序論：寫(xiě)作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來(lái)了七篇員工晉升管理制度范文，愿它們成為您寫(xiě)作過(guò)程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

“各在其位，各謀其政，各司其職，各負(fù)其責(zé)”，是人員管理制度化最完美的結(jié)果！

“有‘令’則行，有‘禁’則止，是最強(qiáng)執(zhí)行力將制度化建設(shè)執(zhí)行到底的保障！

“有情的領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)情的管理，絕情的制度”，是現(xiàn)代企業(yè)制度化管理的鐵律！

但縱觀(guān)美容院管理現(xiàn)狀，卻在制度管理上存在著太多太多的問(wèn)題，甚至有些美容院根本無(wú)制度管理可言。有“令”不行，有“禁”不止的現(xiàn)象在美容院比比皆是。

實(shí)施“人員管理制度化”，是露莎琳娜實(shí)現(xiàn)“美容院經(jīng)營(yíng)管理十一化”的根本保障。

談到美容院人員管理制度化，容易被人狹義地誤解為“嚴(yán)厲的處罰制度”，仿佛只有處罰或者懲罰才可以稱(chēng)為制度。這是個(gè)非常大的誤解。

在露莎琳美容美體連鎖機(jī)構(gòu)中，制度的范圍是很廣的。有指導(dǎo)員工正確行為標(biāo)準(zhǔn)的《規(guī)范制度》，也有設(shè)計(jì)員工生涯規(guī)劃的《晉升制度》，還有鼓勵(lì)員工積極上進(jìn)的《獎(jiǎng)勵(lì)制度》，以及對(duì)違規(guī)行為嚴(yán)厲懲罰的《處罰制度》。

有一點(diǎn)需要強(qiáng)調(diào)的是：設(shè)立制度的目的，不是“處罰”，而是規(guī)范。

制度是要告訴員工，應(yīng)該怎樣做，怎樣做是對(duì)的，遵守制度的好處有哪些，同時(shí)也告訴員工，不應(yīng)該怎樣做，什么樣的行為是不正確的，違反制度的壞處是什么！這就是在倡導(dǎo)和引導(dǎo)員工積極向上，去做應(yīng)該做的事情，而不要犯不應(yīng)該犯的低級(jí)錯(cuò)誤。在眾多的制度中，處罰制度僅僅是非常小的部分，美容院在實(shí)施“人員管理制度化”的時(shí)候，不要只把目光盯在“如何罰人”上面。

我把露莎琳娜所設(shè)立的制度分享給大家，請(qǐng)仔細(xì)閱讀和揣摩，相信你能悟出很多道理。

露莎琳娜制度集錦

露莎琳娜規(guī)范制度：

《行政管理制度》、《技術(shù)考核制度》、

《營(yíng)業(yè)部統(tǒng)計(jì)及報(bào)告制度》、《顧客預(yù)約責(zé)任制》、

《電話(huà)接聽(tīng)規(guī)范化制度》、《接待首問(wèn)責(zé)任制》、

《薪金制度》、《財(cái)務(wù)制度》、《貨品管理制度》、

《消耗品管理制度》、《分擔(dān)區(qū)衛(wèi)生責(zé)任制》、

《公共區(qū)衛(wèi)生清潔及定時(shí)檢查制度》、

《商業(yè)信息保密制度》、

《儀器使用、保養(yǎng)、維修管理制度》、

《房屋及設(shè)備維護(hù)及維修制度》、《員工宿舍安全制度》。

露莎琳娜晉升制度：

《美容師級(jí)別晉升制度》、《中層干部職位晉升制度》、

《破格晉升制度》、《崗位輪換制度》

露莎琳娜獎(jiǎng)勵(lì)制度：

《年底雙薪獎(jiǎng)勵(lì)制度》、《旅游獎(jiǎng)勵(lì)制度》、《帶薪休假制度》、

《進(jìn)修深造獎(jiǎng)勵(lì)制度》、《優(yōu)秀員工獎(jiǎng)勵(lì)制度（月度）》、

《優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)制度（月度、年度）》、《優(yōu)秀建議獎(jiǎng)勵(lì)制度》

露莎琳娜處罰制度：

《行政違規(guī)處罰制度》、《錯(cuò)誤行為買(mǎi)單買(mǎi)斷制度 ―― 寶貝計(jì)劃》、《干部失職處罰制度》、《級(jí)別下調(diào)制度》、《團(tuán)隊(duì)罰分制度》。

我在美容院老板的培訓(xùn)課程中，會(huì)專(zhuān)門(mén)講到“規(guī)范制度”應(yīng)該如何制定，制定的依據(jù)是什么，哪些規(guī)范制度在你的美容院里必須立即實(shí)施；也會(huì)講到“晉升制度”和“獎(jiǎng)勵(lì)制度”怎樣設(shè)計(jì)會(huì)既合理又誘人，既起到很強(qiáng)的激勵(lì)作用，支出的成本又不會(huì)過(guò)高過(guò)大；還會(huì)講到如何恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用“處罰制度”獎(jiǎng)勤罰懶，如何使〖處罰制度〗產(chǎn)生“爐火效應(yīng)”和“刻痕效應(yīng)”。

那么，怎樣才能保證“人員管理制度化”等“美容院經(jīng)營(yíng)管理十一化”能腳踏實(shí)地地在美容院里生根發(fā)芽、開(kāi)花結(jié)果呢，如何才能使美容院管理真正走上企業(yè)化管理的軌道呢？

露莎琳娜美容顧問(wèn)管理有限公司采取了“職業(yè)店長(zhǎng)駐店”三個(gè)月的方法，對(duì)店務(wù)管理進(jìn)行通盤(pán)整合，手把手地教會(huì)每一個(gè)細(xì)節(jié)，反復(fù)講解，強(qiáng)化訓(xùn)練。即：設(shè)定目標(biāo)，提出要求，給出標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化訓(xùn)練，最終達(dá)成目標(biāo)！

在引進(jìn)這個(gè)管理系統(tǒng)之前，請(qǐng)先對(duì)照以下問(wèn)題，客觀(guān)地進(jìn)行自我檢測(cè)：

在這21項(xiàng)自檢中，你得了幾個(gè)“是”，幾個(gè)“否”？

如果你得到了5個(gè)“是”，你的美容院已經(jīng)存在管理危機(jī)了；

如果你得到10個(gè)“是”，那你就應(yīng)該考慮：你的美容院如何引進(jìn)“人員管理制度化”了！

如果你得到的“是”超過(guò)了10個(gè)，那你美容院引進(jìn)這套模式已經(jīng)迫在眉睫了！

篇(2)

一 當(dāng)前國(guó)有企業(yè)人事管理體制存在的問(wèn)題

第一，機(jī)構(gòu)人員設(shè)置不合理。合理的機(jī)構(gòu)設(shè)置是高效率工作的關(guān)鍵，目前，國(guó)內(nèi)部分國(guó)有企業(yè)仍沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的人員結(jié)構(gòu)，由總部對(duì)員工崗位統(tǒng)一管理，統(tǒng)一分配，“因人設(shè)崗”依然存在，人力資源分配不合理，管理效率和工作績(jī)效低下，影響企業(yè)發(fā)展。

