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篇(1)

一、總則

為規(guī)范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支業(yè)務精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍。 并形成以考核為核心導向的人才管理機制。

2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。

3、為同方中層管理、技術類員工的職業(yè)發(fā)展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權(quán)重調(diào)整）以及相關的教育培訓提供人事信息與決策依據(jù)。

4、將人事考核轉(zhuǎn)化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。

三、考核原則

1、以公司對員工的經(jīng)營業(yè)績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據(jù)；

2、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準則；

3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。

四、適用對象

本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經(jīng)營管理類專業(yè)技術類人員設計（分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核）。另有下列情況人員不在考核范圍內(nèi)：

1、 試用期內(nèi)，尚未轉(zhuǎn)正員工

2、 連續(xù)出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上

3、 兼職、特約人員

五、各類考核時間排定表

考核類別 考核時間 　復核時間 考核終定時間

年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

轉(zhuǎn)正考核 按公司招聘調(diào)配制度執(zhí)行

晉升考核 按公司內(nèi)部晉升制度執(zhí)行

注：1、考核時間主要是指由各業(yè)務部門、職能部門主管與下屬就績效表現(xiàn)，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間

2、人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結(jié)果及員工申訴的事件進行調(diào)查了解和仲裁

3、 考核終定時間是人力資源部將考核結(jié)果進行匯總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。

4、 年度考核是公司對全體（正式）員工年度工作表現(xiàn)進行考核，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。

六、考核體制

考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。人力資源部對員工考核有政策制（續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容）度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務副總裁、相關副總裁、人力資源部總經(jīng)理及相關部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構(gòu)。具體權(quán)限見下表：

考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復核

分公司副總級 總經(jīng)理、相關職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁

分公司總工 分公司總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁

分公司總經(jīng)理 人力資源部、企管部、財務部 人力資源部 主管副總裁、相關副總裁、公司總裁

職能副總級 職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁

考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復核

職能總經(jīng)理 員工自評 人力資源部 主管副總裁

分公司副總經(jīng)理以下人員的考核

部門經(jīng)理級 主管副總經(jīng)理 分公司人事 總經(jīng)理、相關職能總經(jīng)理

部門職員 直接主管評 分公司人事 間接主管核定

技術人員 技術主管評 分公司人事 間接主管核定

注：對于分公司副總經(jīng)理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復評，員工間接主管（高于員工兩級）最后核定認可。

七、考核標準

人事考核不能用統(tǒng)一的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業(yè)。同方在設計考核標準的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據(jù)員工經(jīng)營責任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設計考核標準與量表；其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術類業(yè)務類，并專門設計考核標準與量表。

公司的考核標準主要是從經(jīng)營業(yè)績、工作態(tài)度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標準的權(quán)重也不一樣，具體如下：

各類員工考核權(quán)重比例圖：

考核項目 職位類別 經(jīng)營管理類 職能管理類 技術類

業(yè)績考核 約占70％ 50％ 40％

能力考核 約占15％ 30％ 30％

態(tài)度考核 約占15％ 20％ 30％

員工考核總得分＝業(yè)績分＋能力分+態(tài)度分

八、考核表

1、 考核表按工作性質(zhì)進行分類，分為經(jīng)營管理類和職能管理類研發(fā)技術類三種，各類下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關部門研究和設計統(tǒng)一的表格。人力資源部對考核的指標制定有一定通用性的評分參考表，各部門可根據(jù)本部門實際情況對考評因素和要點進行調(diào)整，但未經(jīng)與人力資源部協(xié)商通過前，不能擅自調(diào)整考評結(jié)構(gòu)和要素賦分。

2、 年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經(jīng)理外，其他人員一概不得查閱。

九、考核評價

1、 考核結(jié)果的等級評定：

全部類型的考核結(jié)果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定：

等級 特優(yōu)秀 優(yōu)秀 中等 有待提高 急需提高

考核總分 95分以上 85D95分 70－84分 50－69分 50分以下

2、 考核等級比例控制：

為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應，對比效應，平均化等），考核結(jié)果經(jīng)過除權(quán)處理實行部門（分公司）比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結(jié)果時，一律按下面比例：

特優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門（分公司）員工總數(shù)5％

優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門（分公司）員工總數(shù)15％

中等人數(shù)：占本部門（分公司）員工總數(shù)65％

有待提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)10％

急需提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)5％

注：考核列入極優(yōu)秀或急需提高者，必須同時提供具體的事實依據(jù)

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、 員工自評：按照“考核權(quán)限表”，員工選擇適當?shù)目己肆勘磉M行自我評估

2、 直接主管復評：直接主管對員工的表現(xiàn)進行復評。

3、 間接主管復核：間接主管（高于員工二級）對考核結(jié)果評估，并最后認定。

補充建議：

當直接主管欲評分數(shù)與員工自評分數(shù)差距很大，甚至跨越檔級時：

1、 直接主管應讓員工本著客觀的原則再次自評

2、 如員工再次自評分數(shù)變化不大時，直接主管可以進行復評，并向該員工的間接主管說明情況

3、 當員工自評分數(shù)與直接主管分數(shù)出現(xiàn)檔級上的差別，建議主管應該與該員工進行面談，并完成“績效面談表”

當員工最后考核分數(shù)歸入“急需提高”或“特優(yōu)”時

1、 建議該員工主管與員工進行面談，并完成“績效面談表”

2、 如有必要，可另外附具體的事實說明，作為考核結(jié)果的補充材料。

十一、考核申訴

1、 考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程序。

2、 部屬與直接主管討論考核內(nèi)容和結(jié)果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進行協(xié)調(diào)；如部門主管協(xié)調(diào)后仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進行調(diào)查協(xié)調(diào)。

3、 考核申訴的同時必須提供具體的事實依據(jù)。

十二、考核與獎懲

1、 公司將考核結(jié)果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績對員工的職位工資進行調(diào)整，調(diào)整原則如下：

①特優(yōu)員工：原則上崗位津貼上調(diào)一級

②優(yōu)秀員工：崗位津貼不作調(diào)整，在機會適當時，可作職務晉升處理

③中等員工：崗位津貼不作調(diào)整。

④有待提高員工：崗位津貼不作調(diào)整，但列為年中考核對象。

⑤急需提高員工：崗位津貼下調(diào)一級，且列為年中考核對象。

2、年度考核為“有待提高類”員工的處理

① 崗位津貼暫不調(diào)整，在年中考核前不作晉升處理

② 若年中考核再評為“有待提高”，則崗位津貼下調(diào)一級，若等級在“有待提高”之上，則崗位津貼不調(diào)整，也可按正常程序作晉升處理。

③ 若年中考核再評為“有待提高”，且在第二次年度考核又評為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系。

