資源的能力，在人力資源管理方面，既重視員工工作效率和待遇水平的提高，又要重視降低企業(yè)管理成本。而外資中小企業(yè)由于長期受到國家政策的扶持，在人力資源素質(zhì)、創(chuàng)新意識以及創(chuàng)新能力方面都和民營中小企業(yè)有著很大的不同。由此可見，國有中小企業(yè)主要采用控制型人力資源管理模式，民營中小企業(yè)主要運用混合型人力資源管理模式，外資中小企業(yè)主要運用控制型人力資源管理模式。

2.外部因素分析

（1）人才市場競爭程度

中小企業(yè)一般從人才市場選擇人才，獲得人才的難度與人才市場的競爭程度有著十分密切的關系。可見，中小企業(yè)在選擇人力資源管理模式時，人才市場競爭程度是一個重要的影響因素。當人才市場競爭程度較低時，中小企業(yè)便有較多的選擇性，不需要太多的招聘投入就能夠獲得專業(yè)能力強、素質(zhì)高的優(yōu)秀人才，同時，也不用投入太多的人力資源管理經(jīng)費便可讓人才為企業(yè)效力。當人才市場競爭程度高時，企業(yè)招聘的人才的難度就會增大，則需要投入很多的招聘經(jīng)費以及通過廣泛的招聘途徑才能獲得高素質(zhì)、高質(zhì)量以及高水平的優(yōu)秀人才，同時也需要增加人力資源管理投資，使員工對企業(yè)有一顆忠誠的心，讓其能夠長期為企業(yè)效力，同時也不需要花費太多的資金在人才市場上，降低企業(yè)獲取人才的成本。可見，人才競爭程度是影響中小企業(yè)選擇人力資源管理模式的重要因素之一。

（2）行業(yè)技術(shù)特征

行業(yè)技術(shù)特征主要包括行業(yè)技術(shù)變化速度和行業(yè)技術(shù)密集度兩個要素。在技術(shù)密集度高和技術(shù)變化速度快的行業(yè)，中小企業(yè)對員工的要求則是對本行業(yè)的技術(shù)知識足夠熟悉且具有較強的創(chuàng)新能力，從而實現(xiàn)跟上技術(shù)發(fā)展的步伐的目的。而在技術(shù)密集度較低和技術(shù)變化速度較低的行業(yè)，企業(yè)取勝的關鍵是低成本，企業(yè)對員工的技能要求并不高，而是要求員工能夠認真地從事重復性較強的工作。由此可見，在技術(shù)密集度高和技術(shù)變化速度快的行業(yè)，承諾型人力資源管理模式比較受中小企業(yè)的歡迎；在技術(shù)密集度度和技術(shù)變化速度較慢的行業(yè)中，控制型人力資源管理模式比較受中小企業(yè)的歡迎；在兩種行業(yè)之間，混合型人力資源管理模式比較受中小企業(yè)的歡迎。

參考文獻：

[1]朱博，張斌.基于勝任特征模型的人力資源管理模式新思路[J].中國校外教育（理論），2008（01）.

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關鍵詞：人力資源管理模式；影響因素；企業(yè)

人力資源屬于藝術(shù)形式之一，且具有實踐性，形成組織的主要成員為員工，由于個體差異使得員工也存在諸多不同。人力資源管理模式的存在具有客觀性，且依據(jù)劃分因素有十幾種類別，因此其選擇因素也比較多。

一、人力資源管理模式類型在

人性假設分析基礎上沃爾頓認為人力資源管理有兩種劃分，其一目的為控制成本，屬于控制型；其二為注重將員工承諾提升，屬于承諾性。而在人力資源哲學基礎上分析，戴爾認為人力資源管理系統(tǒng)有3種分類，其一為投資型，其二為參與型，其三為使用型。

二、企業(yè)在選取人力資源管理模式時的考慮因素

(一)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略目標決定了企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營計劃、指導企業(yè)的各項實踐活動以及對于資源的配置企。同樣在企業(yè)開展人力資源管理時一定要堅持戰(zhàn)略導向，且對調(diào)整與整合方式予以使用，確保如下三點：①在人力資源模式選擇應當與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配；②確保制定的人力資源政策一致于組織縱向管理職能需求；③確保人力資源管理實踐能夠與組織結(jié)構(gòu)未來調(diào)整、外部環(huán)境改變相適應。由此在選取人力資源管理模式時一定要充分結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，若該模式不契合戰(zhàn)略，則該模式不僅不會貢獻于企業(yè)發(fā)展，還會消極影響企業(yè)績效。因此企業(yè)在選擇人力資源管理模式時將戰(zhàn)略作為主要因素。

(二)規(guī)模

對于企業(yè)而言其規(guī)模包含資產(chǎn)額數(shù)量與員工數(shù)量。若企業(yè)有較小規(guī)模則通常不會有較多員工，且有簡單的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，難以有效規(guī)避企業(yè)風險，資金有限，尚未形成統(tǒng)一規(guī)范的經(jīng)營方針與規(guī)章制度。而企業(yè)規(guī)模在不斷擴大過程中企業(yè)也會對主營業(yè)務予以拓展，在生產(chǎn)逐漸多元化，增加組織層級結(jié)果，企業(yè)亦會相應地對人力資源管理制度予以健全完善與規(guī)范，進而為開展人力資源管理活動提供依據(jù)和參考。

(三)所有制

企業(yè)制度差異會影響人力資源管理模式的選擇。對于民營企業(yè)而言，由于需生存壓力較大且競爭激烈，為與顧客多樣化需求與市場發(fā)展充分滿足，需對組織資源能力予以快速調(diào)整，不僅要提升員工待遇還要將工作效率的提升作為主要內(nèi)容，同時還要關注如何將管理成本降低。而對于外資中小企業(yè)而言，由于國家長時間給予政策扶持，故而相較于民營企業(yè)在創(chuàng)新能力、意識以及素質(zhì)方面均更優(yōu)良。由此基于所有權(quán)角度選取人力資源管理模式時，民營企業(yè)可選擇混合型，國有企業(yè)可選擇控制型，而外資企業(yè)可選擇控制型。