第二，職位晉級(jí)層級(jí)嚴(yán)格。計(jì)劃體制下的人事管理制度注重規(guī)章管理，缺乏靈活性，因此，導(dǎo)致部分國(guó)有企業(yè)在人事職位晉升方面層級(jí)觀(guān)念比較嚴(yán)重。現(xiàn)如今，國(guó)有企業(yè)“論資排輩”現(xiàn)象依然存在，員工的晉升要經(jīng)過(guò)上級(jí)層層考核，基層單位缺乏自主性。這種制度的存在，一方面限制了年輕員工的發(fā)展空間；另一方面則磨滅了企業(yè)員工的工作積極性和工作熱情。

第三，人員招聘制度不合理。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體體制下的人才招聘制度存在限制人才引進(jìn)的弊端，“蘿卜招聘”“階層固化”等現(xiàn)象的存在正是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的“內(nèi)招”制度在現(xiàn)有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的再現(xiàn)。這不僅影響其他員工的情緒，同時(shí)也阻礙優(yōu)秀人才的引進(jìn)。這樣的招聘制度最終導(dǎo)致企業(yè)人力資源不足、員工知識(shí)結(jié)構(gòu)陳舊、高層次人才斷層等問(wèn)題。

第四，職工缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。正所謂“有壓力才有動(dòng)力”。由于國(guó)有企業(yè)員工不存在失業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，因此，使國(guó)有企業(yè)員工缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，思想觀(guān)念陳舊，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和危機(jī)意識(shí)薄弱等問(wèn)題。

第五，人力資源流動(dòng)渠道受阻。國(guó)有企業(yè)增加員工的主要通道是兩個(gè)方面，其一是校園招聘，其二是系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)動(dòng)。目前，國(guó)有企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)動(dòng)存在渠道不暢的問(wèn)題，即“出不去，進(jìn)不來(lái)”的人才流動(dòng)困境。一些員工想調(diào)動(dòng)，但是任職的單位不放人，而需要人員的單位也沒(méi)有辦法直接調(diào)動(dòng)人員過(guò)來(lái)。

二 改善國(guó)有企業(yè)現(xiàn)有人事管理制度現(xiàn)狀的途徑

（一）解放思想，開(kāi)拓思路，增強(qiáng)人才意識(shí)。

當(dāng)今社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)擁有了高層次的尖端科技人才，誰(shuí)就擁有立于不敗之地的籌碼。“以人為本”是當(dāng)前社會(huì)主義和諧社會(huì)的重要原則之一，企業(yè)人力資源管理要充分遵循“以人為本”原則。企業(yè)管理層要解放思想，開(kāi)拓思路，增強(qiáng)人才意識(shí)，注重人才培養(yǎng)和在培訓(xùn)，擺脫“鐵飯碗”的束縛，做到人盡其才。

（二）提供公平的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，促進(jìn)高層次人才的引進(jìn)。

除了管理層思想的解放，我們還應(yīng)該為所有員工提供一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的平臺(tái)，一切以企業(yè)的發(fā)展為前提來(lái)開(kāi)展人力資源管理工作，消除不公平競(jìng)爭(zhēng)。改變當(dāng)前國(guó)有企業(yè)人事管理中存在的情大于法的現(xiàn)象，創(chuàng)造一個(gè)公開(kāi)、公平、公正的企業(yè)環(huán)境、促進(jìn)員工間的正當(dāng)公平的競(jìng)爭(zhēng)。這樣有助于促進(jìn)更多的高層次人才的引進(jìn)，從而改變當(dāng)前國(guó)有企業(yè)人才斷層的局面。

（三）完善人力資源激勵(lì)機(jī)制，多種方法留人

建立和完善現(xiàn)有的人事管理制度，形成規(guī)范的員工激勵(lì)機(jī)制，是建立和完善企業(yè)制度的重要組成部分。馬斯洛需求層次理論指出，人的需求分為五個(gè)層次，即生存、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)需要層次。企業(yè)管理者應(yīng)該根據(jù)員工所處的層次采取不同的激勵(lì)措施。

第一，不斷提升員工生活水平，促進(jìn)“待遇留人”。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，生存需求是人類(lèi)的最低需求，因此，待遇激勵(lì)是最重要的措施。首先，薪金待遇的優(yōu)厚和穩(wěn)定是保證員工免于流失的重要方面；其次，創(chuàng)造良好的生活環(huán)境。豐富本單位員工業(yè)余生活，提供多方面的設(shè)施，不斷提升員工的生活質(zhì)量；最后，制定多種獎(jiǎng)勵(lì)政策，及時(shí)對(duì)努力工作的員工給予肯定，并適當(dāng)給予精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

第二，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，做到“感情留人”。首先，創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化；其次，通過(guò)開(kāi)展多種活動(dòng)，如團(tuán)隊(duì)競(jìng)賽、文體活動(dòng)等。通過(guò)這些活動(dòng)，促進(jìn)各部門(mén)員工在工作之外的交流，將有助于促進(jìn)各部門(mén)間的默契度；最后，關(guān)心員工工作和生活，做到“以人為本”。促進(jìn)與員工間的平行溝通，及時(shí)為員工排憂(yōu)解難。

第三，完善人事管理制度，實(shí)現(xiàn)“政策留人”。首先，改變當(dāng)前國(guó)有企業(yè)用人機(jī)制僵化的局面，開(kāi)拓渠道，促進(jìn)人員晉升。受“學(xué)而優(yōu)則仕”傳統(tǒng)觀(guān)念的影響，許多員工希望得到晉升，提高自身的行政地位，但是企業(yè)內(nèi)行政職位有限，為滿(mǎn)足員工的需求，企業(yè)可以開(kāi)拓晉升渠道，多途徑晉升，如將上升途徑分為行政類(lèi)、科研類(lèi)、技術(shù)類(lèi)等，從不同角度設(shè)置相應(yīng)的職位，提高職位級(jí)別的同時(shí)，薪金待遇也相應(yīng)增加。

除此以外，政府也應(yīng)該制定相關(guān)的法律法規(guī)來(lái)促進(jìn)國(guó)有企業(yè)人事管理制度的完善，改善企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境，確保國(guó)有企業(yè)人事管理制度改革平穩(wěn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]唐元田，劉天道.《關(guān)于建立現(xiàn)代石油企業(yè)的人事管理制度的初探》.t探索與研究

[2]關(guān)亮，李曉玲.《面對(duì)人事制度改革的思考》[J].中國(guó)衛(wèi)生事業(yè)管理.2001（15）

[3]夏自然.《我國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)與管理現(xiàn)狀研究及對(duì)策探討》[D].華中師范大學(xué).2004

[4]王鑫，《我國(guó)國(guó)有企業(yè)人事管理文化的研究》[D].東北師范大學(xué).2011

篇(3)