3、年度考核為“急需提高類”員工的處理

① 該員工崗位津貼在年度考核結(jié)束后下調(diào)一級。

② 同時，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應下調(diào)一級

③ 如在年中考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進行年中考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系；如評為“中等”或以上等，則公司繼續(xù)聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調(diào)整。

十三、附則

1、本制度的解釋權(quán)歸人力資源部。

篇(2)

[關鍵詞]事業(yè)單位；績效考核；問題；優(yōu)化

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.15.215

事業(yè)單位員工工作的一個突出特點就是業(yè)績不容易被衡量，這使得績效考核工作開展難度很大，隨著事業(yè)單位改革的深化，事業(yè)單位員工績效考核方案也需要進行改革，這樣才能夠更好地發(fā)揮績效考核的引導、激勵、敦促作用，推動員工績效水平的進一步提升。目前事業(yè)單位考核方案效度較低，很難對員工的真實績效情況做出客觀全面的評價，這導致了員工對于績效考核的滿意度比較低。針對這種情況，需要事業(yè)單位對現(xiàn)有績效考核方案進行全面的分析，了解存在的問題，然后結(jié)合自身的實際情況，來進行績效考核方案的優(yōu)化，從而實現(xiàn)事業(yè)單位績效考核水平的不斷提升。

1 事業(yè)單位員工績效考核目的

1.1 提升員工工作積極性

事業(yè)單位員工績效考核目的之一就是提升員工工作積極性，員工在工作中都會有一定的惰性，通過績效考核，一方面考核指標對于員工來說是一個標桿，因此會引導員工去努力完善績效；另一方面績效考核對于員工會帶來更多的壓力，督促員工去完成績效指標。加上單位一般會對績效完成情況好的員工給予獎勵，因此會極大地提升員工工作積極性，讓員工能夠更好地完成績效任務。

1.2 為獎懲提供基本依據(jù)

事業(yè)單位員工績效考核可以為員工獎懲提供基本依據(jù)，獎懲就是獎勵績效卓越的員工，懲罰績效平庸的員工，而績效考核結(jié)果就是員工獎懲的基本依據(jù)。舉例而言，在薪酬分配方面就依據(jù)員工績效，績效良好薪酬系數(shù)則高，反之薪酬系數(shù)則低。因此員工績效考核的一個重要目的就是要對員工業(yè)績完成程度、完成質(zhì)量等進行一個客觀評價，依據(jù)評價結(jié)果進行獎懲，這樣才能使得獎懲更有說服力。

1.3 改善員工工作能力

事業(yè)單位員工績效考核的最終目的在于改善員工工作能力，對于員工績效完成情況進行掌握，根據(jù)考核結(jié)果進行獎懲等都不是最終目的，可以說績效考核本身并不是目的，績效考核要避免出現(xiàn)為了考核而考核的情況。通過員工績效考核，來發(fā)現(xiàn)員工工作中崗位勝任力的不足，然后針對這些不足，制定相應的措施，提升員工工作能力，這才能夠帶來員工績效水平的不斷提升，才能夠讓員工更好地勝任工作。

2 事業(yè)單位員工績效考核方案存在的問題

2.1 考核指標不夠科學

事業(yè)單位員工績效考核指標不夠科學主要集中在以下幾點：一是績效指標不全面，事業(yè)單位員工的績效更多側(cè)重于業(yè)績完成情況，但是業(yè)績完成質(zhì)量、業(yè)績完成行為等方面的指標并沒有納入績效考核體系之中；二是員工績效考核指標在權(quán)重設置方面不是很合理，具體來說就是權(quán)重存在平均分配的問題，沒有體現(xiàn)出來指標的層次性，沒有體現(xiàn)出來不同指標的差異性，從而自然會影響到績效結(jié)果真實性；三是員工績效考核指標動態(tài)調(diào)整不足，不同崗位的績效指標差異性比較小，存在一定程度的“一刀切”問題，這使得績效考核信度會出現(xiàn)下降的情況。

2.2 考核方法比較落后

從事業(yè)單位績效考核方法來看，定性考核、強制分布是最要的考核方法，定性考核層面因為績效指標多屬于定性指標，且指標的評價標準不夠清晰，這使得績效考核結(jié)果往往帶有很大的主觀性，往往就是事業(yè)單位管理者一個評語就決定員工的考核等級，這種考核方法過于粗放隨意。另外則是簡單地根據(jù)員工績效考核結(jié)果進行考核等級的強制分布，這種方法的弊端在于很難通過考核去發(fā)現(xiàn)員工究竟存在哪些方面的問題，能力素質(zhì)存在哪些方面不足，這不利于員工業(yè)績完成能力的提升。

2.3 結(jié)果運用存在不足

事業(yè)單位績效考核結(jié)果運用存在一定的不足，這種不足體現(xiàn)在績效考核結(jié)果僅僅就是用在薪酬分配方面，績效卓越意味著績效薪酬較多，績效平庸意味著績效薪酬較少。事業(yè)單位缺少對于績效結(jié)果的深入分析，沒有考慮績效結(jié)果在員工配置、培訓、晉升等方面的運用，這折射出了事業(yè)單位績效考核目的的單一性，會不利于配置、培訓等工作的更好開展。舉例而言，缺少績效結(jié)果分析，就不知道員工知識、能力存在的不足，培訓方案的設置自然也會因此失去針對性，拖累員工培訓效果。

3 事業(yè)單位員工績效考核方案優(yōu)化

3.1 優(yōu)化績效考核指標

考核指標是績效考核工作開展的具體依據(jù)，績效指標是否完善，直接會影響到績效考核工作的水平，事業(yè)單位績效考核指標優(yōu)化關鍵就是要構(gòu)建層次合理、全面兼顧的指標體系。績效考核指標需要盡量做到全面兼顧，不僅僅要包括業(yè)績指標，同時也要納入質(zhì)量、行為、態(tài)度等方面的指標，事業(yè)單位很多工作都很難進行業(yè)績的衡量，且單一的業(yè)績指標并不能夠全面地反映出來員工績效，納入多方面的指標可以解決這方面的問題，實現(xiàn)對于員工績效的一個全面的把握。另外就是事業(yè)單位員工績效指標要做到分類設置，即不同類別的崗位、不同層級的崗位要有不同的績效指標體系，從而體現(xiàn)出來績效考核指標的差異性，更好地對員工績效進行評價。還有就是事業(yè)單位員工績效考核指標體系需要進行動態(tài)調(diào)整，優(yōu)化指標體系為績效考核工作提供良好的依據(jù)。