(四)生命周期

對于社會組織與自然生物系統(tǒng)而言都具有發(fā)展歷程，而隨著企業(yè)生命周期不同與出現(xiàn)的改變，其企業(yè)人力資源管理模式也應該相應改變。比如在剛開始創(chuàng)辦企業(yè)時，通常企業(yè)朝氣蓬勃，但是資源有限，此時企業(yè)生存發(fā)展的主要保障為人才，因此在開展人力資源管理活動時應將吸引人才作為工作重點。恰恰在該階段由于企業(yè)資金較少，部門設立簡單，甚至都沒有設立單獨的人力資源管理部門，企業(yè)主要通過管理者相對主觀的意愿吸納人才，自然在這一時期難以實施正規(guī)的人力資源管理活動，比如建立系統(tǒng)性的人才開發(fā)與培訓活動。企業(yè)逐漸成長后經(jīng)濟實力大幅度提升，擁有更高的市場份額，企業(yè)規(guī)模擴大，此時企業(yè)需對各項人力資源管理制度予以建立健全，賦予其統(tǒng)一性與規(guī)范性，為企業(yè)順利發(fā)展提供保障。由此可知，對于企業(yè)人力資源管理模式的選擇而言生命周期亦為主要內(nèi)容。

(五)企業(yè)文化

基于制度學視角認為在人力資源管理活動中文化作為非正式制度也是重要影響因素，因文化背景不一致人力資源管理活動也存在明顯差異。我國傳統(tǒng)文化將儒家思想作為價值基本取向，包括中庸之道、以人為本以及道德理論等，在極大程度上影響我國企業(yè)人力資源管理活動的開展。人存在主要價值標識為道德，而后家長制觀念帶來領導觀念與家長式領導，中庸之道在注重人際關系的和諧性。相較于西方文化，我國十分注重以人為本。美國文化特點并非人治，而是法治，注重個人主義，認為每個人應該努力奮斗，對科學與定量分析予以強調(diào)，因此其人力資源管理活動市場化配置特征比較明顯，故而表現(xiàn)出技術(shù)化、規(guī)范化以及法制化。由此可知，企業(yè)在選擇人力資源管理模式時文化亦為主要因素。

(六)內(nèi)部員工結(jié)構(gòu)

內(nèi)部員工結(jié)構(gòu)亦為選擇人力資源管理模式的核心因素，臺灣學者黃英忠認為可先劃分員工為不同類型，把員工自身的工作能力以及他們的工作意向這兩方面因素作為對員工進行劃分時的依據(jù)，針對劃分類型再選取合適的人力資源管理模式。

(七)人才市場競爭程度

市場對人才需求量比較低下時，中小企業(yè)就會有更多的機會去選擇綜合素質(zhì)高的人才，相應地人力資源管理成本也隨之下降，在這樣的情況之下員工對企業(yè)的忠誠度比較高；市場對人才需求量比較高時，企業(yè)對于人才的競爭也會較為激烈，企業(yè)為了能招聘到合適的人才就需要在招聘階段投入更多的經(jīng)費。并且在隨后開展的人力資源活動中也需要加大投入才能從一定程度上保持員工的忠誠度，增強他們的歸屬感。在我們不斷研究人力資源管理模式的時候，不能一味的追求一種固定不變的模式，必需要結(jié)合企業(yè)實際情況與分析選擇因素，將實踐重復性與盲目性盡量減少，進而促使企業(yè)更好開展各項管理活動，增強管理效益。

作者:喬燁 單位:太原城市職業(yè)技術(shù)學院

參考文獻：

[1]李昕.人力資源管理模式[J].企業(yè)改革與管理,2014(12).

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一、人力資源管理模式常見的問題分析

1.人力資源管理理念相對滯后人力資源管理中需要結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展狀態(tài)、市場的發(fā)展前景等進行針對性分析，構(gòu)建完善的人力資源管理模式。雖然當前我國很多企業(yè)能夠認識到人力資源管理模式構(gòu)建的重要性，但是仍然有很多企業(yè)采用著傳統(tǒng)的人力資源管理理念，遵循著“領導至上”的管理模式，現(xiàn)代人力資源管理理念沒有應用到人力資源管理活動中。現(xiàn)代企業(yè)需要加強對各項發(fā)展因素的分析，通過職位分析、職位評價、職位學習以及職業(yè)規(guī)劃等工作，切實發(fā)揮人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要價值，促進企業(yè)的不斷發(fā)展。

2.薪資發(fā)放管理制度不夠科學當前很多企業(yè)中薪資的發(fā)放，多是基于員工的實際職位與具體工作實施發(fā)放，但是缺乏適當?shù)募顧C制，在薪資發(fā)放的過程中，忽視了公平、競爭的價值。員工工作量、工作態(tài)度等并沒有與其工作薪資相互關聯(lián)，故而致使很多員工存在著工作懈怠情緒，工作質(zhì)量相對較差，長時間不思進取的工作態(tài)度將會直接影響企業(yè)的發(fā)展。

3.人才引入與培養(yǎng)體系不到位隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，各大院系更加注重財務金融、人力資源管理等相關專業(yè)的設置，為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)設了良好條件。但是當前很多企業(yè)在實際的人力資源管理過程中，對人才引入的重視程度不足，相關人力資源管理人員并不能基于企業(yè)的實際發(fā)展需求進行管理方式的創(chuàng)新。人才規(guī)劃、人員調(diào)動工作等難以與企業(yè)實際發(fā)展目標相互聯(lián)系，進而致使人才管理的效果相對較差。

二、影響人力資源管理模式的選擇因素

縱觀當前企業(yè)人力資源管理的實際情況，其相關影響因素主要表現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模、發(fā)展目標以及所有權(quán)結(jié)構(gòu)等方面。