關(guān)鍵詞：發(fā)達(dá)國(guó)家；薪酬管理；經(jīng)驗(yàn)；啟示

薪酬管理的關(guān)鍵在于激勵(lì)，激發(fā)員工的工作熱情，才能推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展。激勵(lì)的方式一般分為兩種，一種是物質(zhì)激勵(lì)，一種是精神激勵(lì)。以物質(zhì)為激勵(lì)手段稱(chēng)為物質(zhì)激勵(lì)，主要包括工資、津貼、獎(jiǎng)金、福利等，是企業(yè)最為常見(jiàn)的激勵(lì)方式。以精神鼓勵(lì)為激勵(lì)手段稱(chēng)之為精神激勵(lì)，包括提供好的工作氛圍、工作環(huán)境、晉升機(jī)會(huì)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。在企業(yè)實(shí)踐過(guò)程中，單純的依靠物質(zhì)激勵(lì)或者單純依靠精神激勵(lì)都無(wú)法取得好的激勵(lì)效果。在此，我們探討發(fā)達(dá)國(guó)家薪酬管理中，如何實(shí)現(xiàn)的物質(zhì)和精神激勵(lì)的結(jié)合。

一、發(fā)達(dá)國(guó)家薪酬管理的經(jīng)驗(yàn)

（一）IBM的高績(jī)效文化

IBM在薪酬管理方面，采取高績(jī)效的管理方式，成為IBM績(jī)效管理的特色。IBM公司，每位員工的工資，都有一個(gè)參考指標(biāo)，那就是員工的PBC（個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃）。PBC的制定是員工和經(jīng)理共同商討的結(jié)果，幾經(jīng)修改，使其更加切合實(shí)際，最終制定一年期的計(jì)劃。年終，經(jīng)理對(duì)員工的PBC進(jìn)行打分，PBC影響著員工的工資、晉升和收入。IBM利用PBC制定員工管理的各環(huán)節(jié)，根據(jù)員工PBC的完成情況，給予相應(yīng)的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。

（二）摩托羅拉公司的薪酬激勵(lì)

摩托羅拉公司制定的薪酬激勵(lì)考慮以下幾點(diǎn)：首先，評(píng)估制度的建立。摩托羅拉薪資報(bào)酬主要采取“論功行賞”，員工可以通過(guò)做貢獻(xiàn)獲取加薪的機(jī)會(huì)。每月對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，每年對(duì)部門(mén)進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)業(yè)績(jī)情況，于年底確定員工的薪資和晉升情況。其次，尊重員工人格。摩托羅拉尊重員工的人格，主要體現(xiàn)在：給予員工培訓(xùn)、明確發(fā)展前途、無(wú)偏見(jiàn)的工作環(huán)境等。每個(gè)季度，主管會(huì)與員工單獨(dú)面談，了解員工的需求。再次，開(kāi)放性溝通。摩托羅拉員工可以參加業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)、總經(jīng)理座談會(huì)、公司互聯(lián)網(wǎng)等，多種渠道暢所欲言，提出建議或者投訴，管理層及時(shí)溝通和處理。最后，員工發(fā)展。在摩托羅拉，管理人員和技術(shù)人員在工資方面，是可以相互比較的，部分企業(yè)只有晉升才能獲取更多工資，而在摩托羅拉，無(wú)論是在管理層還是技術(shù)層都可以獲取同樣的工資。

（三）沃爾瑪?shù)墓潭üべY加利潤(rùn)分享計(jì)劃

沃爾瑪公司的薪酬管理較為獨(dú)特，包括員工固定工資、員工購(gòu)股、利潤(rùn)分享、損耗獎(jiǎng)勵(lì)等。普通公司將員工視為雇員，沃爾瑪公司將員工視為合作人。固定工資方面，沃爾瑪工資水平偏低，但其他薪酬福利內(nèi)容較為客觀(guān)。員工購(gòu)股：?jiǎn)T工自愿購(gòu)買(mǎi)公司股票，可以享受15%的折扣，可以使用工資，也可以施工現(xiàn)金，80%的員工通過(guò)購(gòu)股成為公司股東。利潤(rùn)分享：在沃爾瑪工作滿(mǎn)一年的員工，可以分享公司的利潤(rùn)。利潤(rùn)分享按照員工工資的6%進(jìn)行提留，提留的工資購(gòu)買(mǎi)沃爾瑪?shù)墓善薄９镜某砷L(zhǎng)，股票的升值，都會(huì)增加員工的收益。損耗獎(jiǎng)勵(lì)：沃爾瑪?shù)赇伣档蛽p耗，獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。

二、國(guó)內(nèi)企業(yè)薪酬管理存在的不足

首先，薪酬管理體系不完善，缺乏績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制。國(guó)內(nèi)薪酬體系，只學(xué)到了國(guó)外薪酬體系的外表，結(jié)構(gòu)看似相同，績(jī)效考核體系缺乏客觀(guān)標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)效果不佳。其次，側(cè)重物質(zhì)激勵(lì)。國(guó)內(nèi)薪酬管理主要關(guān)注物質(zhì)激勵(lì)，也就是工資部分，忽視精神激勵(lì)。員工工資取決于崗位的晉升，難以激發(fā)員工積極性。最后，企業(yè)文化建設(shè)問(wèn)題。薪酬管理制度其中的精神激勵(lì)，需要借助企業(yè)文化，國(guó)內(nèi)企業(yè)在文化建設(shè)方面不夠重視，員工缺乏歸屬感，導(dǎo)致精神激勵(lì)效果較差。

三、發(fā)達(dá)國(guó)家薪酬管理對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的啟示

（一）建立績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制

績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制影響著員工的薪酬福利，建立績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，借助績(jī)效評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)。國(guó)內(nèi)企業(yè)可以借鑒摩托羅拉公司的薪酬管理模式，建立員工PBC，由員工和經(jīng)理共同制定，每月對(duì)員工PBC的完成情況進(jìn)行考核，年底根據(jù)員工PBC的完成情況，決定員工的工資漲幅。

（二）加強(qiáng)非物質(zhì)激勵(lì)

國(guó)內(nèi)企業(yè)薪酬管理制度過(guò)于依賴(lài)物質(zhì)激勵(lì)，薪酬管理應(yīng)該實(shí)現(xiàn)物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的統(tǒng)一。加強(qiáng)非物質(zhì)激勵(lì)，例如，建設(shè)企業(yè)文化、為員工提升晉升空間、員工培訓(xùn)、員工職業(yè)規(guī)劃等，借助非物質(zhì)激勵(lì)，提升員工的工作積極性。

（三）關(guān)注員工

薪酬管理看似是對(duì)薪酬的管理，實(shí)際是通過(guò)薪酬對(duì)人力資源的管理。當(dāng)前，人本思想已經(jīng)深入人心，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注員工，了解員工的工作和生活。在此，可以借鑒摩托羅拉的薪酬管理經(jīng)驗(yàn)，每個(gè)季度，主管同員工面談，了解員工的遇到的困難、對(duì)工作的建議和不滿(mǎn)之處，及時(shí)做出處理。

（四）注重激勵(lì)的長(zhǎng)期化

據(jù)資料顯示，美國(guó)五百?gòu)?qiáng)的企業(yè)，有90%以上的企業(yè)允許員工持股，這種員工持股的方式，員工成為企業(yè)的主人，員工發(fā)展同企業(yè)的連接起來(lái)，工作積極性得到提升。因此，國(guó)內(nèi)企業(yè)可以借鑒沃爾瑪員工購(gòu)股的方式，員工分享企業(yè)的利潤(rùn)，吸引和挽留人才，員工的工作熱情高漲，發(fā)揮自身主動(dòng)性和創(chuàng)造性，同企業(yè)共同成長(zhǎng)。

四、結(jié)束語(yǔ)

他山之石可以攻玉，國(guó)內(nèi)薪酬管理制度不夠完善，可以借鑒國(guó)外薪酬管理的經(jīng)驗(yàn)，從以下幾點(diǎn)完善國(guó)內(nèi)企業(yè)的薪酬管理：首先，建立績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制。其次，加強(qiáng)非物質(zhì)激勵(lì)。再次，關(guān)注員工。最后，注重激勵(lì)的長(zhǎng)期化。

參考文獻(xiàn)

[1]李東澤.發(fā)達(dá)國(guó)家薪酬管理的經(jīng)驗(yàn)及其啟示[J].中國(guó)商論,2016(14):160-162.