3.2 引入新的考核方法

績效考核方法層面，事業(yè)單位需要摒棄目前粗暴簡單的績效考核方法，引入更能夠評價員工業(yè)績完成能力的平衡計分卡、關鍵績效指標法等，利用這些方法來進行績效考核。事業(yè)單位需要為這些績效考核方法的引入創(chuàng)造良好的條件，對績效考核人員進行必要的培訓，讓其更好地去掌握這些考核方法的實施要點，從而能夠更好地把握員工績效任務完成中的能力的不足，這樣才能夠為員工績效完成能力的提升提供基本依據(jù)。舉例而言，關鍵績效指標法的應用層面，關鍵績效指標完成情況往往就意味著員工不同方面的能力情況，事業(yè)單位可以重點關注分析那些沒有完成的關鍵績效指標，通過指標來把握員工的績效完成能力的不足，從而進行針對性的改進。

3.3 拓展考核結(jié)果運用

事業(yè)單位績效考核耗費了大量的人力物力，要想使得績效考核投入獲得最大的效益，必須要盡量去拓展績效考核結(jié)果的運用。績效考核結(jié)果除了用在薪酬分配方面，同時還要用在員工培訓、員工配置、員工晉升等方面，培訓方面就是要針對員工績效完成方面能力不足，制定相應的培訓方案，重點將員工欠缺的知識、能力作為培訓重點。員工配置方面，則是要通過績效考核結(jié)果的分析，了解員工是否具有勝任工作崗位的能力要素，然后根據(jù)評價結(jié)果來進行員工配置，提升員工配置的科學性。員工晉升層面，是指借助于績效考核結(jié)果分析，來對員工未來的職業(yè)發(fā)展能力、傾向進行評價，從而給晉升提供決策信息。

4 結(jié) 論

總之，事業(yè)單位需要高度重視員工績效考核方案的優(yōu)化，在績效考核指標、績效考核方法、績效結(jié)果運用方面不斷進行調(diào)整，從而實現(xiàn)績效考核水平的提升。當然績效考核方案的優(yōu)化并不是一蹴而就的，需要事業(yè)單位投入大量的人力、物力進行改進，才能構(gòu)建一個科學的員工績效考核方案。

參考文獻：

篇(3)

1.大連分公司簡介

中國石油天然氣股份有限公司是中國石油天然氣集團公司最大的控股子公司，主要經(jīng)營石油及天然氣勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、煉制、儲運、銷售等主營業(yè)務，于2000年4月在香港和紐約兩地成功上市，并于2007年在國內(nèi)A股上市。大連分公司作為東北銷售公司的派出機構(gòu)，是中國石油上下游一體化產(chǎn)業(yè)鏈中的重要組成部分，主要負責大連石化公司、大連西太平洋石油化工有限公司生產(chǎn)的成品油的收購和調(diào)運工作，負責東北內(nèi)陸10家直屬煉化企業(yè)成品油經(jīng)大連口岸中轉(zhuǎn)下海運輸和銷售結(jié)算業(yè)務，并擔負大連、華東、華中、華南、山東等地區(qū)及軍隊、民航、漁業(yè)等單位和特殊時期資源均衡供應的重任。

（1）大連分公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀分析。自中國石油1999年重組改制以來，大連分公司認真執(zhí)行成品油銷售“四統(tǒng)一”等營銷機制改革的各項要求，較好地發(fā)揮了中國石油東北地區(qū)成品油下海調(diào)運的生命線和樞紐作用，確保了東北各煉化企業(yè)生產(chǎn)后路的暢通和大連及南方成品油市場資源的均衡穩(wěn)定供應。成品油調(diào)運總量已連續(xù)8年保持1000萬噸以上水平。

（2）大連分公司組織架構(gòu)分析。大連分公司設有經(jīng)理1人，黨委書記1人，副經(jīng)理3人（1人兼工會主席），下設1室、8部、2個辦事處和1個財務公司受理處，分公司的組織結(jié)構(gòu)設計扁平化程度較高，便于直接管理，減少了考核層級。

（3）大連分公司人力資源現(xiàn)狀分析。從2002年至2008年的6年時間里，員工總數(shù)從101人增加到176人，由于新增人員絕大多數(shù)是年輕員工，因而，中老年員工的總數(shù)基本穩(wěn)定，比重在變小，年輕員工數(shù)量增加明顯，比重也變大。

2.大連分公司原有績效考核體系存在的問題

（1）績效考核與戰(zhàn)略脫節(jié)。大連分公司傳統(tǒng)的績效管理重視對一般員工的考核，而忽視了對主管的考核，主管難以形成對績效管理的清晰認識，把績效考核看成了約束員工的工具，從而忽視了與員工的相互溝通，限制了員工的發(fā)展。另一方面，由于溝通機制的缺乏，員工難以對績效目標產(chǎn)生清醒的認識，往往機械地進行工作，戰(zhàn)略目標難以在基層工作中得到良好的體現(xiàn)。

（2）績效考核基礎較為薄弱。傳統(tǒng)的崗位責任說明書內(nèi)容陳舊而雷同，沒有確定各個職位明確的工作目標，也沒有清晰地描述各個職位之間的相互聯(lián)系，對任職者的要求傾向于人的政治素質(zhì)，在實際工作中基本上不具備利用價值。

（3）績效考核方法較為單一。大連分公司采用的是考勤制、主管部門檢查制、領導評分制等較為傳統(tǒng)的績效考核方法，具有一定的缺陷，容易造成績效考核中的平均主義。

（4）績效考核結(jié)果應用面窄。大連分公司績效評估的結(jié)果也僅僅初步應用于薪酬管理，員工難以知道自己各個方面的優(yōu)劣程度，也就不可能為今后培訓和發(fā)展更具有針對性提供依據(jù)，主管安排下屬的績效改進計劃比較困難。

二、國內(nèi)典型石油企業(yè)績效考核方案借鑒

本文主要參考借鑒了中國石油寧夏石化公司、中國石油東北銷售營口分公司等企業(yè)的績效考核體系。

1.寧夏石化公司績效考核體系借鑒

中國石油天然氣股份有限公司寧夏石化公司是中國石油天然氣股份有限公司的地區(qū)分公司，其績效考核的特點是分級分別對公司領導和員工進行了差別化考核。對高層管理人員的考核，按照平衡記分卡的形式進行績效考核；對中層管理人員的考核，應用KPI指標進行考核，考核著眼點是其結(jié)果及行為；對專業(yè)技術人員的考核，采用主、客觀打分相結(jié)合的辦法；對一般管理人員和崗位操作人員的考核，應用行為考核量表對這部分人員進行考核。