1.企業(yè)規(guī)模企業(yè)的規(guī)模將會直接影響人力資源管理模式的選擇，也是人力資源管理模式選擇中的基礎性、根本性影響因素。只有選擇與企業(yè)規(guī)模相適應的人力資源管理方式，才能夠真正滿足企業(yè)的發(fā)展需求，使企業(yè)的資產(chǎn)數(shù)量與員工數(shù)量相互匹配。通常而言，規(guī)模相對較大的企業(yè)，在人力資源管理的過程中，其管理模式也會相對比較完善，具備與企業(yè)發(fā)展相互關聯(lián)的企業(yè)管理制度、管理理念以及相關管理方法等，設有專門的人力資源管理部門，實施日常人力資源管理。同時，企業(yè)人力資源管理的目標也會隨著市場變化的環(huán)境、企業(yè)發(fā)展的情況等進行適當調(diào)整，進而切實發(fā)揮人力資源管理的價值。而針對于一些中小型企業(yè)而言，人力資源管理模式的選擇，便會更加具有預見性、靈活性的特點，主要是學習與借鑒其他企業(yè)人力管理的方式，基于實際情況進行改革與創(chuàng)新，使人力資源管理的價值得以凸顯。

2.發(fā)展目標發(fā)展目標既是企業(yè)對其發(fā)展前景的科學規(guī)劃，更是企業(yè)堅持不懈、不斷奮斗的方向與動力。明確的企業(yè)發(fā)展目標設定，能夠使企業(yè)員工上下一心，共同為企業(yè)的發(fā)展而不斷努力。人力資源管理的過程中，人力資源管理模式需要和企業(yè)發(fā)展目標相互抑制，并且使人力資源管理模式能夠成為企業(yè)發(fā)展的重要推動性力量。首先，人力資源管理模式的選擇，需要基于企業(yè)的實際資金狀況、企業(yè)文化等進行針對性設計。人力資源管理中可以適當加入一些新型的管理理念，比如激勵機制、獎懲機制等等，使每一位員工均能夠保持良好的工作態(tài)度，積極投入到工作過程中，營造相互競爭的工作氛圍。其次，人力資源管理實施過程中需要基于企業(yè)的發(fā)展情況、市場的變化狀態(tài)等，不斷予以創(chuàng)新，改進與完善人力資源管理的方式。比如可以基于企業(yè)發(fā)展需求，進一步細致劃分每一個部門的具體工作任務，構(gòu)建全面的質(zhì)量監(jiān)督與檢查制度，為企業(yè)員工實施全新的職業(yè)生涯規(guī)劃等等，真正發(fā)揮人力資源管理的意義。

3.所有權(quán)結(jié)構(gòu)隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，國內(nèi)各類企業(yè)，特別是各類外資企業(yè)、民營企業(yè)等大量涌現(xiàn)，并且逐漸成為了市場經(jīng)濟發(fā)展中的關鍵性力量。針對于國有企業(yè)而言，這些非國有企業(yè)在人力資源管理模式的選擇方面，具有更多的選擇權(quán)利，對企業(yè)發(fā)展目標的選擇以及企業(yè)營運理念的設定能夠產(chǎn)生重要的影響。企業(yè)需要在明確自身發(fā)展目標的基礎上，充分發(fā)揮人力資源管理的價值。比如可以通過人力資源管理，實現(xiàn)人力成本的節(jié)省，提升人力資源的使用率，吸納更多的優(yōu)秀人才，并使其能夠真正成為推動企業(yè)發(fā)展的關鍵性力量。這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中需要思考的重要問題，也是企業(yè)發(fā)展的關鍵所在。綜上所述，信息化時代背景下，人力資源管理的價值愈加突出，企業(yè)需要明確認識到人力資源管理的價值，通過基于企業(yè)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展目標以及企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)科學選擇人力資源管理模式等，切實改善當前人力資源管理中存在的問題，使人力資源管理工作能夠更加規(guī)范、有序、科學。

作者:李永軍 單位:大慶石化公司人事處

參考文獻：

[1]林肇宏,薛夏斌,李世杰.企業(yè)跨國經(jīng)營中的人力資源管理模式選擇及原因分析[J].管理學報,2015,5（12）:702-709

[2]林肇宏,張銳.中國跨國企業(yè)人力資源管理模式及實踐研究——基于深圳5家高科技企業(yè)的案例分析[J].宏觀經(jīng)濟研究,2013,2（12）:97-104

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Abstract: With the development of human resource accounting, human resource value and cost can be confirmed by the enterprise group may set up Human Resources Division, specializing in businesses within the Group to provide human resources for this particular supply and development.

關鍵詞:人力資源管理集團公司管理模式

Key words: Human resources managementGroup management model

一、集團公司人力資源管理模式

集團企業(yè)的人力資源管理模式服從于集團管理模式,即根據(jù)集團總部對下屬企業(yè)的集分權(quán)關系來確定總部對下屬企業(yè)管理的涉及范圍及深度;集團管理模式服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,是由一系統(tǒng)子管理模式組成,包括財務管理模式、人力資源管理模式、業(yè)務管理控制模式,并通過設計組織結(jié)構(gòu)、明確崗位職責、制定管理及業(yè)務流程來固化,最終形成集團管理模式。根據(jù)集團總部對下屬企業(yè)的用人權(quán)的集分權(quán)關系而言,集團人力資源管理模式共三種:

1、分散式管理。集團總部只負責整個集團人力資源政策、制度的制定與實施監(jiān)督;下屬企業(yè)自身人力資源政策、制度的審核;掌握集團的人力資源信息等;而將更多的管理權(quán)限賦予下屬企業(yè),各下屬企業(yè)人力資源部門可以在集團統(tǒng)一政策允許范圍內(nèi)根據(jù)自身特點制定并實施自己的政策與制度,因而顯得更為獨立。

2、集中式管理。整個集團各級企業(yè)的人力資源管理需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一地執(zhí)行,集團總部擁有絕對管理權(quán)限,各級下屬企業(yè)的人力資源管理嚴格受總部約束,是總部人力資源管理制度、政策的忠實執(zhí)行者(就如同總部下派的人力資源專員)。

3、適中式管理。一般而言,集團人力資源管理很少有嚴格意義的分散或集中,更多的是采取折中式的方案,集團總部掌握必要的控制權(quán),給下屬公司一定的權(quán)限,這是最常見的集團人力資源管理模式。

二、常見集團公司人力資源管理模式操作方式

集團人力資源管理工作中績效考核與薪酬管理是核心,其他諸如招聘、培訓等項工作是圍繞這兩個核心展開的。因此集團總部必須要明確總部對二級企業(yè)及三級企業(yè)考核薪酬管理辦法,以及相應的權(quán)利與責任是什么。這種垂直的管理模式的關鍵是如何既保證總部對下屬企業(yè)的控制權(quán),又能有效激發(fā)下屬企業(yè)工作的主動性與靈活性。