篇(4)

【摘要】激勵(lì)機(jī)制是中小企業(yè)人力資源管理制度的重要組成部分，也是較為薄弱的一環(huán)。本文通過(guò)分析國(guó)內(nèi)中小企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制在制度、方式、監(jiān)督等方面存在的問(wèn)題，嘗試探究其健全與發(fā)展對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】中小企業(yè) 人力資源管理 激勵(lì)機(jī)制

中小企業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的生力軍，在增加就業(yè)、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)及社會(huì)穩(wěn)定等方面具有重要作用。中小企業(yè)的發(fā)展以機(jī)動(dòng)靈活、“小而專(zhuān)”等為主要特點(diǎn)，發(fā)展勢(shì)頭迅猛。但同時(shí)，管理制度不健全、資金能力薄弱等問(wèn)題也較為突出。本文將重點(diǎn)針對(duì)中小企業(yè)人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題展開(kāi)研究，探討這一特定主體的特定制度如何科學(xué)化、規(guī)范化運(yùn)行。

一、中小企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制的地位及作用

所謂激勵(lì)，是指持續(xù)激發(fā)人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)與動(dòng)力，使其心理過(guò)程始終保持激奮狀態(tài)，并朝著期望目標(biāo)不斷努力的心理過(guò)程。激勵(lì)機(jī)制是人力資源管理制度的核心，是激發(fā)員工潛力和創(chuàng)新性的根本動(dòng)力，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要基礎(chǔ)。在中小企業(yè)管理過(guò)程中，激勵(lì)機(jī)制的恰當(dāng)利用，可以有效激發(fā)員工的積極性與向心力，促進(jìn)員工的不斷提升與全面發(fā)展；可以促使員工朝著公司的共同目標(biāo)而奮斗，最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值及企業(yè)價(jià)值的統(tǒng)一；可以明確員工發(fā)展通道，觸發(fā)創(chuàng)造能力，形成企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力。

二、中小企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題

通過(guò)梳理廣大中小企業(yè)人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制情況，發(fā)現(xiàn)普遍存在以下幾方面問(wèn)題：

（一）激勵(lì)相關(guān)制度不健全。相關(guān)調(diào)查顯示，目前國(guó)內(nèi)中小企業(yè)中，具有健全管理激勵(lì)機(jī)制的企業(yè)不足半數(shù)，多數(shù)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制缺乏明確的制度規(guī)范，更甚有個(gè)別企業(yè)根本不存在任何形式的員工激勵(lì)，單純依靠傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)管人模式進(jìn)行。激勵(lì)制度的缺失，導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理工作缺乏生機(jī)與活力，員工工作熱情不足，效率低下，企業(yè)發(fā)展增速受限。另一方面，考核制度的健全與否，直接影響激勵(lì)制度的施行。考核是激勵(lì)的基礎(chǔ)與依據(jù)，考核制度的缺失，也使激勵(lì)成為無(wú)水之源、無(wú)本之木，激勵(lì)工作開(kāi)展成為空中樓閣。

（二）激勵(lì)形式較為單一。目前中小企業(yè)的激勵(lì)形式多停留在物質(zhì)激勵(lì)及晉升激勵(lì)層面，精神激勵(lì)基本處于空白狀態(tài)。而根據(jù)馬斯洛需要層次理論分析可知，物質(zhì)激勵(lì)及晉升激勵(lì)僅僅滿(mǎn)足人關(guān)于生存、安全等較低層次的需求，自我價(jià)值被認(rèn)可與實(shí)現(xiàn)才屬于精神層次的更高的需求。同樣，在簡(jiǎn)單的物質(zhì)激勵(lì)層面，多數(shù)企業(yè)也僅通過(guò)薪金等直接形式體現(xiàn)，而忽略了股權(quán)、紅利等更具吸引力的鼓勵(lì)方式。

（三）激勵(lì)片面追求均等化而忽視差異化。部分企業(yè)在激勵(lì)過(guò)程中，采取全員統(tǒng)一化考核激勵(lì)方案，事實(shí)上，不同層級(jí)、不同崗位的員工對(duì)激勵(lì)的側(cè)重點(diǎn)與反應(yīng)點(diǎn)并不一樣。如普通員工可能更看重收入的增加與職位的晉升，管理崗位則可能更看重個(gè)人能力的進(jìn)一步提高與發(fā)展空間的廣闊；男性員工較女性員工相比，更傾向于個(gè)人科學(xué)的發(fā)展規(guī)劃。因此，忽視這些差異性，就容易造成激勵(lì)機(jī)制不靈活，對(duì)員工刺激點(diǎn)不到位，員工積極性仍無(wú)法有效調(diào)動(dòng)。

（四）激勵(lì)制度反饋通道不流暢。任何制度的施行都需要不斷的推廣、反饋、總結(jié)與完善。目前多數(shù)中小企業(yè)人力資源管理工作中，缺乏系統(tǒng)、有效的信息反饋渠道。現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制效果反應(yīng)如何，無(wú)法有效傳達(dá)到制度制定者與實(shí)施者的耳中，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)意志傳達(dá)不了、員工心聲表達(dá)不出的局面，制約了激勵(lì)機(jī)制的作用發(fā)揮。

三、中小企業(yè)人力資源中激勵(lì)機(jī)制健全對(duì)策

針對(duì)上述問(wèn)題分析，對(duì)我國(guó)中小企業(yè)普遍面臨的人力資源激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題提出以下對(duì)策：

（一）完善制度，提供保障。激勵(lì)制度的關(guān)鍵是建立一套公平有效的管理制度，并且嚴(yán)格、長(zhǎng)期執(zhí)行。首先，企業(yè)需為員工提供清晰的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)是員工個(gè)人目標(biāo)的方向與動(dòng)力，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，可以細(xì)化分解，具體化為人力資源激勵(lì)目標(biāo)；第二，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，多方學(xué)習(xí)，制定切實(shí)可行的、健全的人力資源激勵(lì)制度。該制度需在具體實(shí)施過(guò)程中，伴隨現(xiàn)實(shí)需求，不斷進(jìn)行修訂與提高；第三，健全配套的績(jī)效考核機(jī)制。考核是激勵(lì)的參考與依據(jù)，考核機(jī)制的公平合理，關(guān)系到激勵(lì)制度的效果，二者相得益彰；第四，建立配套的監(jiān)督機(jī)制。激勵(lì)制度的實(shí)施，需要員工的監(jiān)督。監(jiān)督機(jī)制的實(shí)施，可以保證激勵(lì)制度的落實(shí)與實(shí)際效果。