2.營口分公司績效考核方案借鑒

營口分公司績效考核主要分為業(yè)績考核和量化考核兩個方面。

（1）業(yè)績考核。業(yè)績考核適用于科級及以下管理人員、操作服務人員。按照營運類、控制類、履職類三個單項指標分別進行考核。操作服務人員按照工作業(yè)績、業(yè)務水平、工作表現(xiàn)三個單項指標按照百分制進行考核，確定其綜合得分。在業(yè)績考核周期中，對安全質(zhì)量環(huán)保和廉潔指標實行一票否決，不再兌現(xiàn)責任人所在部門業(yè)績獎金。

（2）量化考核。主要從安全生產(chǎn)、工作量、工作質(zhì)量、日常管理和物料消耗五個方面按照等比權(quán)重分別考核。安全考核是根據(jù)分公司和作業(yè)相關單位安全生產(chǎn)管理有關規(guī)定，結(jié)合實際業(yè)務工作特點，對崗位員工作業(yè)安全情況進行考核；工作量考核，是將工作量進行歸類，根據(jù)其難易程度、耗時長短等制定出考核標準，以此為依據(jù)，各班組按照當日實際工作量進行考核；工作質(zhì)量考核，是對崗位員工工作差錯進行統(tǒng)計的考核；日常管理考核，是對崗位員工日常工作表現(xiàn)情況的考核；物料消耗考核，是對崗位員工及所在班組物料消耗情況的考核。

3.寧夏石化、營口分公司績效考核的經(jīng)驗啟示

通過以上分析，并結(jié)合大連分公司的實際情況，在制定本公司績效考核方案時應注意以下幾點：

第一，績效考核應與公司戰(zhàn)略緊密相連，通過績效考核的實施推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

第二，在考核體系中要實施分級考核的原則，即對于公司不同層次的人員實施差異化考核。

第三，在考核過程中，選用多種考核方式，提高績效考核的及時性和公正性。

第四，應健全績效考核的溝通反饋應用體系，提高對現(xiàn)代績效管理的認識，使員工認識到公司績效與員工績效的緊密性，使績效考核發(fā)揮更大作用。

三、大連分公司績效考核方案

1.績效考核方案設計的目標與原則

（1）績效考核的目標。定義和溝通對員工的期望，提供給員工有關他們績效的反饋，改進員工的績效，將組織的目標與個人的目標聯(lián)系起來，提供對好的績效表現(xiàn)的認可標準，知道解決績效問題，使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高，使員工在未來的職位上得到發(fā)展，提供與薪酬決策有關的信息，識別培訓需求，將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的接班人計劃聯(lián)系起來等方面。

（2）績效考核的原則。在進行績效考核方案的設計和實施過程中還遵循了突出績效原則、客觀公正原則、分類考核原則和嚴格兌現(xiàn)原則。

2.績效考核的內(nèi)容與指標

分業(yè)績考核和量化考核兩方面。業(yè)績考核適用于管理人員、服務人員及部分操作人員。

（1）領導班子具體考核內(nèi)容及方法。領導班子業(yè)績考核以簽訂的年度《業(yè)績合同》的各項指標為主要考核依據(jù)。經(jīng)理、書記業(yè)績考核得分，以分公司全體部門業(yè)績目標指標考核平均得分，為其季度、年度業(yè)績考核得分。副經(jīng)理業(yè)績考核得分，以分管部門業(yè)績目標指標考核平均得分，為其季度、年度業(yè)績考核得分。

（2）中層管理人員具體考核內(nèi)容及方法。中層管理人員業(yè)績目標指標考核以簽訂年度《業(yè)績合同》的各項指標為主要考核依據(jù)，包括營運類和控制類兩部分；履職類考核包括履職考核評價和民主測評兩部分。

（3）一般管理人員、服務人員及部分操作人員具體考核內(nèi)容及方法。一般管理人員、服務人員及部分操作人員業(yè)績目標指標考核以簽訂的年度《業(yè)績目標責任狀》的指標為主要考核依據(jù)，包括部門業(yè)績目標指標考核和員工個人業(yè)績目標指標考核兩部分；履職類考核為履職考核評價。

（4）操作人員量化考核的內(nèi)容及方法。操作人員量化考核以班組、個人量化考核結(jié)果為依據(jù)，包括工作量、工作質(zhì)量、工作效率、安全生產(chǎn)、日常管理、物料消耗六部分。

3.大連分公司績效考核方案的實施

（1）績效考核的組織與領導。成立了以分公司經(jīng)理、書記為組長，以三個副經(jīng)理為副組長，以各部門負責人為成員的考核領導小組。人力資源部具體負責日常管理工作。

（2）績效考核指標的確定與實施。第一，根據(jù)分公司《業(yè)績合同》，采取自上而下、自下而上的方式，研究審定各類人員的考核指標及分值，報績效考核領導小組審批。第二，業(yè)績考核的程序。業(yè)績考核按照逐級考核的原則進行。考核人應建立日常考核記錄，作為考核的依據(jù)。第三，量化考核指標的確定。量化考核各項指標由量化考核辦公室根據(jù)業(yè)務工作實際情況及相關規(guī)定，制定具體考核標準，報績效考核領導小組審批。第四，量化考核程序，分日常考核程序、月考核程序兩部分內(nèi)容。

（3）考核結(jié)果的通報與運用。在每次考核之后，將考核意見在第一時間內(nèi)通報給被考核單位，如有異議，可及時與主考核部門溝通。績效考核結(jié)果一方面作為員工提拔、任用及獎懲的重要依據(jù)，另一方面也是被考核人業(yè)績發(fā)展計劃的依據(jù)。