三、集團公司高管薪酬考核

集團高管是由集團董事會統(tǒng)一任命,一般指總部總裁與副總裁、二級公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、三級公司總經(jīng)理等崗位,即對于承擔經(jīng)濟責任、簽訂含有經(jīng)濟指標的目標責任書的高層管理人員。按照“誰任命、誰考核、誰付工資”的原則,集團高管由集團總部統(tǒng)一考核付薪,并實施年薪制,采用目標責任制考核。

二級單位及三級單位的高管薪酬與考核掌握在集團總部手中,加大了對下屬企業(yè)的控制,同時也能夠保證整個集團達成預定的利潤目標值。

集團所有高管崗位的薪酬考核由董事會下設的薪酬考核委員會組織,主要職責是解決集團總部如何對高管實施考核,如何將考核結(jié)果運用到薪酬發(fā)放中。

高管崗位考核以年為周期,高管各項指標月度、季度完成情況由公司負責經(jīng)營管理的部門進行了解與監(jiān)控,并組織生產(chǎn)經(jīng)營討論會,并定期向集團公司最高管理機構(gòu)上交考核指標完成情況的分析報告。每季度由該機構(gòu)集中匯總通報一次,對高管崗位采取每季度虛擬業(yè)績考核形式。高管的考核指標主要是經(jīng)濟指標,即銷售額和利潤完成情況,同時還包括管理指標,即對其承擔的管理職能的考核。通過綜合評估二類指標的完成情況,最終得出該高管的考核成績。高管的年薪組成包括基本年薪、績效年薪和獎勵年薪。

四、集團非高管崗位薪酬考核

對于非高管崗位實施崗位工資制,采用KPI(關鍵業(yè)績指標)考核。原則上總部人力資源部負責總部員工考核,并對下屬企業(yè)的薪酬考核實施指導與監(jiān)控;二級公司負責本公司員工的薪酬考核,并控制三級單位的薪酬考核,三級單位接受上級單位的指導與監(jiān)控,完成本公司的工作。集團總部指導并監(jiān)督下屬二級單位的薪酬考核管理工作,明確總部對二級單位薪酬考核的管理方式及權(quán)限。

1、對二級單位薪酬與考核管理。集團對二級單位考核管理的具體方式包括三方面,即集團總部要明確二級單位制定的考核方式是否符合二級單位具體情況,指導監(jiān)督二級單位制定的考核制度;集團總部要了解并監(jiān)督各二級單位考核過程的合理性,以及是否按規(guī)定制度流程操作;對考核結(jié)果進行備案,評價考核結(jié)果是否合理。

集團總部人力資源部考核管理工作權(quán)利包括五項,即監(jiān)督各二級單位制訂績效管理制度的權(quán)利;監(jiān)督各二級單位績效考核過程的權(quán)利;二級單位中高層考核過程的參與權(quán);二級單位部門經(jīng)理及員工層關鍵崗位考核結(jié)果的審批權(quán);二級單位各崗位考核指標的備案權(quán)。集團總部人力資源部考核管理責任包括兩項,即負責對二級單位績效考核工作的培訓;負責參與指導二級單位績效考核工作的過程。

集團對二級單位薪酬管理的具體方式包括四方面,即對二級單位年度薪酬總量進行控制,對于超出預算的情況要報總部處理;控制二級單位定崗定編、部門與崗位職責;控制二級單位薪酬管理制度及薪酬標準;總部對二級單位經(jīng)理崗位的任職人員的人事檔案要進行存檔。

集團總部人力資源部薪酬管理工作權(quán)利包括五項,即了解二級單位組織結(jié)構(gòu)及人員編制的權(quán)利;對二級單位部門經(jīng)理層崗位人事檔案備案的權(quán)利;對二級單位部門經(jīng)理層崗位人事任免的審核權(quán);對二級單位制定薪酬制度及薪酬標準的審核權(quán);監(jiān)督二級單位日常薪酬管理工作執(zhí)行情況的權(quán)利。集團總部人力資源部薪酬管理工作責任包括兩項,即指導二級單位制定薪酬制度及薪酬標準的責任;指導二級單位開展薪酬管理工作的責任。

2、對三級單位薪酬與考核管理。集團總部將對三級單位的部分薪酬考核管理權(quán)限下放到各二級單位,原則上各二級單位對下屬三級單位的酬薪考核管理參照集團總部對二級單位的管理模式,就考核而言,集團總部只對三級單位考核制度及考核方式的控制與管理,以及考核結(jié)果的備案與審查;就薪酬而言,總部對三級單位進行薪酬總量的控制以及三級單位總經(jīng)理任職資格的備案與審查。

參考文獻:

篇(5)

關鍵詞：人力資源管理模式；選擇因素；競爭力

在經(jīng)濟發(fā)展占主導地位的今天，科學技術(shù)的研究得到人們的普遍認可。以人力資本作為科技發(fā)展的智能核心，以高新技術(shù)創(chuàng)造的巨大效益作為科技發(fā)展前進的動力，以人力資源管理系統(tǒng)作為科技發(fā)展的力量儲備，在經(jīng)濟發(fā)展和科技革命到來的今天，人力資源成為企業(yè)在社會行業(yè)競爭壓力下得以生存的寶貴財富。人力資源管理同時作為社會現(xiàn)代化進步的全新學科，針對這一學科性問題引發(fā)了眾多企業(yè)管理層的深刻思考，為如何強化企業(yè)管理、推動企業(yè)進步提出戰(zhàn)略性決策打下良好的基礎。