（二）豐富形式，提供選擇。按照馬斯洛需要層次發(fā)展理論，人的需求是不斷上升的。在企業(yè)制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)需充分考慮這一點(diǎn)，為員工提供多方位的激勵(lì)措施。首先，物質(zhì)及薪金激勵(lì)，這是最直接的激勵(lì)方式，也可在短時(shí)間內(nèi)迅速激發(fā)員工的工作積極性；第二，晉升激勵(lì)，體現(xiàn)對(duì)自我價(jià)值需要的一種滿(mǎn)足，對(duì)一些工作經(jīng)驗(yàn)豐富的員工有較好的效果；第三，發(fā)展激勵(lì)，滿(mǎn)足員工社會(huì)認(rèn)可與尊重、自我實(shí)現(xiàn)等多方面的發(fā)展需求。該方式更側(cè)重于員工的可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃，為員工提供清晰的職業(yè)思路與空間，相對(duì)于普通員工，一般管理層更青睞于該激勵(lì)方式。通過(guò)搭建多樣的激勵(lì)平臺(tái)，為不同層次、不同發(fā)展階段的員工提供自主x擇的機(jī)會(huì)，更利于激勵(lì)公平，更利于員工調(diào)動(dòng)。

（三）差別激勵(lì)，提供動(dòng)力。影響員工工作積極性的因素各有不同，只有摸準(zhǔn)不同因素的不同效力，采取對(duì)應(yīng)的差異化激勵(lì)政策，才能產(chǎn)生有效作用。激勵(lì)政策制定時(shí)，需綜合考慮員工工作崗位性質(zhì)、個(gè)人興趣愛(ài)好、個(gè)人發(fā)展規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)因素及員工間關(guān)系因素等多方面，根據(jù)不同層次的員工制定不同的激勵(lì)政策，具體問(wèn)題具體分析，不搞“一刀切”。如針對(duì)普通基層員工，更多以獎(jiǎng)金等方式滿(mǎn)足其生存需要，而當(dāng)其發(fā)展到一般管理層時(shí)，則更多以職位晉升等方式滿(mǎn)足其發(fā)展的需求，當(dāng)其發(fā)展到高級(jí)管理層時(shí)，則需以發(fā)展、精神激勵(lì)等方式滿(mǎn)足其自我實(shí)現(xiàn)的需求。只有有差別、有層次的激勵(lì)，才能更好的貼近需求，提供不同階段的發(fā)展動(dòng)力，產(chǎn)生不同的發(fā)展效力。

（四）重視反饋，提供依據(jù)。信息反饋是不斷改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制的重要依據(jù)。因此，創(chuàng)建有效的信息反饋渠道對(duì)與健全激勵(lì)機(jī)制極為必要。企業(yè)人力資源管理部門(mén)可通過(guò)不定期問(wèn)卷調(diào)查、員工信箱、員工隨機(jī)談話(huà)等方式，實(shí)時(shí)收集反饋信息，并進(jìn)行科學(xué)合理的分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行激勵(lì)制度存在問(wèn)題，探尋完善對(duì)策。同時(shí)，人事管理工作人員需不斷提高溝通技巧，并注重溝通工作的持續(xù)性，為激勵(lì)制度的改進(jìn)提供源源不斷的材料。

結(jié)語(yǔ)：總之，人力資源管理制度是一個(gè)企業(yè)中最能體現(xiàn)管理水平、最具管理藝術(shù)的部分。激勵(lì)制度更是人力資源管理的重中之重，通過(guò)健全制度、豐富形式、差異化管理等形式，打造科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，形成中小企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵詞】　中煤礦建集團(tuán)；激勵(lì)；問(wèn)題對(duì)策

一、研究背景

國(guó)有煤炭施工企業(yè)的中煤礦山建設(shè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中煤礦建集團(tuán)”），在員工激勵(lì)方面長(zhǎng)期存在重物質(zhì)激勵(lì)輕精神激勵(lì)、“大鍋飯”的薪酬分配方式、“任人唯親”“按資排位”的用人制度、“學(xué)無(wú)致用”的培訓(xùn)方式等不合理現(xiàn)象，致使部分員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，工作積極性低下，優(yōu)秀人才大量流失，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展壯大，使企業(yè)失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

二、中煤礦建集團(tuán)員工激勵(lì)現(xiàn)狀分析

（一）企業(yè)簡(jiǎn)介

中煤礦建集團(tuán)是集普通法、凍結(jié)法、鉆井法施工于一體的一家大型礦井施工企業(yè)，具有礦山工程施工總承包特級(jí)資質(zhì)，房屋建筑、市政公用、機(jī)電安裝、公路工程施工總承包一級(jí)資質(zhì)，資產(chǎn)總額超100億元，從業(yè)人員41000余人，擁有國(guó)家認(rèn)定技術(shù)中心、國(guó)家工程實(shí)驗(yàn)室和博士后科研工作站。企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模和綜合實(shí)力連續(xù)6年在全國(guó)煤炭基本建設(shè)行業(yè)中排名第一。

（二）人力資源狀況

截止2011年12月底，中煤礦建集團(tuán)在冊(cè)職工共計(jì)為15，552人，具體構(gòu)成情況如下：

從職工崗位分布上看：管理人員占職工總?cè)藬?shù)的10%，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員為占職工總?cè)藬?shù)的18%，施工工人占職工總?cè)藬?shù)的72%。從職工年齡結(jié)構(gòu)方面來(lái)看：35歲及以下員工占總?cè)藬?shù)的45%，36至45歲員工占總?cè)藬?shù)的30%，46至以上員工占總?cè)藬?shù)的25%。從文化水平結(jié)構(gòu)方面看：高中及以下學(xué)歷占職工總?cè)藬?shù)的53%，，中專(zhuān)學(xué)歷占職工總?cè)藬?shù)的16%，大專(zhuān)學(xué)歷占職工總?cè)藬?shù)的15%，本科學(xué)歷為占職工總?cè)藬?shù)的10%，碩士及以上學(xué)歷占職工總?cè)藬?shù)的6%。

（三）員工收入現(xiàn)狀分析

中煤礦建集團(tuán)在崗員工全年人均收入為4.26萬(wàn)元，略高于全省國(guó)有企業(yè)平均工資水平低持平。但同樣作為危險(xiǎn)性高、勞動(dòng)強(qiáng)度大的行業(yè)，與煤炭相關(guān)的行業(yè)如采掘業(yè)相比，年平均收入差距較大。

（四）員工激勵(lì)存在的問(wèn)題

中煤礦建集團(tuán)作為國(guó)有煤炭施工企業(yè)，在績(jī)效考核制度、薪酬制度、職位晉升、員工培訓(xùn)等方面存在很大不足，具體問(wèn)題表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、激勵(lì)方式單一

企業(yè)對(duì)員工激勵(lì)主要采用物質(zhì)如增發(fā)工資獎(jiǎng)金、提高福利待遇等手段，不能很好地利用榮譽(yù)、培訓(xùn)、晉升及給員工具有挑戰(zhàn)性工作等手段來(lái)激勵(lì)他們，特別是優(yōu)秀員工的個(gè)人價(jià)值在工作中很難實(shí)現(xiàn)。