四、大連分公司績效考核方案的評價與改進

1.績效考核方案實施效果

第一，通過整合和改進績效考核方案，實現(xiàn)以目標管理為核心的考核方法，不僅理順了企業(yè)原有的各種考核體系的關系，而且提高了考核的實效性。

第二，全面實現(xiàn)了公司的年度業(yè)績目標。

第三，員工素質(zhì)明顯提高，主人翁責任感和愛崗敬業(yè)的意識顯著加強。

2.績效考核方案的成功之處

第一，形成了持續(xù)的計劃、指導、評定和獎勵機制。

第二，績效管理較從前更加透明和公開，員工參與程度也較從前更高。

第三，自上而下地實施績效管理，時間成本、管理成本有所降低。

3.績效考核方案中存在的不足

第一，需要通過引入一些學習成長類的績效指標進一步影響和改變組織的氛圍。

第二，雖然改進后的績效管理方案有助于員工改進績效的反饋、指導，但是績效管理系統(tǒng)與員工個人發(fā)展計劃沒有緊密聯(lián)系。

第三，雖然有研究表明基于員工自我評估的績效評估比僅僅基于主管人員的評估更具有建設性，但是員工的自我評估沒有得到足夠的重視。

4.績效考核方案的進一步改進建議

篇(4)

摘要：通過描述我國中小企業(yè)績效考核的特點，分析其現(xiàn)狀并著重探討中小企業(yè)的人力資源管理中績效考核方面存在的問題，提出了績效考核發(fā)展與完善的對策。只有合理地解決這些問題，中小企業(yè)的發(fā)展才不會受到制約，并繼續(xù)保持快速的發(fā)展勢頭。

關鍵詞：中小企業(yè)；績效考核；問題與對策

1中小企業(yè)績效考核的特點

(1)可操作性。中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨于扁平，人數(shù)相對較少，信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。

(2)人性化。由于信息傳遞鏈短，公司內(nèi)部員工之間相互了解的機會較多，在績效考核過程中，企業(yè)較多地采用人性化的解決方法，做到全員的考核以達到公平、公正的績效考核。

(3)靈活性。中小企業(yè)的抵抗市場風險的能力相對較弱，公司的業(yè)績會較大程度的受到市場環(huán)境的影響，因此中小企業(yè)在設計有關業(yè)務方面的績效指標時更多地考慮體現(xiàn)靈活性，將員工的目標統(tǒng)一到公司的目標體系中。

2中小企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀問題分析

(1)人力資源機構(gòu)設置不完善。

中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部層次性不夠分明，只是一種對外的形式而已，組織機構(gòu)特別是人力資源的機構(gòu)設置不完善導致人力資源績效考核效率低下。中小企業(yè)雖然不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)，但其職能卻是類似的，目前不少中小企業(yè)中人力資源績效考評功能只是在重復舊體制中原國有企業(yè)中人事考核的后塵。

(z)績效考核過程形式化。

這是一個非常普遍的現(xiàn)實問題，有些中小企業(yè)已經(jīng)制定和實施了完備的績效考核工作，但是員工內(nèi)心都認為績效考核只是一種形式主義，每年必須的走過場，無人真正對績效考核結(jié)果進行認真客觀的分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。

(3)績效考核結(jié)果無反饋。

績效考核的主要目的之一是通過考核結(jié)果的有效應用是把握企業(yè)運行情況、調(diào)動員工積極性。中小企業(yè)還沒有形成科學完整的績效考核觀念，也未建立完善的考核結(jié)果回饋機制，如果考核結(jié)果不能以適當方式反饋給被考評者本人，那么績效考評本身就失去了意義，更談不上考評目標的實現(xiàn)。久而久之，員工將對考評工作失去興趣，將績效考評視為流于形式的一項活動。

(4)缺少績效管理思想。

績效管理思想是指整個績效體系以實現(xiàn)企業(yè)的目標為導向，在績效考核過程中注重管理者與員工之間的溝通和互動，引導員工參與，并以發(fā)現(xiàn)問題和解決問題為重點，在此基礎上通過績效計劃的合理制定，使個人及企業(yè)績效不斷提升。實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙“贏”。

績效考核是績效管理的關鍵環(huán)節(jié)，但不是全部組成部分，很多中小企業(yè)割裂了績效考核和績效管理的關系，歪曲了績效考核的作用，使績效考核成為純粹性獎罰的工具，考核最終成了企業(yè)里的“考試”，而其管理工具的作用卻被完全弱化，甚至被忽略。

(5)績效考評與激勵機制結(jié)合不夠。

目前中小企業(yè)對員工的績效考評主要是基于企業(yè)既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執(zhí)行和服從，其標志主要是即時的工作效率。這是因為我國企業(yè)在某種程度上更加關注那些在較短的時期內(nèi)能為企業(yè)帶來有效價值的東西，所以在研究如何進一步完善企業(yè)的激勵制度上缺乏相當?shù)臒崆椤＿@顯然是對人力資源管理是極為不利的，特別是中小企業(yè)難以依據(jù)科學的考核結(jié)果對員工進行全方位的激勵，不利于充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性及潛能，也不利于員工與企業(yè)同舟共濟，積極參與管理。

3中小企業(yè)績效考核的問題的對策

(1)員工參與考核方案的制定。

好的績效考核方案一定是方案的執(zhí)行者，也就是被考核的人積極主動參與的結(jié)果，而不是領導或相關的管理部門的憑空臆斷。其實，征求員工意見的過程也是一個宣傳動員的過程，無形中會促使員工把領導的方案變成自己的方案。因為員工親身參與方案的制定，自然會理解并接受方案，也自然會全力以赴地為方案的執(zhí)行而努力。

(2)關注規(guī)范性和可操作性。

理想的績效考核模式要應用到我國中小企業(yè)中，需要根據(jù)實際情況在前期進行充分融合，才可能發(fā)揮先進管理方法的優(yōu)勢。如果只是一味地生搬硬套，在一個文化內(nèi)涵不是很深厚、基礎管理薄弱的中小型企業(yè)去做這樣一項整體協(xié)調(diào)性要求較高的工作，是十分困難的，也很難見到成效，只能是勞民傷財。

中小企業(yè)的數(shù)據(jù)收集和分析的能力相對較弱，因此，績效考核不能過于細致，否則績效考核非但不能成為公司運營的催化劑，反而成為絆腳石。中小企業(yè)績效考核中的數(shù)據(jù)收集和分析工作，要和公司實際掛鉤，盡量使用目前可操作的，或者適當努力之后就可以得到的數(shù)據(jù)。

(3)正確利用績效考核的結(jié)果。

績效考核結(jié)果的應用是人力資源管理中的重要一環(huán)，必須引起足夠的重視，考核目的不應終止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始。績效管理的四個環(huán)節(jié)：確定績效計劃(衡量標準)、執(zhí)行、考核與反饋。其中，績效反饋所采取的措施是建立在分析考核結(jié)果基礎上。通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見。