一、人力資源管理模式概述

中外學者針對人力資源管控模式概念，提出了不同觀點與看法。部分人認為該模式根本不存在，還有些人指出該模式具有客觀規(guī)律。縱觀眾多專家學者研究不難看出，該模式同人力資源的管控系統(tǒng)從本質(zhì)上來說是不一樣的。人力資源相關管理模式指的是管理者在長時間實踐中產(chǎn)生的普遍公認的管理內(nèi)容與方法，是比較科學合理的，未來可以繼續(xù)指引人們進行管理行為。同時縱觀以往研究資料，針對管理模式的類型，專家學者們也持有不同意見，站在不同層面把管理模式分門別類[1]。關于管理目的，基本上有四個種類，依次為綜合性、戰(zhàn)略性、職業(yè)與人事管理模式。從管理過程的視角看，基本可分為四類，即組合、最佳、職能與職業(yè)管理模式。而從管理內(nèi)容方面分析，管理模式可分為戰(zhàn)略性、專業(yè)性、內(nèi)部性與外部性管控模式。立足管理方法，可分成數(shù)字性、經(jīng)驗性、開發(fā)性與系統(tǒng)性管控模式。總之，按照管理方法、目的、內(nèi)容與過程等不一樣，針對人力資源的管理模式亦應當做出有針對性的調(diào)整，以滿足新時期企業(yè)管理的需要。

二、人力資源管理模式的選擇因素

針對人力資源的管理其實不是一成不變的，不同的企業(yè)應用不同的管理模式，同一個企業(yè)在不同時期應用的管理模式也會不同。人力資源的管理模式就是針對不同時期、不同環(huán)境、企業(yè)發(fā)展特點等有針對性地設置的，所以要求企業(yè)對各種相關因素進行考量，然后再科學靈活地選擇適合自身的管理模式。因此，企業(yè)需要考量的選擇因素如下：

1.發(fā)展戰(zhàn)略

所謂企業(yè)戰(zhàn)略，是指企業(yè)制定未來長遠規(guī)劃還有發(fā)展方向，該戰(zhàn)略因素的內(nèi)容包羅萬象，如企業(yè)的發(fā)展定位、經(jīng)營管理思想與發(fā)展模式等。切記人才資源管理一定要與企業(yè)發(fā)展平行，讓人資管理模式選擇變成企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的動力源，從而確保企業(yè)健康持續(xù)地發(fā)展下去，所以選擇人力管理模式，應該把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略作為前提，然后根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況做靈活調(diào)整[2]。如果管理模式同企業(yè)戰(zhàn)略未能平行融合發(fā)展，則會對企業(yè)提升管理效率十分不利，企業(yè)持續(xù)經(jīng)營也會受到很大影響。因此，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略會在很大程度上對人資管理模式的選擇形成影響，但有一點需要說明，那就是人力資源的管理模式對發(fā)展戰(zhàn)略貫徹落實同樣具有反作用力。

2.企業(yè)文化

制度學派的相關理論指出，文化在企業(yè)對自身資源進行管理的過程中，同樣是一個重要的非正式指標。上文提到，不同時間、地域企業(yè)人資管理模式亦會表現(xiàn)出不同的特質(zhì)。我國自古至今都十分推崇儒家學派的思想，中庸、以人為本等思想在當今仍然適用，這些思想也自然而然地融入了企業(yè)管理。具體表現(xiàn)：一是把人類道德性視作人類存在價值的一個重要判斷；二是中庸注重與人為善；三是家長制領導理念與模式基于家長制思維；四是與西方文化對比來看，中國自古時起便講求天人合一、知人善任的道理。美國的市場經(jīng)濟已經(jīng)發(fā)展得比較完善，但美國在管理方面更側(cè)重法治而非人治，大力倡導個人主義，因而在其人資管理中市場化特性也表現(xiàn)得比較明顯，美國的人資管理無疑披上了一層技術(shù)、規(guī)范與法制的外衣。從某個層面來看，可將人視為文化發(fā)展的產(chǎn)物，因而企業(yè)文化也是人資管理模式的一種不可替代的選擇因素。

3.企業(yè)規(guī)模

企業(yè)人數(shù)與注冊資金對企業(yè)規(guī)模具有直接的決定作用，而且企業(yè)規(guī)模同企業(yè)人數(shù)、注冊資金呈正比關系。企業(yè)規(guī)模小，內(nèi)部構(gòu)成會相對簡單，但相關制度規(guī)章也難免有疏漏之處；規(guī)模大的內(nèi)部結(jié)構(gòu)也會更完善，相關制度規(guī)章的疏漏之處也會更少。因為大規(guī)模企業(yè)的管理難度更大，只有設定更精細化的制度規(guī)章，企業(yè)才能更好地發(fā)展[3]。目前，企業(yè)只有發(fā)展到相應規(guī)模才能選擇相結(jié)合的人資管控模式，在這個前提下企業(yè)的人資管控模式才能發(fā)揮效用，全面促進管理水平的提高，因此企業(yè)的規(guī)模對企業(yè)選擇人資管理模式同樣會產(chǎn)生很大的影響。

三、結(jié)語

綜上所述，在經(jīng)濟一體化、信息一體化的今天，新型、科學、合理的管理模式會逐漸成為企業(yè)提升競爭力、促進持續(xù)發(fā)展的可能及提升所有員工素質(zhì)的核心要素，但是不同企業(yè)應用不同的管理模式，其結(jié)果也可能會千差萬別。不同企業(yè)針對人力資源進行管理時，也會有不同的工作重心，因此針對相關的管理模式類別及選擇因素進行研究，對企業(yè)科學合理優(yōu)化地配置自己的人力資本，從根本上杜絕管理模式不科學、死板選擇，對大幅提高人力資源的管理效率和實際價值非常有利。

作者:吳元穎 單位:國網(wǎng)莆田供電公司

參考文獻:

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篇(6)