2、薪酬體系缺乏彈性

員工的工資主要由技崗工資（固定工資）和績(jī)效工資（獎(jiǎng)金）兩部分組成，但與員工付出相關(guān)的績(jī)效工資在工資總額中所占比例較低，對(duì)員工產(chǎn)生的激勵(lì)作用有限。

3、員工晉升制度不健全

在企業(yè)對(duì)員工的各種激勵(lì)中，職位晉升是激勵(lì)的核心手段。中煤礦建集團(tuán)在這方面也存在這樣的不足之處，如職位存在只升不降現(xiàn)象；員工提拔缺少公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

三、構(gòu)建中煤礦建集團(tuán)員工激勵(lì)的實(shí)施原則

（一）公平、公正，以人為本原則

公平、公正是企業(yè)員工激勵(lì)制度建設(shè)的最基本原則，沒(méi)有公平、公正的員工激勵(lì)是無(wú)效的激勵(lì)，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)隊(duì)伍的穩(wěn)定，大大遏制員工的工作熱情，容易使員工對(duì)工作產(chǎn)生抵制情緒。在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源是最重要資源，人才是企業(yè)最大的財(cái)富，公司在管理中要做到以人為本，把每一位員工都放在中心位置，尊重每一位員工。

（二）激勵(lì)與約束相結(jié)合原則

在企業(yè)管理中，在企業(yè)管理中，激勵(lì)和約束的作用是不可分的連續(xù)統(tǒng)一體，只有具有約束作用的激勵(lì)制度才能使激勵(lì)達(dá)到預(yù)期最大效果，重視激勵(lì)而忽視約束是不可取的。

（三）物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合原則

物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的基礎(chǔ)，而精神激勵(lì)是物質(zhì)激勵(lì)的根本，是公司進(jìn)行員工激勵(lì)不可缺少的兩個(gè)手段，只有把這兩個(gè)激勵(lì)模式有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，才能使激勵(lì)發(fā)揮最佳效果。

（四）正向激勵(lì)與反向激勵(lì)相結(jié)合的原則

正向激勵(lì)就是公司對(duì)員工的符合本單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個(gè)體的積極性；負(fù)向激勵(lì)就是公司對(duì)員工的違背本單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的期望行為進(jìn)行懲罰，以使這種錯(cuò)誤行為盡量避免發(fā)生。

四、完善礦建集團(tuán)員工激勵(lì)的對(duì)策

（一）建立崗位績(jī)效工資管理制度

中煤礦建集團(tuán)進(jìn)一步建立完善薪酬管理制度，通過(guò)工資、福利以及股權(quán)等方式，把員工的薪酬與績(jī)效掛鉤，提高績(jī)效工資占工資總額的比例，以經(jīng)濟(jì)利益的形式來(lái)激勵(lì)員工的積極性，讓他們感到個(gè)人利益與企業(yè)整體利益息息相關(guān)，愿意為企業(yè)整體利益服務(wù)。

（二）建立科學(xué)的績(jī)效考核制度

由集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部、人力資源部牽頭成立考核機(jī)構(gòu)，在不同部門(mén)設(shè)立專(zhuān)業(yè)考核小組，各專(zhuān)業(yè)小組考核包括多個(gè)層次，即上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核、各單位對(duì)車(chē)間班組的考核、班組對(duì)職工的考核等，同時(shí)包括下一級(jí)對(duì)上一級(jí)的監(jiān)督考核，自上而下層層考核，自下而上層層監(jiān)督。

（三）建立安全、舒適的工作和生活環(huán)境

一個(gè)安全舒適的工作和生活環(huán)境不僅能緩解員工的恐懼心理，還能大大的提高員工的工作熱情，集團(tuán)公司應(yīng)將員工安全放在一切工作的首位，要不遺余力的加強(qiáng)井下安全設(shè)施的建設(shè)，不斷完善操作規(guī)程和規(guī)范，力爭(zhēng)為員工創(chuàng)建相對(duì)安全的工作、生活環(huán)境，這樣才能使員工全心的投入工作中去。

（四）事實(shí)求是，幫助員工確定工作目標(biāo)和晉升方向

為了滿(mǎn)足員工晉升和發(fā)展的需求，集團(tuán)公司應(yīng)在職務(wù)晉升上為員工提供廣闊的平臺(tái)和暢通的途徑。實(shí)行“任人唯賢”、“能者上、不能者下”的晉升策略，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部員工良性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，不斷地提高管理者和被管理者的水平，使員工人盡其用，才盡其職，實(shí)現(xiàn)真正的“靠能力吃飯”，使員工能夠看到努力后晉升的曙光。

（五）實(shí)行差別激勵(lì)制度

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關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；人才資源管理；問(wèn)題；對(duì)策

中圖分類(lèi)號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1005-913X（2015）04-0240-01

當(dāng)前，民營(yíng)企業(yè)在我國(guó)社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)中占有重要的地位，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。但由于全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展中面臨著很大的人才危機(jī)，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展因此受到很大的阻礙。在此背景下，研究民營(yíng)企業(yè)人力資源面臨的問(wèn)題及其對(duì)策，顯得尤為重要。

一、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

當(dāng)前，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)大多為家族式企業(yè)，企業(yè)的重要崗位多為家族成員，這種家族式管理制度容易束縛企業(yè)的人才晉升渠道，從而導(dǎo)致企業(yè)很難引進(jìn)人才、留住人才、發(fā)展人才。人才缺乏成了民營(yíng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的首要問(wèn)題。相對(duì)簡(jiǎn)單的人力資源管理，普遍存在的用人唯親現(xiàn)象，人才的頻繁流失，員工薄弱的企業(yè)歸屬感等是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的普遍特征。從整體上看，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀極其不樂(lè)觀(guān)，改革刻不容緩。

二、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題

（一）人力資源管理理念落后

目前，大部分民營(yíng)企業(yè)缺乏正確的人力資源管理理念，人力資源管理還停留在以事為主的階段，忽視“以人為本”；人力資源開(kāi)發(fā)的力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐。雖然有的企業(yè)也建立了較為規(guī)范的管理制度，但是由于企業(yè)的重要崗位多為家族成員，企業(yè)管理人員的整體素質(zhì)偏低，任人唯親的現(xiàn)象普遍存在，這些不僅束縛了企業(yè)的發(fā)展，也阻礙了人才的招聘、培訓(xùn)、晉升。另外我國(guó)還有許多民營(yíng)企業(yè)無(wú)專(zhuān)門(mén)的人力管理部門(mén)和專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人員，管理僅僅停留在工資發(fā)放、檔案管理、勞保福利等方面，是典型的人事管理。

（二）缺乏與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

當(dāng)前企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是人才的競(jìng)爭(zhēng)。但是我國(guó)大部分民營(yíng)企業(yè)意識(shí)不到人才的重要性，只重視企業(yè)效益而無(wú)視對(duì)人的管理。這種思想影響了企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。民營(yíng)企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，極少去考慮當(dāng)前的人力資源存量能否使企業(yè)戰(zhàn)略有效地執(zhí)行下去，是否利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，從而導(dǎo)致在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，時(shí)常會(huì)遇到各種各樣的人力資源需求與供給的矛盾。另外，由于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的不科學(xué)性，使企業(yè)的人才隊(duì)伍不穩(wěn)定，員工的流失率較高，這些都對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施構(gòu)成了極大的挑戰(zhàn)。