通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標的進展情況，更能通過交談與溝通，探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進計劃，達到改進員工績效，共同確定下一績效管理周期績效目標；同時，肯定員工成績、提高員工滿足感，能使員工更努力地工作。

(4)從績效考核上升到績效管理。

在人力資源管理各領域中，績效管理是惟一具有總結(jié)性和承接性的工作，是人力資源管理與開發(fā)的核心，是最具系統(tǒng)性的評價工程。績效管理是依據(jù)員工和他們的考核者(不僅僅是直接主管)之間達成的協(xié)議，來實施的一個雙向式互動溝通的過程。與績效考核的不同就在于，績效考核是事后考核工作的結(jié)果，而績效管理是面向員工，多個維度，事前計劃、事中管理、事后考核的過程。

我國中小企業(yè)在管理中應該以人為本，對員工的個體績效考核也就不能停留在單純的控制、監(jiān)督的層次上。從管理者來說，尤其是企業(yè)的高層管理者，不能只把績效考核當作一個簡單的一次性的工作來策劃和實施，而應把其當作一個不斷改變組織績效的過程，其最終目的是確保整個企業(yè)的員工行為圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標展開，以達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。管理者在日常的考核中重點關注的是績效的持續(xù)改進，另一方面，員工也可以憑借自己的出色的工作績效獲得較高的報酬和認可。

(5)將績效考核與其他企業(yè)管理模塊結(jié)合起來。

企業(yè)績效考核與企業(yè)其他體系聯(lián)系相當緊密，如與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、員工晉升、員工生涯規(guī)劃、培訓等諸多模塊與環(huán)節(jié)聯(lián)系相當緊密，必須與其掛鉤，否則無法真正收到實效。

篇(5)

在改革開放后，除了國營企業(yè)外，民營企業(yè)、外資企業(yè)紛紛進入石油機械市場，各類產(chǎn)品的市場競爭變得更加激烈，甚至出現(xiàn)了產(chǎn)品滯銷無法銷售的情況，產(chǎn)品的銷售就變成了公司最急切需要解決的問題。產(chǎn)品能否銷售出去關鍵在于優(yōu)秀的銷售團隊，而此時建立一套公正合理、具有激勵性和戰(zhàn)略性的績效考核制度就至關重要。本文通過對績效考核理論的闡述，結(jié)合績效考核滿意度調(diào)查問卷情況，對某石油機械有限公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀進行分析診斷，將理論知識與實地調(diào)研相結(jié)合，利用KPI確定經(jīng)理和基層銷售人員績效考核指標，并賦予這些指標合理的權(quán)重，從而使公司銷售人員的績效考核有科學的依據(jù)，為其績效考核做出一個科學合理的改革方案，對同類企業(yè)有一定借鑒意義。

二、研究方法和工具

1、文獻參考與實地調(diào)研相結(jié)合，參考國內(nèi)外專家學者在文獻中所總結(jié)出來的績效考核的方法、銷售人員常用的考核指標、權(quán)重的確定方法以及在考核中經(jīng)常存在的問題，到公司進行實地調(diào)研，了解公司采用了哪種考核方法對銷售人員進行考核，權(quán)重的確定采用了什么方法。2、定性與定量相結(jié)合，針對公司銷售人員績效考核體系，結(jié)合銷售人員的工作特征來考慮，從定性和定量兩個角度指出現(xiàn)有的考核指標以及權(quán)重存在的不合理之處。3、問卷調(diào)查法，把設計的調(diào)查問卷發(fā)放給公司銷售部和各地辦事處銷售人員填寫，根據(jù)調(diào)查問卷的統(tǒng)計結(jié)果，結(jié)合公司銷售人員績效考核的現(xiàn)狀，分析公司銷售人員績效考核體系存在的問題以及原因。

三、公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀分析

（一）績效考核現(xiàn)狀。公司基層銷售人員的績效考核主要由直接上級進行評估，從工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作能力三個方面進行考核，考核成績實行百分制，其中工作業(yè)績77，工作態(tài)度7分，工作能力16分，其中工作態(tài)度、工作能力主要由人力資源科進行考核，工作業(yè)績由直接上級進行考核，工作業(yè)績的二級指標有銷售完成率、回款完成率、客戶滿意度、客戶拜訪、出勤率等，工作態(tài)度的二級指標主要有周總結(jié)、責任感等，工作能力的二級指標有專業(yè)知識、分析判斷能力、溝通能力、靈活應變能力等。

（二）績效考核滿意度分析及存在問題。績效考核滿意度調(diào)查采用結(jié)構(gòu)式問卷，主要是調(diào)查員工對公司原有績效考核制度的了解程度及滿意程度，同時也從員工角度了解其對績效考核的意見和看法，涉及績效考核的指標、主體、周期、方法、反饋等方面，通過對收回的有效問卷進行數(shù)據(jù)分析，總結(jié)出其中績效考核存在的問題。

通過對收回的有效問卷進行數(shù)據(jù)分析，同時結(jié)合訪談的記錄，我得出了以下分析結(jié)果：1、公司現(xiàn)行的績效考核體系并沒有得到廣泛學習和宣傳，銷售人員對現(xiàn)有績效考核體系不太了解和有些了解的人員有很多，占到了所有人員的76%，了解和完全了解的約只有24%；2、考核制度對大多數(shù)員工是缺乏激勵效果的，認為目前績效考核體系有較強激勵效果的銷售人員只有約21%；3、績效考核缺乏反饋，對自己績效考核結(jié)果了解的員工占15%；4、績效指標不合理，有48%的員工對績效指標的制定程序不了解，由51%的員工認為績效指標是不合理的；5、考核周期設置不當，約42%的員工認為考核周期過短，37%的員工認為考核周期過長，21%的員工認為考核周期適中

四、公司績效考核改進方案

（一）績效考核改進思路。績效考核的改進要遵循以下原則：1、績效指標體現(xiàn)公司戰(zhàn)略原則；2、個人績效與團隊績效并重原則；3、定量考核與定性考核相結(jié)合原則；4、績效考核指標具有針對性準原則；5、差異化原則。

本文為了能夠針對銷售人員設計一套實用、有效、具有針對性的績效考核體系，主要用采用以下的設計步驟：1、找出績效指標，完成績效指標的選取、指標數(shù)據(jù)的采集和指標的確定等等。2、利用AHP法，即層次分析法確定各關鍵績效指標的權(quán)重。3、制定考核配套方案。績效管理體系的設計之后，為了保障績效考核的順利實施提出一些保障措施，也給出績效考核結(jié)果的應用領域。