關鍵詞：多元化戰(zhàn)略；人力資源管理模式建設；創(chuàng)新

人力資源管理模式建設是企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略的重心，為其多元化戰(zhàn)略的實施提供了最基本的保證。在企業(yè)多元化戰(zhàn)略中如何實施人力資源管理模式建設，合理的調(diào)動員工主動性、創(chuàng)造性來促進多元化戰(zhàn)略的實施是企業(yè)的關鍵[1]。要成功地進行多元化戰(zhàn)略經(jīng)營，必須具備實力、市場、觀念及人才等條件。人才是第一位，必須做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，超前的儲備好多元化人才。人力資源管理模式建設是從企業(yè)整體戰(zhàn)略出發(fā)，在人力資源戰(zhàn)略制定之前，要對企業(yè)現(xiàn)狀、未來發(fā)展道路進行分析及規(guī)劃，是保證人力資源戰(zhàn)略促進企業(yè)發(fā)展的關鍵，效果也能事半功倍[2]。人力資源管理模式建設就是確保企業(yè)在合適的時間、合適的位置具有合適的人員供應。要達到這個目標，一個完整的人力資源管理模式建設應包括：人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、績效考核、薪酬激勵等模塊。人力資源規(guī)劃是在外部環(huán)境變化時保證滿足企業(yè)對各類人員的需要[3]。任何企業(yè)最重要的資源都是人力資源，人力資源管理模式建設，每一部分都很關鍵，關系到企業(yè)擁有什么樣人才、怎樣培養(yǎng)和留住人才、怎樣壯大人才隊伍來促進企業(yè)的良性發(fā)展。尤其對于多元化戰(zhàn)略企業(yè)，在擁有先進技術(shù)的前提下，制定及應用有效的人力資源戰(zhàn)略，通過人力資源規(guī)劃、招聘與選拔、培訓、績效管理和薪酬激勵等，提升員工的工作能力和滿足感，從而使企業(yè)穩(wěn)步持續(xù)多元化發(fā)展[4]。

1X公司多元化發(fā)展戰(zhàn)略

1.1X公司多元化戰(zhàn)略發(fā)展資源

1.1.1X公司多元化有形資源財務資源和實物資源在X公司的發(fā)展歷史上，一直作為發(fā)展的主要資源，隨著多元化進程的加快，資源的多元化進程也越來越快，目前，這些有形資源，已經(jīng)為多元化發(fā)展建立了一個相對先進和可持續(xù)使用的平臺[5]。（1）X公司財務資源X公司儲備了一批專業(yè)素質(zhì)過硬的財務管理人員和操作人員，也擁有國際財務運作經(jīng)驗的海外歸國人員和骨干財務管理人員。擁有資產(chǎn)6.4億元，X公司在國外還擁有財務管理和相關的資金運作平臺，為多元化戰(zhàn)略中的資本運作、財務管理打下良好基礎。（2）X公司實物資源X公司的生產(chǎn)廠房5.7萬平方米，有一個紡織制造分廠、一個染色后整理廠、兩個服裝廠、五個多功能面料實驗室和一個檢測中心，能隨時測試多種織物的各類性質(zhì)及特種織物功能指標。1.1.2X公司多元化無形資源（1）X公司技術(shù)資源X公司擁有多個“X省優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”，其中超級防水透濕面料獲得國家級新產(chǎn)品獎，彌補了國內(nèi)的發(fā)展空白。在防護、衛(wèi)生等多個領域擁有多項專利產(chǎn)品，技術(shù)一直走在國內(nèi)企業(yè)的前端，多項產(chǎn)品被歐盟及日本的國際綠色環(huán)保認證。（2）X公司品牌資源企業(yè)具有核心競爭力的資源就是品牌資源，它影響著企業(yè)的動態(tài)發(fā)展，是一個具有全局影響力的資源[6]。X公司擁有多個產(chǎn)品品牌，都有著悠久歷史、代表了中國紡織業(yè)發(fā)展的卓越成就。近兩年正在與國外公關合作，整合品牌資源，爭取品牌產(chǎn)品的設計、管理的多元化，以建立真正走向國際的品牌，積累多元化品牌資源。

2X公司多元化戰(zhàn)略的人力資源需求分析和預測

2.1多元化戰(zhàn)略的人力資源需求分析

通過分析X公司人力資源現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)其存在多元化戰(zhàn)略的人力資源發(fā)展瓶頸。員工學歷層次偏低，團隊工作經(jīng)驗不足，生產(chǎn)人員比重過大，營銷、管理崗位員工數(shù)量明顯不足。除現(xiàn)有少量有工作經(jīng)驗人員，各個崗位人員數(shù)量也嚴重不足。員工現(xiàn)有的能力水平不能滿足公司多元化戰(zhàn)略需求，缺乏專業(yè)型人才。X公司有著公司中期人力資源發(fā)展需求目標，需要對X公司的多元化人力資源需求數(shù)量進行預測。表1是對X公司2022年人力資源需求的中期量化預測情況。

2.2未來多元化戰(zhàn)略人力資源需求方向預測

依據(jù)疫情背景下的就業(yè)形勢，以建立多元化高水平人才隊伍為目標，結(jié)合公司未來發(fā)展戰(zhàn)略和目前的經(jīng)營狀況，做出企業(yè)各崗位多元化專業(yè)人才需求分析[7]。預計到2023年實現(xiàn)本科以上學歷員工比例達到80%以上，具備多元化理念、多元化專業(yè)知識、多元化崗位能力、多元化知識儲備的員工占公司員工隊伍的65%以上。

3X公司多元化進程中的人力資源戰(zhàn)略的制定

基于對X公司多元化戰(zhàn)略實施現(xiàn)狀和人力資源現(xiàn)狀的了解，以及對未來公司多元化人力資源的需求分析、預測，對X公司今后的多元化戰(zhàn)略發(fā)展有了總體的人力資源戰(zhàn)略目標及規(guī)劃。

3.1X公司多元化進程中的人力資源戰(zhàn)略目標

在綜合考慮X公司內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境并進行分析后，提出在未來幾年企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。X公司多元化發(fā)展規(guī)劃：以產(chǎn)品研發(fā)為主，加大產(chǎn)品專利研究，堅持并擴大生產(chǎn)多元化、營銷多元化的道路，打造具有多元競爭力的經(jīng)營規(guī)模、盈利水平。技術(shù)生產(chǎn)管理多元化、人才管理多元化，實現(xiàn)精細化管理，全面提升管理多元化水平[8]。建立適合多元化發(fā)展的系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略。