（三）人才晉升機(jī)制不規(guī)范

人才晉升機(jī)制是為了為了提升員工個(gè)人素質(zhì)和能力，充分調(diào)動(dòng)全體員工的主動(dòng)性和積極性，并在公司內(nèi)部營(yíng)造公平、公正、公開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。很多企業(yè)都有一套完整、科學(xué)、規(guī)范的員工晉升機(jī)制。而民營(yíng)企業(yè)由于領(lǐng)導(dǎo)層家族化導(dǎo)致員工晉升難，有的企業(yè)甚至是不可能。家族式管理在企業(yè)創(chuàng)業(yè)期間會(huì)有一定的優(yōu)勢(shì)，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，它的弊端就會(huì)顯露，而創(chuàng)業(yè)時(shí)期一些勞苦功高的人士如果一直得不到企業(yè)的重用，會(huì)出現(xiàn)優(yōu)秀人才的流失，由于這些人在員工中具有一定的威信，他們的離職會(huì)帶走一大批人，有可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)核心人員的瓦解；而這種管理模式也不利于企業(yè)通過(guò)外部招聘途徑吸引優(yōu)秀的管理人才。

（四）培訓(xùn)機(jī)制不健全

企業(yè)員工培訓(xùn)，作為直接提高經(jīng)營(yíng)管理者能力水平和員工技能，為企業(yè)提供新的工作思路、知識(shí)、信息、技能，增長(zhǎng)員工才干和增強(qiáng)敬業(yè)、創(chuàng)新意識(shí)的根本途徑和極好方式，是最為重要的人力資源開(kāi)發(fā)，是比物質(zhì)資本投資更重要的人力資本投資。但是，民營(yíng)企業(yè)的員工培訓(xùn)大都處于被動(dòng)的局面，當(dāng)出現(xiàn)了問(wèn)題或者出于某種目的才會(huì)想著去培訓(xùn)，缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性。即使有的企業(yè)提供了員工培訓(xùn)，但也存在著經(jīng)費(fèi)不足，培訓(xùn)方式不科學(xué)，培訓(xùn)內(nèi)容多以企業(yè)的應(yīng)急需求為主等問(wèn)題。

（五）激勵(lì)手段單一

赫茨伯格的激勵(lì)保健理論認(rèn)為激勵(lì)因素基本上都是屬于工作本身或工作內(nèi)容的，保健因素基本都是屬于工作環(huán)境和工作關(guān)系的，無(wú)論是激勵(lì)因素還是保健因素都是員工所追求的，但是很多民營(yíng)企業(yè)只重視其中的保健因素而忽視激勵(lì)因素。企業(yè)家單純依靠加薪的方法去激勵(lì)員工、留住員工，而沒(méi)有考慮員工受到上級(jí)的贊揚(yáng)和重用、受到其他員工的尊敬、獲得升遷的機(jī)會(huì)等高層次精神的需要。這種單一的物質(zhì)激勵(lì)手段不能提高員工的工作激情，也不能使員工的使用效益達(dá)到滿(mǎn)意化。

（六）輕視企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)長(zhǎng)期生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、建設(shè)、發(fā)展過(guò)程中所形成的管理思想、管理方式、管理理論、群體意識(shí)以及與之相適應(yīng)的思維方式和行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化對(duì)形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力和外部競(jìng)爭(zhēng)力所起到的積極作用，越來(lái)越受到人們的重視。但是我國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)不重視企業(yè)文化的建設(shè)，未將企業(yè)文化建設(shè)列入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要工作部分，或者即使做了企業(yè)文化建設(shè)，但是不會(huì)根據(jù)外界影響因素的變化而做出相應(yīng)地調(diào)整，使得文化建設(shè)與企業(yè)的發(fā)展、社會(huì)發(fā)展嚴(yán)重脫節(jié)。

三、發(fā)展和完善我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的策略

（一）樹(shù)立先進(jìn)的人力資源管理理念

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)要想提升自身競(jìng)爭(zhēng)力，要有長(zhǎng)足發(fā)展，必須要擺脫傳統(tǒng)管理理念的束縛，樹(shù)立先進(jìn)的人力資源管理理念。人力資源管理，是指在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過(guò)招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿(mǎn)足組織當(dāng)前及未來(lái)發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動(dòng)的總稱(chēng)；就是預(yù)測(cè)組織人力資源需求并作出人力需求計(jì)劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績(jī)效支付報(bào)酬并進(jìn)行有效激勵(lì)、結(jié)合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績(jī)效的全過(guò)程。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先應(yīng)重視以人為本的先進(jìn)管理理念，重視人力資源的作用，把人力資源管理者納入企業(yè)的決策層中來(lái)。其次應(yīng)依據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展建立全面的人力資源管理系統(tǒng)。

（二）制定與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)取得核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)來(lái)源于人力資源，人力資源異常重要，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)重視企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。可根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，依據(jù)先進(jìn)的人力資源管理理論，結(jié)合企業(yè)的自身實(shí)際，制定一套既有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)又符合實(shí)際的人力資源規(guī)劃。民營(yíng)企業(yè)在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，首先進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)，這樣可以明確企業(yè)未來(lái)空缺職位的數(shù)量和性質(zhì)，從而能夠從宏觀(guān)上建立一套完整的人力資源戰(zhàn)略管理規(guī)劃；其次，要幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，這樣能夠使員工對(duì)自身的發(fā)展充滿(mǎn)信心，從而能使員工忠誠(chéng)于企業(yè)。

（三）規(guī)范人才晉升機(jī)制

民營(yíng)企業(yè)的人才晉升機(jī)制的規(guī)范取決于其能否淡化家族式管理，在公司內(nèi)部營(yíng)造公平、公正、公開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制對(duì)于民營(yíng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著非常重要的意義。人力資源經(jīng)理要使員工面前都有晉升之路，即對(duì)管理人員要實(shí)行公開(kāi)招聘，公平競(jìng)爭(zhēng)，惟才是舉，不惟學(xué)歷，不惟資歷，只有這樣才能真正激發(fā)員工的上進(jìn)心。對(duì)于員工的晉升也要堅(jiān)持一定的原則：德績(jī)與業(yè)績(jī)并重；逐級(jí)晉升與越級(jí)晉升相結(jié)合，員工一般逐級(jí)晉升，為公司作出了突出貢獻(xiàn)或有特殊才干者可以越級(jí)晉升；能升能降原則，根據(jù)員工的績(jī)效考核，職位可升可降。

（四）健全培訓(xùn)機(jī)制

培訓(xùn)是為了育人，是為了提高員工的素質(zhì)，是為了使員工更好地服務(wù)于企業(yè)。首先，民營(yíng)企業(yè)要從思想上重視培訓(xùn)，只有從思想上重視了，才能真正落到實(shí)處；其次，培訓(xùn)的形式要靈活，內(nèi)容要多樣化，要有業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)，管理技巧的培訓(xùn)，也要有企業(yè)文化的培訓(xùn)等；再次，應(yīng)重視培訓(xùn)效果的反饋。總之，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變思想觀(guān)念：培訓(xùn)不僅僅是一種消費(fèi)，而是一種有巨大回報(bào)的投資。