（二）績效考核改進具體措施。1、績效考核主體的確定。為了盡可能避免因考核主體的偏差而導致的不合理，在績效主體的確立上，對于一些硬性指標，如銷售完成率、回款完成率等，采取由直接上級或相關部門人員考核的方式，但對于軟性指標，如工作能力、工作態(tài)度等，對要盡量使考核主體多元化，可以采用360度績效考核中的同事、上級、下級、自己、客戶五個評價主體。公司基層銷售人員的績效考核主體：上級評價、同事評價、自我評價和客戶評價的的權(quán)重設置分別為60%，20%，10%和10%；2、績效考核方法的確定。根據(jù)績效考核體系的設計方案以及流程，我們要對工作態(tài)度、工作能力等軟性指標進行考核，所以360度績效考核是不可缺少的，另外為了更好地體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，將組織目標與個人目標有機結(jié)合，通過對各種銷售人員績效考核方法的研究和比較，學習和借鑒國內(nèi)外知名企業(yè)的基礎上，選擇了“基于BSC的KPI關鍵績效指標考核方法”；3、績效考核指標提取及權(quán)重確定。本文采用魚刺圖法提取考核指標，采用AHP法確定指標的權(quán)重，結(jié)果如下：

（三）績效考核周期確定

在借鑒優(yōu)秀公司的銷售人員考核周期的設定，我們將金億來石油機械有限公司的績效考核周期分為月度（一個半月）、季度、半年相結(jié)合的績效考核周期方式。部門經(jīng)理每個季度（三個月）考核一次，每次考核時間為下一季度前五個工作日內(nèi)，基層銷售人員每一個半月考核一次，每次考核時間為后一考核周期的前五個工作日。

（四）績效考核反饋與結(jié)果應用

除了績效考核周期容易被忽視外，績效反饋也是被容易忽視的一個環(huán)節(jié)。鑒于公司的規(guī)模，我們可以選取5―10人成立專門的績效考核反饋小組，負責對銷售人員進行績效反饋，每次反饋都要做好記錄，并將這些記錄進行標號，這些記錄可以作為公司改進績效考核方案的依據(jù)，具有很好的指導意義。

五、創(chuàng)新與展望

（一）結(jié)論

本文的創(chuàng)新之處在于：（1）在權(quán)重分配時，采用了較為科學的方法―層次分析法，使得權(quán)重分配更為合理客觀（2）績效指標提取時，本文采用平衡計分卡與關鍵績效指標相結(jié)合的方法，二者進行優(yōu)勢互補，考核方法更加完善

篇(6)

關鍵詞：煙草行業(yè) 績效考核 問題 對策研究

1.基層單位績效考核的意義

績效考核通常也稱為業(yè)績考評，是針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考評。績效考核作為一種有效的企業(yè)管理手段，在企業(yè)管理中發(fā)揮著非常重要的作用，是企業(yè)人力資源管理的核心。績效考核是企業(yè)管理的“重頭戲”，但它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。

2.基層單位績效考核現(xiàn)狀

煙草行業(yè)作為大型國有企業(yè)，自十四大提出建立市場經(jīng)濟體制后，經(jīng)過一系列的整改，逐步擺脫了計劃經(jīng)濟體制的制約，推行現(xiàn)代企業(yè)制度。在管理方式上，引進了在西方企業(yè)管理中被奉為“圣經(jīng)”的績效管理，但由于計劃經(jīng)濟體制殘留下的一些管理問題，國有企業(yè)績效管理大都流于形式，沒有能充分打破績效考核“平均主義” 的桎梏，從而導致最終是為了薪酬的分配而進行績效管理。在實施績效考核時，出現(xiàn)不同問題在所難免，重要的是要在過程中思考,找到問題的所在,并對問題進行合理的分析,然后找到有針對性的措施方法來處理這些問題。只有清楚地分析問題的根源，根據(jù)企業(yè)的實際情況有針對性地、及時準確地采用適當?shù)姆椒ò芽冃Э己俗鰧嵶龊茫拍艹浞职l(fā)揮績效考核在提升企業(yè)核心競爭力中的巨大作用，更有效的促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，促進企業(yè)不斷健康持續(xù)發(fā)展。

3.基層單位績效考核中存在問題

一是重視不夠, 對績效考核的認識不到位。

雖然建立了績效《績效考核方案》，設立了績效考核委員會，成立了績效考核小組，但在思想上不夠重視，部分管理者缺乏角色意識。認為績效考核涉及扣分，最終需要和薪酬掛扣，太認真會影響被考核人的切身利益，是件得罪人的事。集中評審環(huán)節(jié)，分管領導及相關職能管理部門負責人由于各種原因，出現(xiàn)不能按制度要求進行集中評審現(xiàn)象；在績效考核開展環(huán)節(jié)，考核組成員出現(xiàn)不能按時參加、積極參與的現(xiàn)象。

二是宣傳不力,績效考核面臨認識誤區(qū)。

對績效考核工作宣傳、指導力度不夠，導致部分員工對績效考核工作認識不到位，產(chǎn)生一些負面的認識誤區(qū)。部分干部員工認為，績效考核是一項單獨的工作，一項附加的工作，屬于沒事找事，只是走走過場，與業(yè)務工作并無多大聯(lián)系，僅僅是一個兌現(xiàn)薪酬的依據(jù)，應付過去就好，因此對該項工作產(chǎn)生了抵觸和排斥情緒，認為比較難以完成的業(yè)務工作不在工作計劃中體現(xiàn)，考核指標不夠細化和量化，考核人員就難以查出問題，能打打插邊球最好。

三是更新不足,督查考評員知識有待完善。

煙草行業(yè)基層單位涉及的考核內(nèi)容比較廣泛，主要有烤煙生產(chǎn)收購、卷煙電訪營銷和基礎管理三個方面，這三方面的工作每年都有各自不同要求和考核標準。往往因為綜合督查考評員掌握的知識不夠全面，知識結(jié)構(gòu)沒有按時更新，不能全面的查找各部門存在的問題和不足。

四是運行不暢，部門對員工的考核不夠嚴謹。

部分部門對員工的考核不夠嚴謹，未制定考核辦法或考核辦法制定不科學、不合理，可操作性不強就實施考核，導致考核結(jié)果不公平，不能充分調(diào)動員工的積極性，甚至會挫傷員工積極性，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。