3.2X公司多元化進程中的人力資源戰(zhàn)略計劃

3.2.1人才引進計劃加強管理機制創(chuàng)新，X公司根據(jù)多元化人才特點建立長效管理機制，保證人力資源管理工作制度化、規(guī)范化。從多元化人才的引進到使用，建立一套完善的考核機制，以激勵為導向，通過對新項目開發(fā)、產(chǎn)品業(yè)務拓展等項目跟蹤，與現(xiàn)有人力資源打造一套長期化的管理體系，為企業(yè)多元化戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供“優(yōu)質(zhì)保障”。3.2.2多元化人才培訓開發(fā)計劃X公司結(jié)合多元化戰(zhàn)略背景優(yōu)勢資源，將其作為企業(yè)的重要學習平臺，對企業(yè)的技術(shù)、生產(chǎn)、管理人員進行培訓，推動公司業(yè)務水平不斷提升。結(jié)合公司運營安排，每年定期組織公司有潛質(zhì)的骨干員工參加培訓。在企業(yè)公開選拔具有一定工作經(jīng)驗的技術(shù)、生產(chǎn)、營銷與高級管理人員。3.2.3多元化員工職業(yè)發(fā)展管理職業(yè)發(fā)展管理是人力資源管理的重點，員工在不同時期有著不同層次的需要，考慮到員工的需要，高度重視職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，凸顯公司以人為本的人才管理理念。X公司的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，對員工多元化職業(yè)發(fā)展有了新的需求，X公司秉承“攜手企業(yè)共同成長”的員工職業(yè)發(fā)展理念，為員工尤其是企業(yè)的骨干員工開辟多元化職業(yè)成長的通道、幫助員工在公司實現(xiàn)更好的個人成長和發(fā)展，激發(fā)員工的潛能，使公司的發(fā)展目標與員工個人的發(fā)展需求相輔相成，實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。

4X公司多元化進程中的人力資源戰(zhàn)略的實施和控制

4.1X公司多元化進程中的人力資源戰(zhàn)略實施

優(yōu)化實施多元化人力資源戰(zhàn)略，從用人觀念、模式等環(huán)節(jié)都要進行調(diào)整，具體體現(xiàn)在以下幾方面。4.1.1改變用人觀念樹立全局發(fā)展觀念，重視公司的人才選拔、人才梯隊建立及培養(yǎng)。根據(jù)企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略總目標，優(yōu)化落實多元化人力資源戰(zhàn)略。通過招聘、培訓，人力資源開發(fā)以及員工的雙通道職業(yè)發(fā)展，無限激發(fā)員工潛能，促進員工工作提升能力，將每個員工的才智發(fā)揮到最大化。4.1.2優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)依據(jù)公司未來發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合人力資源現(xiàn)狀，要著重增加高級技術(shù)人員、營銷人員、管理人員所占比例。技術(shù)人員比例提升至40%，生產(chǎn)人員所占比例降低至38%，管理及營銷人員比例分別達到12%、10%。4.1.3調(diào)整企業(yè)人力資源模式未來五年，要逐步脫離傳統(tǒng)制造型企業(yè)的人力資源管理模式，加強重視技術(shù)、營銷兩方面，逐步形成以技術(shù)創(chuàng)新為核心、多元化營銷為關鍵的人力資源格局，提升人才引進和人才培養(yǎng)速度，實現(xiàn)有效激勵。完善用人機制，通過加速引進人才、完善培訓體系、改善激勵體制等，打造最大最優(yōu)化人力資源氛圍。

4.2X公司多元化進程中的人力資源戰(zhàn)略控制

按照實施的多元化戰(zhàn)略，從多元化戰(zhàn)略性人力資源的實施強度和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況兩方面考慮，按照階梯式進行，把多元化戰(zhàn)略的實施分為維持現(xiàn)狀、戰(zhàn)略策劃、高效管理和高精尖四個階段[9]。維持現(xiàn)狀階段屬于對企業(yè)發(fā)展狀況、戰(zhàn)略規(guī)劃敏感度最低的時期，公司將不會輕易采取冒險措施，多元化戰(zhàn)略的人力資源管理模式建設進展不大。戰(zhàn)略策劃階段屬于分析企業(yè)現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展漏洞找尋辦法化解的時期，關系到后面多元化戰(zhàn)略的順利開展。在此階段需要做好公司經(jīng)營現(xiàn)狀分析、多元化趨勢分析、做好企業(yè)短、中、長期規(guī)劃。高效管理階段屬于依據(jù)公司規(guī)劃制定多元化人力資源戰(zhàn)略時期，是最值得關注的時期。在此階段需要完善多元化人才選拔機制、多元化培訓開發(fā)體系、做好多元化員工職業(yè)生涯規(guī)劃、完善激勵性的用人機制。及時對各體系完善、使用進行追蹤與反饋，并適當調(diào)整相關體系，確保多元化戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展愿景一致。高精尖階段屬于公司多元化戰(zhàn)略實施的中后期，重視企業(yè)內(nèi)部高端人才、骨干員工的選育用留。

5結(jié)束語

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷深入發(fā)展，競爭日益激烈，傳統(tǒng)單一的經(jīng)營模式已經(jīng)滿足不了企業(yè)的發(fā)展需求。因此，為促進企業(yè)快速發(fā)展，企業(yè)可把多元化發(fā)展作為防御性措施，來適應或應對外部環(huán)境所帶來的各種變化、壓力。多元化發(fā)展戰(zhàn)略既可以分散風險，又可以在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點，更好地幫助企業(yè)獲得長久發(fā)展。多元化戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)生存和發(fā)展的客觀需求，人力資源管理模式建設是企業(yè)發(fā)展多元化戰(zhàn)略的重心，任何企業(yè)最重要的資源都是人力資源，人力資源戰(zhàn)略的制定，每一部分都很關鍵，關系到企業(yè)擁有什么樣人才、怎樣壯大人才隊伍來促進企業(yè)的良性發(fā)展。X公司在擁有先進技術(shù)的前提下，制定適合公司多元化發(fā)展戰(zhàn)略總目標匹配的人力資源戰(zhàn)略卻不容易，不僅要基于企業(yè)現(xiàn)狀分析，還要從用人觀念、改變?nèi)肆Y源模式等環(huán)節(jié)完善人力資源管理模式，這樣才能推動X公司多元化人才梯隊的建立。企業(yè)選擇的相關多元化有利于整合自己的資源優(yōu)勢，在主營業(yè)務和創(chuàng)新業(yè)務之間更好地實現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢互補。

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篇(7)