（五）建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制

民營(yíng)企業(yè)應(yīng)改變以往只重視物質(zhì)激勵(lì)的方式，要加強(qiáng)精神激勵(lì)的建立。同時(shí)應(yīng)重視保健因素和激勵(lì)因素雙因素激勵(lì)。為此，民營(yíng)企業(yè)不能僅僅只利用提高工資、增加福利等單一的激勵(lì)手段，可以通過(guò)晉升、參加培訓(xùn)等多種激勵(lì)手段，以建立一套科學(xué)的全面激勵(lì)機(jī)制。

（六）加強(qiáng)企業(yè)文化的創(chuàng)建

企業(yè)文化是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證，是企業(yè)的靈魂。民營(yíng)企業(yè)應(yīng)重視企業(yè)文化的建設(shè)，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)的文化建設(shè)可以從兩個(gè)方面加強(qiáng)：一方面應(yīng)構(gòu)建民營(yíng)企業(yè)的文化，增加員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度；另一方面，應(yīng)加強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)的文化落實(shí)，增強(qiáng)員工的凝聚力和責(zé)任感。

總之，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)不斷適應(yīng)先進(jìn)人力資源管理理念的發(fā)展趨勢(shì)，利用自身優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)人力資源管理。只有不斷改進(jìn)和完善人力資源管理制度和措施，不斷提高企業(yè)管理水平，提高自身實(shí)力，民營(yíng)企業(yè)才能在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

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篇(7)

一、制定激勵(lì)薪酬

公司激勵(lì)薪酬的制定，可以最大限度地發(fā)揮員工潛力，促進(jìn)公司快速發(fā)展。而在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程之中可以運(yùn)用以下方式進(jìn)行：一是增加員工可享受的福利待遇種類(lèi)，以便增加員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。二是注重支付薪酬的技巧，反對(duì)一成不變地長(zhǎng)期適用同一薪酬方案。三是通過(guò)減少獎(jiǎng)金發(fā)放的額度來(lái)縮短獎(jiǎng)金發(fā)放的周期；同時(shí)，可以適當(dāng)將定期獎(jiǎng)金的發(fā)放轉(zhuǎn)移到不定期的臨時(shí)獎(jiǎng)金方面，以便讓員工能持續(xù)地享受到獎(jiǎng)金激勵(lì)的刺激。四是注重對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的整體獎(jiǎng)勵(lì)。在當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，唯有通過(guò)團(tuán)隊(duì)的融洽合作才能實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值和公司業(yè)績(jī)目標(biāo)。五是公司要有行之高效的績(jī)效管理方案和流程，形成一種良性的“高工資、高回報(bào)，快發(fā)展”的公司發(fā)展模式。

二、建立科學(xué)的職位晉升制度

職位晉升往往與員工的薪酬有著直接關(guān)聯(lián)。而一個(gè)科學(xué)可行的晉升制度，不僅使得員工有預(yù)期的發(fā)展愿景，而且通過(guò)員工職業(yè)發(fā)展的空間性和可能性來(lái)促進(jìn)公司的長(zhǎng)足發(fā)展，能夠達(dá)到公司和員工的雙贏(yíng)效果。這就要求注意以下方面事項(xiàng)：一是職位體系設(shè)計(jì)要相對(duì)科學(xué)和完善，不同職位和價(jià)值體現(xiàn)要予以對(duì)應(yīng)。二是薪酬結(jié)構(gòu)可以按照員工的責(zé)任感和貢獻(xiàn)度予以設(shè)計(jì)和雙重評(píng)定。三是績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)公平有效，可以對(duì)公司和部門(mén)實(shí)施平衡記分卡來(lái)考評(píng)績(jī)效成績(jī)，對(duì)高層管理人員和普通管理者可以分別通過(guò)實(shí)施年終考評(píng)、年薪考評(píng)和季度考評(píng)的方式予以進(jìn)行。

三、建立可行的績(jī)效考核系統(tǒng)

績(jī)效考核可以確定薪酬、獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，較為客觀(guān)公正地評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，持續(xù)幫助員工轉(zhuǎn)變工作方式，實(shí)現(xiàn)職位和人才的相對(duì)配比，達(dá)到員工和公司的雙贏(yíng)。為此，需要制定合理的績(jī)效考核制度，特別是要制定良性的績(jī)效考核循環(huán)流程。其中，注意以下事項(xiàng)：一是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)具備科學(xué)性，定性指標(biāo)和定量指標(biāo)予以兼顧。二是考核周期設(shè)置要合理化。過(guò)長(zhǎng)和過(guò)短的考核周期都不利于員工較差的工作方式的及時(shí)調(diào)整，過(guò)長(zhǎng)的考核周期則會(huì)影響考核的準(zhǔn)確性，過(guò)短的考核周期則會(huì)徒增成本支出而難以收到預(yù)期效果。三是建立完善的績(jī)效反饋制度，以形成良好的績(jī)效管理者與績(jī)效受制者之間的互動(dòng)，使得績(jī)效受制者的能力切實(shí)得到提高。四是全員參與制度的制定。績(jī)效考核的公平性實(shí)現(xiàn)，必須以公司的全部員工為考核對(duì)象，這樣能增強(qiáng)績(jī)效考核制度的執(zhí)行效果，保證公司每個(gè)決策的真正落地和實(shí)施。

四、制定合理的薪資水平

薪資水平的確定，要考量崗位設(shè)置、公司經(jīng)營(yíng)情況、財(cái)務(wù)狀況、同行業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)情況等情形，同時(shí)也要考量員工的收入和付出比率，使得薪資收入具有公平性和合理性。薪資待遇在公司內(nèi)部而言具有公平性，在公司外部而言具有競(jìng)爭(zhēng)力。而薪資水平與公司的成長(zhǎng)階段也有著不可分割的關(guān)系，在公司的每個(gè)階段都必須注意制定好合理的薪資待遇，并在公司的薪酬制度中盡量設(shè)置具有普惠性的福利，以便充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，避免員工頻繁離職和大批離職。薪酬水平除了要考量滿(mǎn)足員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)度，還要考量薪酬激勵(lì)的個(gè)體差異性，以便最大程度地激勵(lì)員工努力工作。一般而言，員工由于性別差異、年齡差異、文化差異等方面對(duì)于薪酬水平有著明顯的區(qū)分：性別差異方面，女性相對(duì)男性而言更為注重薪資報(bào)酬，男性則往往關(guān)注自身在公司的發(fā)展；年齡差異方面，未結(jié)婚的年輕員工更為注重公司的工作環(huán)境和文化氛圍，對(duì)薪資水平不是十分關(guān)注；文化差異方面，低學(xué)歷的員工往往傾向于物質(zhì)財(cái)富的增長(zhǎng)，也就是對(duì)于薪酬水平關(guān)注度高，而高學(xué)歷員工則往往傾向于精神財(cái)富的增長(zhǎng)，特別是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)程度是工作的目標(biāo)之一。

五、結(jié)語(yǔ)