五是申訴不正常，缺乏正確的引導。

考評申訴工作執(zhí)行并不好：不是投訴很多，申訴不好處理，而是幾乎沒有申訴，這不正常，是不健康的考評狀態(tài)。申訴不是沒事找事，沒有申訴硬要員工去申訴。據(jù)調(diào)查，實際情況是，沒有投訴不等于員工沒有意見，而是不敢投訴，怕得罪人，怕被領導穿小鞋。大家雖然沒有公開的申訴，但私下牢騷怪話并不少。

4.積極探尋基層單位績效考核的有效途徑

一是加強重視，充分發(fā)揮人的主觀能動性。

首先進一步完善績效《績效考核方案》，通過培訓學習，思想上加大重視，充分發(fā)揮人的主觀能動性；其次是結(jié)合實際工作，制定科學、合理的工作目標，對工作目標盡量做到量化、細化，然后按照既定的工作目標逐項落實。在績效考核前，務必按制度要求進行工作計劃集中評審；在績效考核過程中，務必做到分管領導、相關部門負責人積極參與。

二是加大宣傳，正確認識績效考核工作。

通過宣傳指導，糾正績效考核獨立存在的錯誤思想，正確認識績效考核工作，在單位范圍內(nèi)樹立“以能力論才干、憑業(yè)績比高低”的業(yè)績觀。績效考核是企業(yè)管理中不可缺少的一項核心工作，它并不是可以獨立存在的，它需要充分結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營目標任務，以其他的相關工作作為基礎，考核只是最終的一個環(huán)節(jié)。堅決克服為了考核而考核、敷衍考核，全年一個等次的現(xiàn)象。

三是加強學習，建立一支專業(yè)化的綜合督查考評組。

加強學習，提高綜合督查員的綜合素質(zhì)。另外，建立一支專業(yè)化綜合督察考評組，由單位分管領導和烤煙生產(chǎn)收購、卷煙電訪營銷和基礎管理三個方面的專家組成，他們是最了解各部門工作要求和考核標準的，工作計劃有沒有漏項、實施過程是否符合要求、痕跡記錄是否完整，都可以通過他們的驗證，得到公平、公正、準確的結(jié)果。

四是健全制度，建立有效的部門考核方案。

建立有效的部門考核方案，設立合理的績效目標、明確的績效標準。各部門指定專人對員工進行績效輔導，做好客觀的績效記錄，定期督查員工績效改進情況，促進員工技能發(fā)展。只有在以上這些工作的基礎上，不斷的驗證績效考核方案的科學性、合理性，可操作性，讓員工看到客觀公正的考核結(jié)果，才能讓員工接受，才能充分調(diào)動員工的積極性，也才更有實際意義。

五是鼓勵申訴，給員工提供一個正常的反饋渠道。

員工績效申訴有一定難度，難點在于員工在投訴頂頭上司時有顧慮。但這個問題必須解決，只有解決好這個問題，才可能樹立績效考評的公信力。因此，在建立績效管理體系之初，企業(yè)就要高度正視員工考評申訴問題，正確引導，重在開個好頭。分管領導教育中層干部要有顆平常心，鼓勵員工維護自己的權(quán)益，打消顧慮。要讓中層干部理解：員工申訴是他們的權(quán)力，就算出現(xiàn)什么差錯也在所難免，糾正就好，如果沒有錯，通過申訴澄清不是更好？有則改之，無則加勉；人的天性是“不平則鳴”，不給員工正常渠道，他會通過非正式渠道“鳴”，負面作用反而很大。

參考文獻：

篇(7)

績效考核是人力資源管理的重要手段之一，為實現(xiàn)企業(yè)的既定目標，許多企業(yè)，特別是煙草企業(yè)，通過績效考核對員工工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作成果進行量化，通過對完成目標任務的跟蹤、資料收集，結(jié)果分析，衡量目標任務實現(xiàn)的可靠程度。公平、合理的績效考核方案有利于企業(yè)目標任務的實現(xiàn)。

二、在企業(yè)管理中，如何開展績效考核

1.設定科學的考核指標和考核體系

通過集中本企業(yè)專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經(jīng)詳細介紹本單位目標指標、企業(yè)經(jīng)營狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來設定考核指標和考核體系，不應由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標相結(jié)合的指標體系，指標是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規(guī)范、有序、高效。

2.成立績效考核機構(gòu)

針對企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復雜的情況，企業(yè)在績效考核中要建立考核機構(gòu)。一是分層級抽調(diào)業(yè)務熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構(gòu)，負責各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀檢監(jiān)察等相關部門成立績效考核監(jiān)督管理部門，負責被考核部門、員工對績效考核認為對考核標準的運用不當、有失公平審查和處理。三是成立考核領導小組，全面領導績效考核，審定績效考核方案，負責績效考核爭議或申訴的最終裁決。

3.定期實施績效考核

要充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設置月度、季度、半年和年度績效考核。

4.開展績效考核分析

通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標任務的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標，有針對性地考核企業(yè)各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經(jīng)營指標開展工作。

三、現(xiàn)行績效考核應注意的問題

每個企業(yè)都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應注意：

1.建立科學性、系統(tǒng)性和精確程度高的評價標準

2.制定操作性強的績效考核標準

堅持考核標準達到準確量化，盡量使用數(shù)量表示和計算；考核標準要反映修定的生產(chǎn)技術和管理水平，在行業(yè)應當有前瞻性，使員工每項績效指標的考評結(jié)果不出現(xiàn)嚴重的偏差；針對不同的崗位以及承擔本崗位工作的所有被考評人員的素質(zhì)特點制定績效考評標準。

3.做好關鍵績效指標的設定

第一，選擇關鍵績效指標應當是可以定量和行為化，對組織目標不斷增值，各個指標有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關鍵業(yè)績指標，各部門圍繞單位總目標進行制定部門目標任務，各崗位圍繞部門目標制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關鍵績效模塊，把關鍵績效模塊層層分解為關鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵績效標準。第三，審核關鍵績效指標，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個考評者的考評結(jié)果一致，關鍵績效考核指標的完成為工作完成的80%以上，關鍵績效考核指標和考評標準應可操作性強。

四、如何將員工績效考核結(jié)果應用在企業(yè)管理管理中

1.確保績效考核結(jié)果的準確性

一是建立績效考核反饋制度。考評部門或考評員要將績效考核結(jié)果告訴被考核部門或員工，并開展績效考核面談，指出成績明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立績效考核公開、審查制度，單位應該在內(nèi)部網(wǎng)、單位公示欄中定期公布績效考核結(jié)果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。三是建立績效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對考核結(jié)果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正，或認為對考核標準的運用不當、有失公平的申訴。

2.將績效考核結(jié)果應用到企業(yè)管理中