一、檢察系統(tǒng)人力資源管理模式選擇

在知識經(jīng)濟時代，一個國家要在世界上取得優(yōu)勢地位，依靠的不是物質(zhì)資源，而是人力，特別是掌握先進思想的技術(shù)的高素質(zhì)人才。［1］為此，檢察機關應當高度重視人力資源管理工作，最大限度地培養(yǎng)、開發(fā)、利用、激勵高素質(zhì)人才，建立具有檢察特色的現(xiàn)代人力資源管理模式。針對這種情況，有的專家學者提出了分類管理模式，［2］還有的提出績效管理模式。［3］比較而言，這兩種管理模式各有利弊，實行分類管理模式，可以較好地解決檢察職能混雜、晉升單一的問題，但缺乏對部門或個人工作目標完成情況的動態(tài)評價；實行績效管理模式，通過績效考核來評價個人及部門績效目標的完成情況，并以此做為職位晉升的依據(jù)，但卻不能解決檢察職能交叉等問題。

分析上述兩種管理模式，筆者認為，檢察系統(tǒng)人力資源管理可以采取以分類管理為主導，以績效管理為補充的模式進行。首先從宏觀層面上對檢察人員實行分類管理，從而疏理出檢察系統(tǒng)內(nèi)部不同職位的工作特性和工作要求；然后從微觀層面對各類人員實行績效管理，通過確定績效目標，實行績效考核來肯定個人的價值并保證部門或單位績效的實現(xiàn)。由此可以看出，這兩種管理模式實質(zhì)上是相互聯(lián)系的，分類管理是績效管理的基礎，通過對檢察人員的科學分類，有助于相同職位人員確立統(tǒng)一的績效目標和考核標準；而績效管理則是分類管理的具體量化，通過績效管理，實現(xiàn)對分類后檢察人員綜合情況的科學評價，使各類人員的晉升、轉(zhuǎn)崗、降職、辭退等行之有據(jù)。

二、檢察系統(tǒng)分類管理

分類管理最早源于第一次世界大戰(zhàn)期間大企業(yè)中的職位分類，即將一企業(yè)內(nèi)各工作人員所擔任的工作，根據(jù)其任務、責任與所需要資格歸納分類，分類的原則就是其所執(zhí)行或需執(zhí)行的工作。［4］職位分類有助于明晰相關職位的職責，建立客觀積極的評價機制和提高工作效率，對員工的工作積極性有較好的激勵作用。據(jù)此來進行檢察系統(tǒng)分類管理模式的構(gòu)建：首先要進行職位分類，其次是分類后的管理。目前的分類觀點很多，有兩類說，即分為檢察官和檢察輔助人員。［5］有三類說，即分為檢察官、檢察事務官（檢察官助理）和檢察行政人員。［6］。有四類說，即分為檢察官、檢察書記官、檢察行政官、司法警官。［7］還有五類說，即增加檢察技術(shù)人員。筆者同意四類說，但應根據(jù)各職位的工作性質(zhì)分為檢察官、檢察輔助人員、檢察行政人員和司法警察。每一類自成系列，單獨管理。

（一） 檢察官系列

所謂檢察官，就是指具有檢察官資格，并通過法定程序任命，從事檢察業(yè)務工作，符合《檢察官法》規(guī)定的檢察人員。從檢察職稱上包括檢察長、檢委會委員、檢察員、助理檢察員。（以后檢察職稱應按檢察官等級劃分）。從崗位上主要包括從事偵查監(jiān)督、公訴、反貪、反瀆、民事行政檢察、監(jiān)所檢察、控告申訴檢察的檢察人員。根據(jù)具體職責，可劃分為主訴（辦）檢察官和助理檢察官。

對于檢察官系列的人員，其法律職務應該同行政級別完全剝離，取消其行政職級，按檢察官等級管理。其檢察官等級不同于現(xiàn)行的等級制度（現(xiàn)行檢察官等級是以行政職級、職務為依據(jù)的），應根據(jù)檢察官的業(yè)務水平與工作實績進行考核評定。建立類似于國家專業(yè)技術(shù)職稱考試的制度，通過考試與考核，評定檢察官等級。其工資、待遇完全按照檢察官等級而定。新招收錄用的人員可定為見習檢察官，待通過統(tǒng)一司法考試和考核后，經(jīng)法定程序任命為助理檢察官或檢察官。

（二） 檢察輔助人員系列

所謂檢察輔助人員，主要是從事輔事務的檢察人員，包括書記員以及從事現(xiàn)場勘驗、法醫(yī)、痕檢、文檢、司法會計、計算機等工作的專業(yè)人員。從事這些工作的人員不需要按照檢察官的標準，而只要具備與其崗位要求相適應的基本素質(zhì)就能勝任工作。但是個別崗位如書記員應當具備一定的法律知識和檢察業(yè)務知識。

對于這類人員，不應與檢察官采用同樣的管理方法，而應單列管理。對書記員，可以實行聘用合同制，通過社會公開招聘，選拔具有大中專學歷并受過速錄訓練的人員，經(jīng)考試考核合格，簽定一定期限的聘用合同。對于計算機、法醫(yī)、會計等專業(yè)技術(shù)人員，應按照國家對專業(yè)技術(shù)干部制定的各類專業(yè)技術(shù)系列的職稱、考核、晉升辦法進行管理，享受相應的工資待遇，實行評聘結(jié)合。

（三）檢察行政人員系列

檢察行政人員主要指為開展檢察工作服務的各個崗位上從事辦公服務、行政管理、裝備管理、生活管理的人員，包括政工、紀檢、文秘、行裝等崗位。又可分為兩種：一種是管理人員，一種是工勤人員。對于管理人員，應按照國家公務員的管理辦法進行管理，按照公務員的職級享受相應的待遇；對于工勤人員，則可采用聘用合同制管理。

（四）司法警察系列

司法警察主要是指根據(jù)辦案需要擔負司法文書送達、現(xiàn)場勘驗保衛(wèi)、協(xié)助搜查、押解、看管暫留嫌疑人等任務的警務人員。這類人員應由具有中專以上學歷，受過警察業(yè)務專門訓練的人員組成，其權(quán)利義務受警察法和司法警察條例調(diào)整規(guī)范，享受警官職級待遇，按警官警銜序列任命和罷免。